互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購對策范文

本站小編為你精心準(zhǔn)備了互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購對策參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要:在分析互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)面臨問題的基礎(chǔ)上，通過對互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)的并購環(huán)境進(jìn)行PEST分析，發(fā)現(xiàn)安定的社會局勢為互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)營建了良好的競爭環(huán)境，經(jīng)濟(jì)扶持政策為企業(yè)整合與產(chǎn)品服務(wù)供給轉(zhuǎn)型提供了發(fā)展機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)、移動端用戶數(shù)量大幅上漲為其奠定了有力的用戶支持，支付方式便捷化提高了交易效率、提升了用戶旅游體驗(yàn)。又通過對攜程并購的案例分析，發(fā)現(xiàn)其于2010年通過協(xié)議收購、股份式收購和定向增發(fā)進(jìn)行一系列的并購之后，實(shí)現(xiàn)了凈利潤和銷售凈利潤的上漲、營收能力增強(qiáng)、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均呈增長態(tài)勢的良好效應(yīng)。借鑒攜程的成功經(jīng)驗(yàn)，最后提出了互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購的策略建議。

關(guān)鍵詞:在線旅游;互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè);企業(yè)并購

新時代下，網(wǎng)絡(luò)已影響到我們生活的方方面面，為大力融合“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”，我國制定了相關(guān)方針政策，利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造新興旅游產(chǎn)品、升級服務(wù)效能，增強(qiáng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)(OineTravelAgent，OTA)由此應(yīng)運(yùn)而生。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)也因創(chuàng)新進(jìn)入瓶頸期、融資難、生存空間被壓縮、流量分布不均等而紛紛倒閉或被迫轉(zhuǎn)型。在激烈的市場競爭中，如何通過并購獲取更多的用戶資源、改變虧損現(xiàn)狀、實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，進(jìn)而推動我國互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)整體穩(wěn)步有序發(fā)展，則是當(dāng)前亟待解決的問題。

一、互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀

(一)互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)的盈利模式是依托周圍環(huán)境的改變，以自身的能力限定為基礎(chǔ)，制定自身適用的優(yōu)化戰(zhàn)略。而在線旅游仍處于萌芽期，行業(yè)指導(dǎo)的專業(yè)化還有待加強(qiáng)，對于盈利能力較弱的互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)盈利則是關(guān)鍵。如今的互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)盈利模式可簡單概括為“前店后廠”模式，即聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與旅游景區(qū)、酒店、航空等線下旅游資源。這種新盈利模式獨(dú)特的優(yōu)勢是盈利線路完整，高度信息化;企業(yè)成本小，運(yùn)營風(fēng)險小。其不足之處在于本身產(chǎn)品資源不足，無法掌控盈利額度;網(wǎng)絡(luò)溝通具有滯后性;網(wǎng)上支付風(fēng)險大［1］。

(二)互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)存在的問題

一是當(dāng)前資本市場融資信息不匹配、門檻較高，競爭力弱的小規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)資金缺口大、融資難，以往的紅包補(bǔ)貼、“一元住酒店”的“燒錢模式”難以為繼，紛紛面臨倒閉、破產(chǎn)。二是互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)自身對市場需求的反應(yīng)遲緩，創(chuàng)新意識、服務(wù)意識和技術(shù)競爭力薄弱。在線旅游業(yè)務(wù)范圍窄，門戶訊息更新遲緩;線下資源相對貧乏，旅游產(chǎn)品新意匱乏;服務(wù)難以做到一步到位，缺少人性化;信用卡等在線支付方式使個別消費(fèi)者預(yù)訂受限;缺少主營業(yè)務(wù)作支柱，無法獨(dú)具特色、形成賣點(diǎn)。三是在線旅游業(yè)總體素質(zhì)不高。用戶消費(fèi)意識淡漠，整體在線消費(fèi)支付環(huán)境尚不完善;相應(yīng)行業(yè)秩序有待調(diào)整，服務(wù)低效;資源集中程度較低，業(yè)內(nèi)體制不完備;產(chǎn)品粗放，服務(wù)層次低［2］。

二、互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購行為分析

(一)企業(yè)并購動因PEST分析

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(Politicc)，E是經(jīng)濟(jì)(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(shù)(Technology)。在分析一個企業(yè)的經(jīng)營活動背景的時候，可以通過這四個因素來進(jìn)行分析。

1.政治環(huán)境分析。對內(nèi)，我國多項(xiàng)指導(dǎo)意見、管理?xiàng)l例，規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)業(yè)務(wù)，全力打造在線旅游大眾服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺，聯(lián)合多部門共同治理在線旅游市場非法行為，為互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)營建良好競爭環(huán)境。對外，我國借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展旅游以改善國內(nèi)投資環(huán)境、引進(jìn)外資;遵循和平共處、平等互惠原則，與他國在旅游方面達(dá)成多項(xiàng)合作、開拓旅游市場。根據(jù)2015年中國旅游統(tǒng)計(jì)公報顯示，國內(nèi)旅游人數(shù)40億人次，收入3.42萬億元人民幣，分別比上年增長10.5%和13.0%;入境旅游人數(shù)1.34億人次，實(shí)現(xiàn)國際旅游收入1136.5億美元，分別比上年增長4.1%和7.8%;中國公民出境旅游人數(shù)達(dá)到1.17億人次，旅游花費(fèi)1045億美元，分別比上年增長9.0%和16.6%;全年實(shí)現(xiàn)旅游業(yè)總收入4.13萬億人民幣，同比增長11%。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。一是根據(jù)馬斯洛需求理論，人們生活水平提高時，其需求層次也會提升。當(dāng)前我國GNP連年上漲，國民收入持續(xù)增加，人們的旅游消費(fèi)水平也在不斷提升，使得在線旅游和移動旅游成為趨勢。二是人民幣國際地位提高，出境游價格大打折扣，而我國也正在發(fā)展為世界最大的客源市場;基礎(chǔ)交通尤其是高鐵的迅速普及極大地便利了人們的出行，助推了國內(nèi)旅游業(yè)迅速成長。三是財(cái)政支出加強(qiáng)了對在線旅游的支持力度，恰當(dāng)?shù)呢泿耪吒档土似髽I(yè)成本。這些扶持政策的出臺，也為互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)整合與產(chǎn)品服務(wù)供給轉(zhuǎn)型提供了機(jī)遇。

3.社會文化環(huán)境分析。人們的審美、社交、求知等需求突顯，小長假、帶薪休假催生短途旅游熱潮，各種旅游文化節(jié)、主題旅游活動更刺激著人們的旅游欲望。當(dāng)前的在線旅游用戶群體學(xué)歷高、收入高、年齡低，通常消費(fèi)實(shí)力較強(qiáng)，旅游需求旺盛，對新型媒介適應(yīng)快;而酒店、餐飲客運(yùn)量增加，有效提升了旅游的服務(wù)水平及基礎(chǔ)配置。另外，在線旅游業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級階段，互聯(lián)網(wǎng)、移動端用戶數(shù)量迅猛增加，為互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)奠定了有力的用戶支撐。

4.技術(shù)環(huán)境分析。互聯(lián)網(wǎng)、移動端空前成熟，旅游資訊得以快速傳播，使人們對世界各地都有了更深入的認(rèn)識，人們可以利用手機(jī)、電腦直接在網(wǎng)上搜索旅游攻略，制定個人出行方案，從而擺脫旅行團(tuán)的限制，使自助游成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)。支付方式便捷化提高了交易效率，提升了用戶旅游體驗(yàn);而旅游配套設(shè)施的生產(chǎn)和各類大型主題游園的建設(shè)，如上海迪士尼公園和深圳世界之窗等，更是實(shí)現(xiàn)了旅游產(chǎn)品的多樣化。

(二)互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購目標(biāo)

第一，增加自身的利潤。傭金降低，攜程、藝龍等互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)的利益受到航空、酒店供應(yīng)商打壓，因此攜程、藝龍等積極收購上游供應(yīng)商，如攜程增持如家、漢庭股份，利用雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)來整合整個旅游市場的資源。第二，互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)通過并購來豐富其產(chǎn)品、改善產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)立設(shè)計(jì)。通過并購可以迅速對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行提質(zhì)增效，提升企業(yè)核心競爭力。第三，出于對自身未來的考慮，拓展國際業(yè)務(wù)。開展對國外在線旅游的并購，為實(shí)現(xiàn)全球化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)［3］。

(三)互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購現(xiàn)狀

為增強(qiáng)自身競爭力、搶占市場、規(guī)避資產(chǎn)風(fēng)險、形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，我國互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)正在積極參與并購、整合各種資源［4］。一是互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)旅游，對旅社、酒店等實(shí)體門店，上游旅游供應(yīng)商進(jìn)行并購。如攜程在2010年3月收購了漢庭8%的股份及建國酒店15%的股份;藝龍于2010年5月并購了陽光旅游網(wǎng)和遠(yuǎn)游網(wǎng)，12月并購了去哪兒網(wǎng)20%的股份。攜程多針對實(shí)體旅社和酒店進(jìn)行并購，以開發(fā)度假業(yè)務(wù)、拓展產(chǎn)業(yè)鏈，同時又致力于香港、臺灣實(shí)體旅社的并購，獲取新的利潤源;藝龍則針對線上酒店并購，以期成為酒店訂購業(yè)務(wù)上的業(yè)界巨頭［5］。二是實(shí)體旅游機(jī)構(gòu)對互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)控股，將自有資源放到網(wǎng)絡(luò)平臺，特價出售酒店、機(jī)票、旅游產(chǎn)品組合。如香港中國旅行社下設(shè)了網(wǎng)絡(luò)平臺芒果網(wǎng)，利用該網(wǎng)站整合了用戶流量，聚集旅游資源，發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)高效、便捷的整合優(yōu)勢。

三、案例分析:攜程旅游的企業(yè)并購

目前，我國旅游業(yè)呈現(xiàn)出線上線下融合新態(tài)勢，一方面互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)繼續(xù)深化供應(yīng)，加強(qiáng)資源覆蓋;另一方面線下旅游資源運(yùn)營商以資本或戰(zhàn)略合作積極強(qiáng)化在線業(yè)務(wù)。正是互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)對并購的選擇促成了如此融合趨勢，而攜程旅游就是互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購的典型案例，并購涵蓋面之廣、方式之多使其成為OTA巨頭，與阿里巴巴、新美大形成三足鼎立的局面。

(一)攜程并購策略的選擇

1.股票市場協(xié)議收購。攜程于2010年3月簽署正式協(xié)議收購首旅建國15%和漢庭8%的股份。漢庭曾向美國證券交易所提交IPO申請，最初計(jì)劃融資5000萬美元，后因攜程參與，計(jì)劃融資額現(xiàn)已達(dá)1.27億美元，以每股10.25～12.25美元進(jìn)行交易。攜程根據(jù)收購協(xié)議購買漢庭720萬股，之后攜程將占漢庭約8%的股權(quán)。攜程與另一上游酒店香港北極星有限公司簽署了合作方案，收購其手中15%的首旅建國股份，并規(guī)定攜程仍有向北極星再購得首旅建國另10%股份的權(quán)利。

2.股份式收購。股份式收購是指收購被并方股東的股份來掌控被并方。2010年2月，攜程宣告其將以約8800萬美元收購香港永安旅游90%的股份，這是其以5000萬美元收購如家股份、增持易游網(wǎng)股份，并購實(shí)體旅社后的第二次出手。此次收購后攜程將開發(fā)境外游項(xiàng)目，開拓國際旅游業(yè)務(wù)。

3.定向增發(fā)。定向增發(fā)是指被并方向特定投資者非公開發(fā)行股份。如家在2010年向攜程定向發(fā)行700多萬股普通股，以每股6.65美元、總計(jì)5000萬美元成交，至此攜程持有的如家股權(quán)將增至18%，而之前攜程已公開購持如家688.63萬股普通股。如家之所以得到攜程青睞是由于其經(jīng)濟(jì)型酒店市場發(fā)展?jié)摿Υ蠹靶袠I(yè)翹楚的地位，攜程也得以共享經(jīng)濟(jì)收益。酒店預(yù)訂始終是攜程的重要業(yè)務(wù)之一，但因其收取的傭金多，其他酒店均開始構(gòu)架自有直銷渠道，由此可見，攜程直接掌握酒店業(yè)務(wù)延伸自身產(chǎn)業(yè)鏈具有戰(zhàn)略性意義。

(二)攜程并購績效分析

并購績效是影響并購行動的關(guān)鍵要素，亦是權(quán)衡并購策略是否得當(dāng)?shù)氖滓獦?biāo)準(zhǔn)。本文將通過羅列、比對攜程并購前后的財(cái)務(wù)比率，評估其并購效果和影響［6］。

1.償債能力。被并方短期內(nèi)獲利較慢，主并方需在并購中給予協(xié)助，資金回籠耗時長，財(cái)務(wù)壓力大，進(jìn)而影響到互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)的償債、財(cái)務(wù)能力。目前互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)均呈低利潤發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而融資和本金的規(guī)模卻不斷增大。2009－2015年攜程償債指標(biāo)如表1所示。攜程流動比率雖一直大于1卻逐年下降，資產(chǎn)負(fù)債率在正常范圍內(nèi)，說明其償債能力偏好，財(cái)務(wù)風(fēng)險偏低，有利于擴(kuò)大籌資規(guī)模、利用財(cái)務(wù)杠桿增加所有者獲利能力。而2015年其流動比率跌至1.21，速動比率低至0.98，資產(chǎn)負(fù)債率為46.41%。由此可見之前的并購并未對其短時間的償債能力帶來過分壓力，然而1.21的流動比率仍說明其單位流動負(fù)債對應(yīng)的流動資產(chǎn)不能很好地保證支付，償債壓力相對增大。

2.盈利能力。來自藝龍、途牛、去哪兒等競爭者的壓力威脅到攜程的產(chǎn)品線并使其變?yōu)榱觿荨橛瓚?zhàn)對手，攜程采取特價銷售、增強(qiáng)宣傳力度以搶占市場，營運(yùn)成本漲勢迅猛，造成高收益、高成交量、低利潤的局面，更在2014年首度出現(xiàn)季度虧損。2009－2015年攜程盈利指標(biāo)如表2所示。2012－2014年，攜程凈利潤下降，說明其在虧損經(jīng)營，銷售收入的獲利能力較低;凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率在2014年跌至最低點(diǎn)，分別為0.88%、1.25%，說明其運(yùn)用投資者資本獲益能力下降，股東權(quán)益受損嚴(yán)重，盈利能力整體較低。利潤總額減少、運(yùn)營開支迅速增加迫使攜程加速聚集上游資源。在對去哪兒、藝龍進(jìn)行新一輪收購后，攜程的盈利能力開始有所好轉(zhuǎn)。2015年第三季度開始恢復(fù)盈利，營銷、管理等支出減少，凈利潤增長率猛升，凈資產(chǎn)收益率同銷售利潤率也在逐步提高，凈利潤達(dá)到24億元。其中機(jī)票收入同比增長高于酒店，度假業(yè)務(wù)增收明顯、在總營收的比例上升，并購協(xié)同效應(yīng)凸顯。

3.發(fā)展能力。2009－2015年攜程發(fā)展指標(biāo)如表3所示。攜程在2012、2014年的凈利潤為負(fù)增長，而2015年大幅增加;總資產(chǎn)規(guī)模始終在擴(kuò)大，凈利潤增速明顯小于總資產(chǎn)，總資產(chǎn)收益率將會持續(xù)下跌。由此可見，隨著近年來凈利潤增加和銷售凈利率的提高，攜程營收能力增強(qiáng)，盈利模式收效顯著、發(fā)展勢頭較好，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)良好，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均呈增長態(tài)勢，預(yù)計(jì)未來的運(yùn)營情況十分樂觀［9］。雖然之前的價格戰(zhàn)消耗了攜程大量資本，而攜程仍能在2013年發(fā)行出價值8億美元的5年期可轉(zhuǎn)債，說明其運(yùn)營現(xiàn)金仍充足，財(cái)務(wù)彈性空間大，有足夠現(xiàn)金可用于兼并收購競爭對手，以增強(qiáng)競爭力、擴(kuò)大市場份額。攜程目前憑借其核心業(yè)務(wù)依舊可以為自己帶來成長壯大的資金，而其收購目標(biāo)則多針對技術(shù)、服務(wù)，如在2016年初，攜程參投了印度第一大OTA———美心旅行，還在日本、韓國、新加坡成立了分公司，海外游成為其業(yè)務(wù)上新的增長點(diǎn)。

四、互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)并購的對策建議

(一)合理布局縱向并購，提高旅游質(zhì)量

旅游屬于享受化體驗(yàn)，體驗(yàn)品質(zhì)的好壞影響用戶的去留。要解決與用戶間的信息不匹配、提升用戶體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)應(yīng)提高并購準(zhǔn)入門檻，充分考察縱向并購的目標(biāo)企業(yè)，對上游供應(yīng)商的業(yè)務(wù)能力水平進(jìn)行嚴(yán)格審驗(yàn)，把控準(zhǔn)入關(guān)，向上游并購以直接參與到對上游供應(yīng)商的服務(wù)管控;建立供應(yīng)商等級評價體系和考核制度，根據(jù)用戶反饋對上游供應(yīng)商進(jìn)行打分，對其服務(wù)與管理進(jìn)行定期考核，倒逼供應(yīng)商提升服務(wù)水平;設(shè)立補(bǔ)償制度，用于賠償因未履行承諾而使用戶蒙受的損失;及時處理用戶投訴，對下游終端用戶做出較好的服務(wù)質(zhì)量保證，以贏得廣大用戶、提供良好的用戶體驗(yàn)。

(二)并購移動端企業(yè)，優(yōu)化在線服務(wù)

隨著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的成熟，來自移動端的用戶及訂單正逐步演變?yōu)樵诰€旅游的又一增長點(diǎn)。因此，擴(kuò)大對移動端的投入、提升移動客戶端質(zhì)量，是保持用戶粘性、保證訂單量的關(guān)鍵。互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)應(yīng)加大對移動客戶端的并購力度或自行開發(fā)移動客戶端，采用O2O模式，利用移動端展示、線下體驗(yàn)的方式提升整體服務(wù)，引導(dǎo)用戶自主體驗(yàn)、自助下單消費(fèi)，優(yōu)化在線服務(wù)，及時為用戶解答疑問、提供旅游方案，避免用戶流失，提升用戶旅行體驗(yàn)，從而獲得良好口碑;同時與第三方支付企業(yè)或其他垂直搜索引擎在移動端進(jìn)行交叉促銷活動，提升在移動端市場的影響力與號召力，從而吸引移動端用戶群體，獲取更多用戶流量。如飛豬旅行與支付寶的合作，不僅增加了其移動廣告收入，更豐富了其盈利模式。

(三)創(chuàng)新并購對象，提供個性化產(chǎn)品

針對并購目標(biāo)單一、產(chǎn)品低端等問題，互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)新并購對象，為自身配備專業(yè)化的運(yùn)營和產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，利用大數(shù)據(jù)等分析客戶的選擇偏好，聚集自身資源優(yōu)勢，細(xì)分在線旅游市場和用戶群體，將并購的目標(biāo)企業(yè)從酒店等向高端旅游供應(yīng)商和旅行社轉(zhuǎn)移，開展多樣化、差異化并購，完善自身產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)現(xiàn)在線旅游規(guī)模化運(yùn)作;同時注重個性化旅游產(chǎn)品的研究與開發(fā)，共同打造高端旅游項(xiàng)目，增加旅游產(chǎn)品的精神設(shè)計(jì)，如登山、攀巖等;對用戶需求進(jìn)行歸納整合并提煉共性，提供精細(xì)化服務(wù)和相對標(biāo)準(zhǔn)化的定制產(chǎn)品。

(四)完善并購體系，規(guī)避并購風(fēng)險

在做好并購布局的同時，更要重視并購風(fēng)險的規(guī)避。互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)應(yīng)建立完備的并購系統(tǒng)，具體包括整體評價被并方、資產(chǎn)估值、并購支付手段、并購資金來源及之后的整合等。同時制定科學(xué)完整的并購方案，全面合理分析被并方的經(jīng)營模式、營運(yùn)能力和未來走勢，做好盡職調(diào)查，尋求注冊會計(jì)師、評估師等專業(yè)人員團(tuán)隊(duì)幫助，了解和分析目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價值、盈利能力等重要指標(biāo)，對目標(biāo)企業(yè)的或有事項(xiàng)、質(zhì)押擔(dān)保等特殊事項(xiàng)給予重點(diǎn)關(guān)注。互聯(lián)網(wǎng)旅游企業(yè)還應(yīng)視自身財(cái)務(wù)狀況靈活地選取支付手段，如杠桿并購、聯(lián)合并購及換股合并的方式，盡可能提高并購效率，減少時間成本與并購風(fēng)險。

參考文獻(xiàn):

［1］端木海.分析旅游業(yè)電子商務(wù)商業(yè)模式———以攜程、去哪兒、途牛為例［J］.旅游縱覽(下半月)，2014(6):78－80.

［2］鄧寶瀅.國內(nèi)在線旅游的發(fā)展現(xiàn)狀、問題和趨勢綜述［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012(31):154－155.

［3］熊曉琳.“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”企業(yè)的并購效果分析———以攜程為例［J］.對外經(jīng)貿(mào)，2016(5):109－110.

［4］韓博宇，邱志潔，章夏哲.攜程與去哪兒合并對我國在線旅游行業(yè)的影響分析［J］.中國市場，2016(8):167－168.

［5］張熠.競爭還是聯(lián)盟，企業(yè)該何去何從———基于攜程收購去哪兒的案例研究［J］.重慶科技學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，2016(6):50－54.

［6］姚婷.從財(cái)務(wù)分析角度看攜程、去哪兒的合并［J］.時代金融，2016(21):210－211.

［7］王一棣，田高良，韓潔.關(guān)聯(lián)并購的并購績效研究———基于現(xiàn)金流視角［J］.經(jīng)濟(jì)問題，2017(5):110－116.

［8］潘穎，聶建平.基于因子分析的上市公司并購績效差量評價［J］.經(jīng)濟(jì)問題，2014(1):115－118.

［9］段正梁，危湘衡.旅游企業(yè)多元化并購類型與長期績效的關(guān)系———以2002－2008年中國旅游上市公司為例［J］.旅游學(xué)刊，2013(2):86－93.

作者：楊國佐1；李達(dá)2；張峰3；郭雨涵4 單位：1.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2.上海師范大學(xué)天華學(xué)院，3.北京聯(lián)合大學(xué)管理學(xué)院，4..中國銀行