淺談后資管時代銀行理財經營及轉型范文

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摘要：文章以理財資管人的從業經驗作為基礎，探討在“后資管時代”中小銀行應如何修煉“理財資管內功”。建立并完善基于客戶需求的客群深度經營能力，完善產品體系，打造開放式的精選產品平臺，建立投資顧問為導向的營銷服務模式，強化產品投研團隊對前線銷售的技術支持。同時還要進一步完善流程建設，強化合規風險管理。

關鍵詞：理財資管人；后資管時代；精選產品平臺；經營轉型

縱觀古今，任何事物的出世、發展、成長、消亡都是與當期的時代背景、行業背景密切相關。中國銀行業的理財資管業務也逃不出這個自然規律，其出現、發展、興盛到現在的調整和未來的子公司轉型，與中國銀行業金融機構的生態變化密切相關，相輔相成。隨著理財資管新規及系列配套文件的出臺，銀行理財將走向何方成為各方熱議的焦點。但不管最終銀行理財最終走向何方，就當前，銀行理財在銀行業務經營板塊中的地位和發展規模，筆者認為，理財資管業務仍將是銀行，尤其是中小銀行絕不可放棄的一個市場，是中小銀行打造自己的特色品牌、提升客戶體驗度的重要手段和工具，更是銀行在客戶服務過程中有可能“彎道超車“的加速器。有鑒于此，有必要。立足當下，認真思考：為了迎接未來的挑戰和機遇，銀行尤其是中小銀行需要做些什么？如何做？本文將以筆者作為理財資管人的從業經驗作為基礎，探討在“后資管時代”中小銀行應如何修煉“理財資管內功”。自2017年11月“資管新規”的《征求意見稿》面世以來，關于銀行理財未來發展定位的討論、研究，不絕于耳，可謂百家爭鳴。而《理財監管辦法》和《商業銀行理財子公司管理辦法》的正式出臺，可以說，銀行業理財資管業務未來的發展規范框架已經搭建完成，剩下的就看各家機構如何用既定的基本框架來設計自家的理財資管板塊，從理財的定位，到客戶關系管理，從資產配置投資到投后運維，是改造，還是回爐再造。但無論如何定位、如何選擇，理財業務“受人托付、代客理財”的原則既定不可變，“破剛兌、凈值化”大趨勢不可逆；“勤練內功，強化自身修為”的基本根基不變，甚至更加重要。后資管時代，我們首先應當認清現實，明確資管行業的轉型是不可逆轉的趨勢，且是未來一段較長時期內的持續事項，而不是周期性趨勢，或是一股短暫的風潮，只要公司稍作調整就可以安然渡過；更要明白，靠兜售產品，已經難以為繼，必須要轉變對理財業務的認識和定位，只有客戶的需求才是我們締造產品的生命。同時，我們也不要懼怕去迎接未知的明天，對于明天，如前所述，我們并不是毫無抓手，毫無戰斗武器。為了明天，在今天，我們要保有積極的心態，審慎分析，強化優勢，慎對短板，既果斷應對新挑戰，又不錯過新環境帶來的新機遇。筆者認為，中小銀行要能在客群定位、產品管理、銷售模式等方面結合我們的比較優勢，提前做好準備，迎接資管時代。

一、建立并完善基于客戶需求的客群深度經營能力

城商行現行財富管理的客戶分層經營的體系中，不同客群的產品和服務嚴重同質化，收益回報的區分可能是唯一的區別，甚至是與同業機構競爭的主要手段。究其根源，還是與我們的客戶管理體系有關。我們習慣了讓客戶站到對立面，與客戶做博弈，而不是以客戶的需求、客群的共性作為我們為客戶提供產品、服務的基點。

（一）建立以“以客戶為中心”管理體系和產品理念摒棄“本位主義”的產品設計和服務模式，樹立“以客戶為產品設計和服務中心”的理念，精耕細作，尋找并鎖定目標客群，以客戶的價值需求為導向和產品設計的基石，圍繞“客戶價值”展開服務模式、服務渠道、資產配置策略和投資組合等產品要素的設計，并根據客戶需求的變化不斷優化、調整服務。

（二）細化客群的分層管理和服務標準，“一群一策”在客群的選擇上，我們需要依據自身的優勢和劣勢，進一步下沉分析，并選擇目標客戶，因為服務也是講究“門當戶對”的。首先，對自己有能力服務的客群層次要有清晰的認識和判斷。根據麥肯錫的數據統計和預測，2017年，富裕及以上家庭占財富統計人口的16%，掌握了中國社會財富的34%，而大眾富裕型客戶（100萬~300萬元）和一般客戶（100萬元以下）占財富統計人口的76%，財富占中國社會財富的66%。基于我們城商機構所掌握的資源、技術和服務能力，不建議將高精尖客戶作為我們的重點服務對象，而是鎖定大眾富裕和一般客戶的財富管理需求，以他們的價值定位作為我們資管業務的價值主張。其次，以客戶的生命周期所處的階段作為客戶分層管理的基礎，結合客戶的個人具體信息、投資風險偏好，以及財富管理訴求和財富資源進行二次分群。最后，在客戶分層管理的基礎上，以相應客群特有的金融需求和價值取向為服務的出發點，制定具有針對性的涵蓋產品組合、增值服務、營銷渠道和銷售配套的客戶經營策略。圍繞目標客戶的需求，建立客戶服務、管理體系，將理解并解決客戶需求作為我們服務的出發點和重點，最終實現與客戶的生態共享，協調發展。

二、完善產品體系，打造開放式的精選產品平臺

之前講過，對于中小銀行來說，現在是最好的一個時代，因為不斷增長的財富管理需求為我們提供了廣闊的市場藍海，因為客戶日趨多元的財富管理需求為我們提供了豐富的服務空間；但是，現在也是一個最艱難的時代，因為競爭日趨激烈，競爭對手日趨多元，競爭環境日趨復雜。為了在這個最好的時代，抓住契機，鞏固、穩定、壯大我們的客戶群體，我們需要不斷地豐富產品體系，滿足財富管理客戶日益多元化的產品需求。因為這是一個最艱難的時代，為了異軍突起，我們要不斷完善產品體系，強化發揮我們在響應機制、產品創新上的靈活性。我們要突破以預期收益型產品為主的單一產品體系，需要建立并完善投資運營和產品管理能力，打造一個開放、包容的精選產品平臺，實現一站式客戶產品體驗服務。

（一）建立和完善跨市場維度的投資能力1.強化債權資產的投資、運作能力。債權資產作為傳統貸款的延伸，是銀行理財資產的重點配置對象。多年的債權經營，使我們的風控體系對債權類資產項下的信用風險控制卓有成效，所以，我們應進一步強化自身在標準化債權資產和非標債權資產領域的投資、風控優勢。同時，轉變投資模式，驅動債券投資從目前的持有到期為主轉向交易型、策略型的投資模式，捉住經濟周期波動帶來的超額收益。另外，迎合“非標轉標“的趨勢，立足本經營區域內的實體經濟，以資產證券化為手段，充分發揮自身在經營區域內的客戶資源優勢，打造標準債權資產的創造能力和投資能力。2.建立適合自己的FOF/MOM投資能力。單一的債權類資產投資，已難以滿足客戶日趨多元的財富配置需求。而權益投資，外匯，衍生品，與我們所熟悉的債權投資無論是在邏輯上還是在投資決策上，都相去甚遠。正所謂“術業有專攻“，我們不見得所有的投資一定都自己投，在我們不熟悉的短板領域，可以借力管理，以合作投資規避投資盲點。但是，這個“借力”，建立在健全、完善的合格管理人甄選的能力和機制之上，以確保能選出合適的人幫我們做這些合適的投資。為了打造FOF/MOM投資能力，首先，我們必須提升宏觀分析和大類資產研究能力。這個能力可以分階段建設、提升，初期，可以采取外包或合作模式來打造，借助外部智力提升本行內部的投資能力。但最終，核心的投資決策團隊，必須要自建，外部支持做補充。只有如此，才能最終建立自己的投資能力，制定出符合自身客戶需求和業務發展需要的資產配置戰略。其次，是建立科學、完善的管理人甄選體系，要有完整的管理人準入門檻設置、清晰的產品準入標準、科學的篩選指標及決策機制。第三，建立嚴謹的投后管理，對產品能持續跟蹤、監控、預警，對產品、管理人進行動態調整。

（二）建立適合資管發展的風控體系和產品管理能力由于我們中小銀行理財管理的非獨立性及與銀行母體業務的千絲萬縷的關系，應該說，目前大多數城商行的理財風控管理與傳統信貸業務風控一脈相承，更有甚者是同一決策體系。傳統信貸業務更強調信用風險，但對非債權資產，信用風險很容易造成錯殺。因此，需要配合我們的產品配置模式和資產類型，建立適合我們理財發展階段的風控體系，打造與之相匹配的產品管理能力。

（三）完善并提升我們的產品定制能力一方面，不同的客群在同一階段會有不同的資產管理訴求；另一方面，即使是同一客群，在不同的生命階段，其資產管理訴求也各不相同。因此，未來，簡單的被動式的產品推送無法滿足客戶的需求，且因為選擇困擾，反而容易造成客戶的反感和離去。所以，我們應該充分利用金融大數據提供的信息，基于對客戶的投資目標以及風險偏好的分析，或日常流量路徑的分析，通過針對性的推送向客戶提出專業化、標準化的資產配置建議，在解決客戶財富選擇難題的同時，提升我們基于現有產品的再造能力，做到個性化的產品定制，實現對客戶的精準服務。

三、建立投資顧問為導向的營銷服務模式，強化產品投研團隊對前線銷售的技術支持

目前，中小銀行理財銷售的主流模式是以產品為營銷的起點，強調的是我們可以提供什么，而非客戶需要什么。究其根本，是因為總行投研能力有限，無法提供充足的投顧團隊，為分支的專業營銷提供產品和技術支持。未來凈值型產品，尤其是私募型凈值產品的推出，這種簡單、粗暴的營銷模式，將無法適應未來的產品銷售需求，甚至是為可能的投資損失、估值波動帶來嚴重的聲譽風險和法律風險。結合資產新規，未來理財銷售模式的轉型是我們不可忽視且亟須解決的重點問題。借鑒國內外先進投資機構的經驗，我們需要建立以客群為導向的營銷模式。針對零售客群，建立前線理財經理為主力，分行產品經理團隊為支持，總行業務、產品培訓為支撐的營銷支持體系和階梯式的溝通交流渠道，并輔之以主題宣講。一方面達到客戶教育、傳播資產配置理念的目的；另一方面，縮短產品開發投資團隊與客戶的溝通半徑，形成客戶與產品的互動，更有利于開發出滿足客群需求的適配性產品。針對機構客戶，建議采取團隊定制服務。一方面，機構客戶的需求普遍帶有較強的個性。機構客戶對投資不僅要求投資回報，更追求產品能否滿足他們的資金期限配置、分散風險，甚至要配合其生產經營需要。另一方面，未來機構客戶理財將是理財業務的一個中堅成分。根據麥肯錫的研究統計，國際知名的投資機構，機構投資者投資占比超其管理規模的50%。

因此，建議對該類客戶，建立跨條線的服務團隊，深入了解客戶，根據客戶個性化的資金久期配置和風險偏好，建立專屬的投資解決方案。四、完善流程建設，強化合規風險管理隨著理財產品體系的豐富、第三方產品的引入及未來理財子公司經營模式的發展，對于銀行來說，理財資管業務的風控管理將不再是信用風險的一元控制，而是合規風險與信用風險并重，操作風險與聲譽風險并肩的多元風控管理。近年來時有報道的“飛單”“違規銷售產品”，足以佐證。尤其是理財子公司模式下因理財代銷而伴生的合規風險、操作風險將是銀行資管業務關注的重點風控點。分析同業的“飛單”“違規銷售”等案例，我們會發現，這些合規風險并不是不可避免，需要嚴謹的不斷完善的操作流程管控和合規風險文化理念。鑒于此，筆者建議：一是建立并不斷完善覆蓋業務全流程的理財銷售管理系統，實現理財營銷流程的電子化管控，做到事前預防和事后監控。嚴格落實“雙錄”，將客戶風險測評與風險告知等事前預防落實，從源頭上把控合規風險；建立并完善資管產品的電子化銷售流程，健全理財銷售的監控報表體系和檢視機制，為合規風險的事后監測提供系統支持和管理支持。二是強化合規經營的經營理念，提升全行合規風控意識。理財經理是資管業務板塊合規風險控制的第一防線，首先，必須強化理財經理的合規意識，注重合規營銷。因此，有必要將合規培訓納入理財經理的日常培訓內容，將合規考核作為理財經理職業晉升考評體系的重要組成部分。其次，建立合規事件“零容忍”的合規文化。對于近年來屢見不鮮的理財“飛單”案件，應該說以“促進本行業務經營“為由的合規風控落實不到位是重要原因。只有全面樹立合規經營的經營理念，貫徹”合規風險零容忍“的風控文化，才能確保資管業務的持續、穩健發展，否則，無異于殺雞取卵，竭澤而漁。

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作者：陳秀瓊 單位：溫州銀行