流程銀行內涵及其風險管理范文

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一、引言

銀行業在我國金融業中處于主體地位，改革開放30年來，我國銀行業發生了歷史性的變化，國有和國有控股銀行基本完成了蛻變的第一步，在形式上建立起了符合市場經濟規則的現代商業銀行公司治理結構。但這僅僅是一個開始。

2001年我國加入WTO，根據協議規定，我國將在兩年內允許外資銀行對國內企業開辦人民幣業務；五年內允許外資銀行具有完全的市場準入；允許開辦人民幣零售業務；在指定的地區可享受國民待遇。這就意味著我國銀行業的大門在入世五年后就會全面敞開，面對這一嚴峻考驗，我國銀行業的整體競爭力仍有待進一步提高。

2005年11月24日，銀監會主席劉明康在出席“上海銀行業首屆合規年會”時，直陳中資銀行經營的種種弊端，指出中資銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”，首次提出了建設“流程銀行”的概念，在我國銀行業掀起了軒然大波。

“流程銀行”是當前國際商業銀行普遍采用的經營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優質服務的原則，根據客戶類別，將銀行業務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業務流程，在業務流程中建立控制機制，以流程為基礎設計組織結構和進行配置資源，確保各種業務在銀行內部順暢、高效地完成。[1]

本文嘗試著闡述流程銀行的戰略內涵，總結其特征，并就基于銀行業務流程的風險管理進行了深入的研究。

二、流程銀行的戰略內涵與特征

（一）流程銀行的戰略內涵

從理論層面而言，劉明康主席的“流程銀行”概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作：徹底變革而非自動化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在書中說，我們要對我們的業務就行再造，利用現代信息技術的力量對我們的業務程序進行根本性的再設計，實現其業績的顯著提升。[2]

1993年，哈默和錢皮合作出版了《企業再造：公司管理革命宣言》一書，對流程再造理論進行了系統的闡述。在書中，將流程再造定義為：對業務程序的基本性再思考和根本性再設計，為了達到關鍵指標比如成本、質量、服務、速度等的顯著提升。[3]

1994年，保羅·阿倫出版了《銀行再造：存活和興旺的藍圖》一書，正式用再造的思想來解釋銀行經營變革。他指出，銀行再造的目標是：創造出提供最佳服務的機構；組織公司內部資源聚焦于有利可圖的銷售機會；創造出“能做”而不是“不能做，是因為……”的企業文化。挑戰是巨大的，并且就在我們眼前，通過再造考驗得到的獎賞是我們的銀行將繼續生存下去，并在銀行業的一個新的艱難時期獲得成功。[4]這本書被認為是銀行再造理論形成的標志。

就實踐層面而言，美國是最先開始進行流程再造的國家。根據阿倫的統計，從1980年至1996年，美國平均每年有13家銀行實施再造計劃，再造之后的平均資產收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比則從63%下降到50-55%。[4]如此明顯的成果，使銀行流程再造逐步向西歐及全世界蔓延。這一變革是國際商業銀行經過長時間的摸索和實踐而得出的，是被證實了行之有效的。

在我國，1994年金融體制改革，將政策性金融和商業性金融分開，建立以國有商業銀行為主體、多種金融機構并存的金融組織體系，并形成了統一開放、有序競爭、嚴格管理的金融市場環境。在這一過程中，雖然中資銀行的運營方式發生了巨大的改善，但是在組織結構方面卻保留了原有“部門銀行”的組織形式。目前，我國銀行以總、分、支行、部門垂直考核機制為特征，與金融市場發展步伐不相適應，束縛了自身的發展。在“部門銀行”時代下，我國商業銀行的角色定位、經營管理體制乃至運作機制類似于行政性部門。在銀行內部，“金字塔”式的管理結構，構建了嚴格的層級關系，這在實踐中造成業務流程斷開，管理層次多、決策鏈長，信息傳輸滯后，造成決策層很難快速、準確地了解全面、真實的信息并進行經營決策，所決策的經營方針政策對下傳輸往往因層層克扣而走樣。同時，部門銀行遵循傳統的分工理論，以銀行自我管理為中心，偏離了客戶需求。因為部門銀行權限設置問題，越是額度大的業務越是要層層上報、審核、授權，在時間上往往得不到保證，這在一定程度上導致低質量客戶驅逐高質量客戶的現象，制約了優質客戶的發展。這樣的銀行，風險管理責任主體不明確，部門之間要么互相推諉，要么互相爭搶，衍生出多個風險源，更降低了風險控制能力。

自劉明康主席提出“流程銀行”后，這一名詞開始成為中國金融界的流行術語，流程銀行改革成為業內爭相追逐實現的目標。毋庸置疑，近年來我國商業銀行中的許多，有的以總行為代表，有的以分支機構為代表，均進行了不同程度流程再造的嘗試與實踐，例如民生銀行貿易金融部、投資銀行部、工商企業金融部、金融市場部的事業部制改革，招行、中信對信用卡業務進行的事業部改革，農業銀行打造六大后臺中心等，但其結果與流程銀行仍然有著不小的距離。

（二）流程銀行的特征

以流程再造為標志的變革運動涉及到商業銀行運作的方方面面，包括經營業務、組織模式、管理模式、運營機制、經營理念、企業文化等。這場運動的實質，就是改變傳統的以部門、職能為主的銀行運行機制，打造以流程為主線，以客戶為核心，以IT技術為支撐，以組織創新和流程優化、變革和再造，以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，體現了現代銀行組織結構扁平、責權分明、團隊合作以適應市場快速變化的彈性能力和競爭能力。[5]流程銀行的建設，應以客戶需求為中心，以業務流程為基礎，以信息系統為支持，建立扁平化的組織結構，貫穿全面風險管理。最終達到提高客戶滿意度，降低成本，優化金融資源配置的目的。[6]

三、流程銀行與風險管理

國際先進風險管理理念認為，銀行是經營和管理風險的行業，其任何活動都帶有風險。管理風險，并不意味著要將銀行的經營風險降低為零，而是要將風險控制在可以接受的范圍之內。銀行在經營過程中遇到的風險包括信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險、合規風險等。如果沒有良好的風險防范意識和專業的風險管理水平，銀行的經營和贏利能力必然大打折扣甚至影響到銀行的生存與發展。風險管理與銀行的經營效率及利潤目標是矛盾的統一。對于風險的管理必須作為一項支持性的活動，貫穿于流程銀行建設的始終，而絕不局限于事后的防范與補救。而在流程銀行的體系下，部門之間在客戶服務、產品創新和風險防范方面，必然存在著流程不斷優化整合的要求，尤其是風險管理更加復雜化、綜合化，這對銀行的風險管理提出更高的要求。

（一）銀行業風險管理的演變

最初，銀行業對風險的認識和防范是單一的、籠統的，只關注信用風險或市場風險等單一風險的控制和防范，但是隨著經濟社會的發展，各種風險相互作用，例如1997年亞洲金融危機，人開始意識到這并非由單一風險而是由信用風險和市場風險共同作用的結果，開始重視各種風險的綜合模型，也漸漸增加了對操作風險的量化，自此建立了全面的風險管理模式。

銀行風險管理經歷了資產風險管理階段、負債風險管理階段、資產負債風險管理階段和全面風險管理階段。全面風險管理包括全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法、全員的風險管理文化等多個層次的內容。[7]在部門銀行向流程銀行的轉變過程中，各種風險要素要通盤考慮，納入統一的風險管理流程，風險管理不再局限于某種業務、某個部門，而是對相應客戶需求、業務流理、信息系統操作、內部控制等各方面、各領域全面管理，綜合調配。

（二）我國商業銀行風險管理的現狀

1尚未形成良好的風險管理的企業文化，風險管理理念認識不到位

一是由于我國風險管理起步較晚，風險管理意識薄弱，甚至對風險管理與業務發展的關系認識有偏差，將二者視為相互對立的矛盾，重市場開拓而輕風險管理。二是對于“風險”的概念理解有偏差，只講事后控制補救，而不講事前防范、全面管理。

2風險管理體系不健全，風險管理基礎薄弱

首先是風險管理體制體系還在探索階段，有待完善。垂直的風險管理流程還沒有完全形成，還沒有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風險管理架構。然后是由于我國很多商業銀行管理層級過多，監督曾職責分工不明確，大部分時候風險的管理控制工作僅僅局限于風險部門，而與業務層向脫節，使風險控制無法真正落到實處，弱化了風險控制能力。第三是沒有未建立持續監控、數據積累和方法改進的內控機制。對于過往的風險損失數據沒有系統記錄、分析，特別是形成重大損失的風險因素沒能有效控制，對出問題的環節沒有進行有針對性的改進，導致在同一控制點連續出現問題。

3風險管理方法還比較落后，操作風險監測、度量科學性不夠突出與國際先進銀行比較，我國商業銀行在風險管理方法與技術運用方面還是比較落后的，度量考核的標準也有失全面。

4風險報告系統不完善，報告不規范由于風險管理體系不健全，風險管理技術、方法落后，導致商業銀行的風險報告不能夠全面、真實的反映主要風險來源及整體風險情況。無法準確判斷風險發展趨勢。同時，由于層級過多造成的信息扭曲，使下級分支機構向上級匯報時，往往隱瞞真實情況，報喜不報憂，使高級管理層無法及時發現問題、做出準確的應對措施，構成更大的風險損失。

（三）建立基于業務流程的風險管理框架

銀行的業務流程是由一系列的活動構成的，這些活動是業務流程的基本構成要素。每一個活動，都是通過信息、資源、資本或人力的輸入，在某種規則的控制下，通過特定的變換轉化為輸出結果的。一系列的活動串聯成流程，流程之間相互影響，最后構成流程銀行的總體。而對業務流程的分解，有利于流程銀行的風險控制管理。從“部門銀行”到“流程銀行”就也是對風險管理流程重新指定的過程。在流程銀行的建立過程中，也需要從風險管理的視角出發，對現有的業務進行根本性再思考和徹底的再設計，消除原有的各種風險因子，利用先進的信息技術以及現代化的管理手段，加強業務流程的可靠性，并將風險管理流程和業務流程有效融合，實時的進行風險監控、識別、量化、報告和緩釋。

由圖2，將風險管理流程作為一項支持性的經常活動，對其他流程有著不可埋沒的監督作用，將風險管理流程與銀行業務流程作為一個整體進行考慮，在流程的再造過程中，對每一個流程活動進行風險的評估與分析，對每一條業務流程都無遺漏的就行風險控制。同時，實時地對來自客戶和外部市場的風險進行檢測，將市場風險、信用風險、操作風險等不同風險類型綜合考慮，將外部因素也納入考慮范圍內。另外，有一些業務流程是跨行間進行的，對于這樣的流程也要注意將風險管理寓于其中。

由此可見，流程銀行的建立，要從根本上將風險管理通過流程這條主線聯結起來。將原來分散化、相關性弱的風險監控、識別、量化、緩釋和報告通過流程·理起來，使流程銀行的操作風險管理成為一個反應及時、動態敏捷的立體網絡。

（四）基于流程進行全面的風險管理上文提到的全面風險管理，要基于銀行的業務流程進行建設。

一是要建立全球的風險管理體系。我國商業銀行要獲得長遠的發展，就要越來越多地開展海外業務，進行跨國經營。由于政治、經濟、社會、文化等因素，往往導致國家風險等危及銀行的安全，所以要求商業銀行在設計自身的風險管理體系過程中，不只考慮國內的風險和銀行內部的風險。銀行的國際化發展趨勢要求銀行有更長遠的發展眼光，風險管理體系必須是全球化的，銀行的風險管理流程比以前延伸的更遠。

二是要建立全面的風險管理范圍。對整個銀行各個層次的業務單位、各個種類的風險要通盤考慮。這種管理對銀行的管理層、機構、個人、客戶、業務、產品等和信用風險、市場風險、操作風險等都納入統一的風險管理范圍。風險管理的廣度也不同于以往只是基于基層的管理，控制風險首先從銀行的高層做起，例如如對銀行董事會、監事會、高管層要建立全面的權利監督制約機制流程，高管層對董事會負責，董事會對全行的風險負責，監事會監督董事會的工作。并按照巴塞爾委員會《有效銀行監管的核心原則》對銀行的主體要通過監管檢查、市場約束、信息披露來制約。

三是要建立全程的風險管理過程。銀行的每項業務活動都存在風險，哪一個環節缺少風險管理，都有可能出現損失。所以銀行必須再造并重新設計流程，流程除了要滿足客戶的需求外，還要滿足風險管理的需求。在設計所有的業務流程過程中，必須將風險管理流程加入其中，把風險識別、風險計量、風險監測和風險緩釋和風險報告的各個環節都設計到銀行的所有業務流程節點上。利用信息技術實現業務流程與風險管理流程的同步，使銀行全程的風險管理過程變得更為集中。

四是全新的風險管理方法。商業銀行的風險管理重點已經從原來的信用風險管理等單一風險，擴大到市場風險、操作風險等一體化的綜合風險管理，而這些都需要對業務流程中風險數據、信息進行收集、積累和管理。因此要利用信息技術來搭建風險管理的綜合信息平臺，利用風險識別、計量、建模技術來量化風險，使風險管理更加科學化。

五是全員的風險管理文化。風險存在于銀行的所有業務流程內，存有風險意識并不只是某一個部門或某一個責任人的事情，而是所有業務流程上的環節、崗位、人員都必須具有的自覺性。只有這樣，才能形成良好的風險控制文化，是風險管理并不僅僅是一個空殼，才會使銀行的全面風險管理成為可能。

四、總結

“流程銀行”是當前我國銀行業的熱門話題。本文對流程銀行的定義做了粗淺的介紹，并嘗試著闡述了流程銀行的戰略內涵，總結了前人對流程銀行特征的介紹。之后，本文通過對我國商業銀行風險管理現狀的介紹，引出了建立基于流程銀行的風險管理框架，進行全面的風險管理的研究。

相信只要我國商業銀行能夠將流程銀行的建設堅持到底，不懼于對現有的部門銀行進行大刀闊斧的改革，并將風險管理流程寓于業務流程之中，就一定能夠抵受住中國加入WTO的沖擊，在激烈的國際競爭中立于不敗之地。