中興通訊內部控制問題探討范文

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摘要：通過coso內部控制五要素對此次中興通訊被制裁事件中所反映出的中興內部控制問題進行簡要分析，并針對其內控所反映出的問題提出了一些改進建議。

關鍵詞：五要素；中興通訊；內部控制

2015年3月5日我國正式提出實施制造強國戰略第一個十年的行動綱領《中國制造2025》，到2025年實現邁入制造強國行列。作為我國最大的通信設備上市公司，全球第四大手機生產制造商。中興通訊在“智能制造2025規劃”中扮演著不可或缺的角色。而于2018年4月16日，美國商務部宣布禁止美國企業向中興通訊銷售一切產品，時間長達7年，直到2025年3月13日，禁令立即生效。此禁令不僅對中興來說是一個致命的打擊，同時對我國政府和產業界也是一個警示。而此次中興事件的起因以及后續的發酵無一不讓人看到中興所存在的嚴重內部控制問題。

1中興通訊股份有限公司概述

中興通訊股份有限公司，簡稱中興通訊（ZTE），成立于1985年。1997年深交所A股上市，2004年港交所H股上市。主要產品包括：2G／3G／4G／5G無線基站與核心網、IMS、固網接入與承載、光網絡、芯片、高端路由器、智能交換機、政企網、大數據、云計算、數據中心、手機及家庭終端、智慧城市、ICT業務，以及航空、鐵路與城市軌道交通信號傳輸設備。全球領先的綜合通信解決方案提供商，中國最大的通信設備上市公司，全球第四大手機生產制造商。全球員工人數截至目前已達8萬多人。

2“中興事件”回放

20世紀90年代，美國對中國企業實行全面高技術封鎖。但隨著中美經濟的相互融合，美國對中國的技術控制實際放松了，中興、華為等，漸漸得到美國的特許，或者說開了綠燈。但美國對技術轉口到伊朗、朝鮮、蘇丹等國家，仍有著嚴格的限售令。在此背景下，2010年中興通過其在北京注冊的空殼公司－北京八星國際貿易有限公司，向伊朗倒賣了大量美國禁運的IT軟硬件以及軟件技術，價值1．3億美元。2012年，此事被中興內部員工美國分公司的法律總顧問AshleyYablon舉報，美國FBI隨即開始調查，調查也發現了中興其他違規行為。2015年，美國正式起訴中興，中興高管拒絕出庭。2016年3月，美國就此事對中興進行技術管制（第一次技術斷供）。中興隨后更換管理團隊，新團隊與美國談判，庭外和解。美國因此對中興采取“臨時延長出口期限”的辦法，繼續放行對中興的芯片等供貨，同時要求中興整改。2017年3月，＇貿易強人＇特朗普上臺還不到3個月，美國商務部終于公布了一份薄薄的調查報告，認定中興通過非法采購美國零部件和軟件，將其安裝到中興的設備中運到伊朗。中興的這一行為，直接違反了美國的出口禁令，罰款總額近12億美元。2018年4月，美國商務部以中興違反了美國限制向伊朗出售美國技術的制裁條款宣布對中興通訊執行為期7年的出口禁令，并稱沒有扭轉的余地或協商的空間，要嚴格地等到7年后，才有望重啟協商。

3中興內部控制存在的問題

由以上“中興事件”回放中我們不難看出，中興集團內部存在著非常嚴重的內控問題。而這些問題也是導致中興走到今天這種局面的根本原因。我們將從內部控制的五要素來分析此次中興事件所反映出的內部控制問題。

3．1控制環境

控制環境是指一個企業的內部環境，包括經營作風、人事政策、責任會計、內部審計等。控制環境是其他要素的基礎。此次中興事件被爆的最大突破口來源于內部人員。事件被爆出后有媒體直接打出了“被自家律師送上“槍口”的中興”這樣的標題。“自家律師”AshleyYablon，是一個猶太裔的美國人。曾擔任華為的內部顧問，自2011年10月起成為中興美國分公司的法律總顧問。身為內部人，他對中興的灰色手段非常清楚。而中興可以說對他也是非常信任，將自己的伊朗違法行為交由他來處理，全然不在意伊朗和猶太人之間的宗教沖突、歷史隔閡。2012年5月2日，Yablon向FBI提供了大量中興與伊朗交易的證據報告，隨即FBI開始對中興進行調查。而由此可以反映出中興控制環境中存在著很大的隱患。首先是企業文化上：企業文化應是一種以人為本的文化，是一種促進利益相關者合作和信任的文化。而中興整個公司上至高層下至員工都缺乏基本的誠信感，不注重契約精神和遵守當地的法律。在2017年中興與美國達成第一次和解后，中興高層承諾將立即解聘4名涉事高管，并對其他35名中層員工進行處罰，包括降低獎金及提出警告。之后，中興僅開除了4名員工，其他35名涉案的員工非但沒有處罰，甚至還進行了內部表彰。誠信的缺失，才致美國最終選擇對中興的制裁。其次是人事上的，人事聘用考核不嚴格不慎重，聘用員工沒有經過全面考核，未考核員工的誠信以及國籍、宗教背景等綜合因素。眾所周知伊朗和以色列是世仇了，伊朗總統魯哈尼甚至在2013年上任時便通過媒體宣布“要將以色列這個國家從這個地球上消失”這種話。而中興卻選擇了猶太人來處理自己的伊朗事務。最后是內審環境不嚴格，早在問題發現之初沒有及時更正，甚至將自己的違法行為白紙黑字正式地寫進文件中。根據Yablon所提供的文件證明了中興高層有積極地設計規避策略，以便向受美國制裁的國家銷售通訊設備。控制環境作為保證內部控制有效執行的首要條件，其好壞直接影響到企業內部控制的遵循和執行，以及企業經營目標、整體戰略目標的實現。而中興“無效”的控制環境也正是此次事件爆發的一個導火索。

3．2風險評估

風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析、和風險應對。而企業的風險一般是由內部因素和外部因素所產生。中興存在的內部風險，主要有5個方面：（1）違背法律與契約精神違反美國限制向伊朗出售美國技術。（2）機密文件的管理：機密文件被放在共享平臺，只要是公司職員都可下載。（3）將自己的犯罪動機、實施計劃、參與同黨、事發后果、彌補策略白紙黑字的寫進正式文件中，且保密程度相當低。（4）文件撰寫問題：從Yablon提供的證據中可看到，中興先用“YL”來代稱伊朗，文件到后面便直接成了伊朗。（5）未對重要崗位人員簽訂保密協議，對泄露公司信息的應追究法律責任。外部風險：（1）芯片完全依賴美國。中興的通信設備的核心零部件中，基站有的零部件100％來自美國公司。國內外甚至根本沒有替代產品。若是美國對其實行制裁，中興自身基本無還手之力。此外部風險可以說是致命的了。（2）第二個外部風險則是來自于我們事件的另一個主人公—伊朗電信集團。中興集團最初被美國盯上并非因為Yablon所提供的證據，而是在2011年，伊朗電信公司高管在接受路透社采訪時曾炫耀：“西方制裁對伊朗通訊行業完全沒效果，我們依然能獲得全球最新通訊技術”。而當時繼英國之后，華為作為唯一的設備提供者也退出了伊朗市場。于是此番言論引起了路途社的關注，繼而引起了FBI的關注。在風險評估方面，中興的目標設定可以說是非常明確了—獲得伊朗的“小利”；而在風險識別、風險分析、和風險應對方面，通過Yablon所提供的文件，可以看出中興深知向受美國制裁的國家銷售通訊設備的風險，也分析了其在執行項目風險以及其他分析，最后設計了兩種避策略方案以便向伊朗出售設備。但深入分析可以看出，中興在風險評估方面的有效部分僅在于向伊朗出售設備上面，而上述的其他內外部風險，例如機密文件、內部員工，以及合作伙伴等問題都未考慮其內，不能完整全面地識別出潛在風險，必然不能保證其風險評估有效的運行。

3．3控制活動

控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。中興在面對三次危機時的應對策略：面對公司違規機密遭到內部員工泄密，中興僅僅只是指示員工刪除相關文件，而在中興方面嘗試刪除Yablon所掌握的信息之前，Yablon已將自己的電腦移交給FBI，用于“犯罪證據的保存”。面對美國的正式起訴，中興沒有意識到事情的嚴重性，且高管拒絕出庭。依美國法律其實就此已經可以對中興重罰了。終于達成協議后，8．92億美元的罰款倒在其次，美國更看重的是承諾，而中興卻公然違背協議。預見到了風險，也遇見到了風險，然而中興卻還抱著僥幸心理且毫無“還手之力”。由此可以看出，在控制活動中中興存在著嚴重的缺陷，缺乏重大風險的預警機制和突發事件的應急處理機制。

3．4信息與溝通

信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。此次“中興事件”雖無充分資料直接顯示中興在信息與溝通上存在的問題，但我們可以從其一系列的處理應對上看出來，中興在信息與溝通這個部分做得也十分差強人意。（1）企業內部之間：未建立一個良好的信息系統確保企業中每一個人都清楚地知道自己所承擔的職責。表現最明顯的則是法律部門。（2）企業外部之間：事發中中興并無相應的應對舉措，可見其并未咨詢所在地美國的相關機構自己該如何應對；以及其作為國企并未向國內相關機構部門反映了其真實問題以及詢問應對措施。

3．5內部監督

內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。此次事件，內部監督主要反映在內部高層的“知法犯法”。我們由Yablon所提供的“中興通訊股份有限公司文件報批（閱）表”中的各領導層級的簽字看出。此次“中興事件”非個人所為，而是由公司高層牽頭的系統性行為。而這些所有的行為是否存在著監督，內部高層和法律部分分別由哪些部門監督，還是說像大部分國企一樣監管不力或是根本沒有監管，我們不得而知。缺乏內部監督，透明度不足是此次中興事件所反映的問題。作為全球第四大、中國第二大通信設備制造商，其生死不僅關系到的公司自身的8萬人的就業，還有眾多上下游企業。而正如新華社所述：中興為了一點小利，一個小錯，導致的卻是一個世界級企業的毀滅。特別是在中美貿易階段，中興的一系列行為讓人不禁汗顏，而這件事件所引發的一系列思考也不僅僅局限于內部控制這一方面。

4“中興事件”的建議

4．1建立正確的風險文化和意識收益與風險是共存的，建立正確的風險文化和意識，不要因眼前的利益，而依賴于高風險業務，忽視從事高風險業務的高風險性。同時也應提高管理者的內部控制意識，將風險控制升華為企業文化。

4．2提高管理者的內部控制意識，加強內部監督從整個“中興事件”管理層的應對來看，管理層缺乏基本的內部控制意識。且事件之后的新聞會企業管理層甚至沒道歉沒認錯沒表態，只是一味地喊冤，把責任推給貿易戰，草草收場。如此管理層，中興國際化征程必然伴隨著曲折和不平，內部控制是公司治理的重要體現，也是向投資者，公眾和政府等傳達管理層管治，經營理念的重要渠道。提高管理者的內部控制意識，加強企業之間的內部監督，對于任何一個企業都是極為重要的。

4．3政府應加強對國有企業的監管，建立風險預警機制雖2016年國務院辦公廳了《關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》，但目前我國政府對國企的監管還并不完善，且缺乏一套可行的風險預警機制。因此相關政府部門應做好國企和國有控股企業風險控制的監管，形成問責文化，加大對問題企業的管理層的處理力度。

4．4加強核心技術的自主研發此次美國出具懲罰性的法案，背后的原因我們不去深究。但其對中興以及我國造成的影響確實值得我們深思。“智能制造2025規劃”“集成電路產業推進綱要”是我國內外企業必須堅決、堅持、堅定走下去的道路。通過貿易、引入外資，持續學習對手的技術和知識，是中國改革開放崛起的重要手段。

參考文獻

［1］白華．2015COSO內部控制結構之謎［J］．會計研究，2006：58－94．

［2］王竹泉，隋敏．2010控制結構＋企業文化：內部控制要素新二元論［J］．會計研究，2003：28－36．

［3］周明新，呂建軍．2008從一個案例淺談內部控制五要素［J］．中國高新技術企業，2010：37－38.

作者：劉思君 單位：湖北經濟學院