國有商業(yè)銀行治理范文

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1商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的理論分析

1.1公司治理結(jié)構(gòu)

由于現(xiàn)代企業(yè)制度的廣泛實施，公司治理結(jié)構(gòu)成為近年來一個世界性的熱門話題。公司治理結(jié)構(gòu)研究的是各國經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問題。這種制度安排，狹義上指的是在企業(yè)的所有權(quán)和管理權(quán)分離的條件下，投資者與上市企業(yè)之間的利益分配和控制關(guān)系；廣義地則可理解為關(guān)于企業(yè)組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構(gòu)、文化和制度安排，其界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者（Shareholders）之間的關(guān)系，而且包括企業(yè)與所有相關(guān)利益集團（例如雇員、顧客、供貨商、所在社區(qū)，等等，統(tǒng)稱stake?鄄holders）之間的關(guān)系。這種制度安排決定企業(yè)為誰服務(wù)，由誰控制，風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題，其安排的合理與否是企業(yè)績效最重要的決定因素之一。

1.2銀行治理結(jié)構(gòu)

20世紀90年代中期以來連續(xù)發(fā)生的巴林銀行破產(chǎn)案、日本銀行破產(chǎn)案、東南亞金融危機等事件使人們認識到銀行健康持續(xù)經(jīng)營的重要性，銀行治理結(jié)構(gòu)成為銀行業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的核心問題之一而引起普通關(guān)注。雖然商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)與一般工商企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有所差異，但商業(yè)銀行也是以利潤最大為目標的一類特殊的企業(yè)法人，因此也應(yīng)遵循公司治理結(jié)構(gòu)的一般原則。商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是用以支配在銀行中相關(guān)利益主體———所有者（股東）、董事會、經(jīng)營者之間關(guān)系的一整套制度安排，它以委托關(guān)系為聯(lián)系紐帶，以利益作為激勵和約束條件，其根本目的是降低委托成本，保持相關(guān)利益主體的利益均衡和促使商業(yè)銀行盡可能地提高運行效率。

2當前我國國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)

2.1改革現(xiàn)狀

現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的突出特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，在這種情況下，公司治理存在三個基本矛盾：一是所有者和經(jīng)營者間潛在的利益不一致；二是所有者和經(jīng)營者之間信息不對稱；三是所有者與經(jīng)營者之間承擔的責任和風險不對等。《商業(yè)銀行法》明確規(guī)定，商業(yè)銀行是按我國“公司法”設(shè)立的企業(yè)法人，商業(yè)銀行作為特殊的公司，其治理結(jié)構(gòu)本身就存在現(xiàn)代企業(yè)制度所固有的委托問題，而我國國有商業(yè)銀行由于其國有性質(zhì)，其治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為黨委會、職代會和以行長為首領(lǐng)導層的關(guān)系，這是一種完全不同于自由簽約為原則的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。這決定了它在治理結(jié)構(gòu)上的問題更加嚴峻，已成為制約其健康運營的瓶頸。

1993年底，國務(wù)院《關(guān)于金融體制改革的決定》，提出要把國家專業(yè)銀行辦成真正的商業(yè)銀行，并要求其貫徹“四自”經(jīng)營方針，強化總行的集中管理等，1995年，我國頒布了《商業(yè)銀行法》，明確確定國有商業(yè)銀行的改革目標是：建立以現(xiàn)代企業(yè)制度為特征的、真正的現(xiàn)代商業(yè)銀行。2002年，全國金融工作會議的召開確立了國有商業(yè)銀行“公司化、股份制、上市”三步走的戰(zhàn)略。目前國有商業(yè)銀行已完成公司化的第一步，正在向第二步邁進。2003年12月30日，黨中央國務(wù)院決定對中行和建行進行試點，分別注資225億美元進行股份制改造。所有這些改革的核心問題，就是要改革國有商業(yè)銀行的法人治理結(jié)構(gòu)。

2.2問題

2.2.1產(chǎn)權(quán)主體虛置

國有商業(yè)銀行的出資人是國家而不是自然資本家或投資人，但國家是一個抽象的概念，并不能實際參與銀行的運作，實際代表國家行使所有權(quán)的只能是各級政府及管理部門，如人民銀行、財政局、國資局等，而這種所有權(quán)很難在這些部門進行具體劃分，也無法清楚界定這些產(chǎn)權(quán)主體代表的財產(chǎn)權(quán)利與責任的邊界。并且由于享有國有銀行剩余控制權(quán)的政府官員并不能獲得剩余索取權(quán)，使得政府官員缺乏壓力和動力去像自然資本家或股東那樣約束和監(jiān)督銀行經(jīng)營管理人員，去真正關(guān)心國有產(chǎn)權(quán)的所有者權(quán)益。由于缺乏人格化的產(chǎn)權(quán)主體行使完整意義上的所有權(quán)，無法形成明確的委托方，最終導致產(chǎn)權(quán)主體虛置。

2.2.2內(nèi)部人控制問題

一般來講，只要所有者與經(jīng)營是分離的，就有可能產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”。但在我國，由于國有銀行產(chǎn)權(quán)主體虛置，剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)錯位以及缺乏有效的激勵約束機制等問題，使得內(nèi)部人控制現(xiàn)象更加嚴重。國有資產(chǎn)一般是經(jīng)過多個委托環(huán)節(jié)才將資產(chǎn)交由經(jīng)營者經(jīng)營的，所有者與經(jīng)營者并不直接發(fā)生關(guān)系，而是通過其機構(gòu)同經(jīng)營者發(fā)生關(guān)系。我國國有商業(yè)銀行的委托關(guān)系中委托方是國家，方是政府機構(gòu)，而政府又通過一重委托關(guān)系將銀行交付經(jīng)營者經(jīng)營。并且這種委托授權(quán)是通過行政授權(quán)而不是資產(chǎn)授權(quán)授予，使得經(jīng)營者（董事長或行長）的責與利沒有統(tǒng)一，經(jīng)營者在經(jīng)營國有資產(chǎn)時，為了完成上級下達的經(jīng)營指標，往往會出現(xiàn)經(jīng)營者的短期目標與銀行經(jīng)營的中長期目標的不一致，而此時由于所有者的缺位，缺乏有效的監(jiān)督機制，擁有剩余控制權(quán)而無需承擔財產(chǎn)風險的經(jīng)理層往往會同員工合謀運用銀行的資產(chǎn)為個人牟取利益，形成內(nèi)部人控制。

2.2.3激勵機制扭曲

現(xiàn)代企業(yè)制度委托關(guān)系的存在，必然要求設(shè)計出有效的激勵機制。然而在我國國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中，國有銀行的經(jīng)營者大多是國家干部，其任免考核均納入行政干部序列，因此，銀行經(jīng)營者的選擇基本上是“內(nèi)生”性的，并且銀行經(jīng)營管理者的報酬基本上保持著國家規(guī)定的等級工資制度，與銀行的經(jīng)營業(yè)績以及長遠發(fā)展沒有關(guān)系。這造成的一個直接后果就是經(jīng)理人員沒有追求銀行利潤最大化的動力，往往追求“無過便是功”和“在職消費”，機會主義和短期行為成為普遍現(xiàn)象，造成銀行經(jīng)營效率低下。

3構(gòu)建國有商業(yè)銀行有效的治理結(jié)構(gòu)

3.1實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化

國有銀行治理結(jié)構(gòu)上存在各種問題的根源就在于產(chǎn)權(quán)上的問題，鑒于目前的實際情況，改革國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的根本出路就是產(chǎn)權(quán)多元化，重組出資人所有權(quán)結(jié)構(gòu)，只有這樣才能使產(chǎn)權(quán)關(guān)系更為明確，徹底克服“所有者缺位”的弊端。2003年10月20日，在由亞洲開發(fā)銀行研究院和國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所主辦的“中國銀行業(yè)治理結(jié)構(gòu)國際研討會”上，亞行研究院客座專家、意大利巴里大學教授GiovanniFerri在其所作報告中指出，銀行所有權(quán)的分散化是改善中國銀行公司治理結(jié)構(gòu)的第一步。一個可行的方式就是對國有商業(yè)銀行進行股份制改革。在保證國家絕對控股的前提下，吸收法人、個人股份，將國有商業(yè)銀行改造成為國家、法人、個人等多方參股的全國性股份制銀行。通過新股東的加入，使國家由唯一股東變?yōu)榭毓晒蓶|，形成多元化的投資主體，使產(chǎn)權(quán)能夠清晰，所有者與經(jīng)營者能夠權(quán)責明確，從而有利于實現(xiàn)政企分開，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營，自負盈虧，自擔風險和自我發(fā)展的法人實體和市場競爭主體。并且股份制可通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層間既互相獨立又互相制衡協(xié)調(diào)的機制，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)和經(jīng)營管理層的制衡機制，有利于進行民主的管理和科學的決策。此外，股份制公司對透明度要求高，經(jīng)營者要受盈利性的約束，從而會主動加強內(nèi)部的風險控制和深化內(nèi)部改革，不斷采取先進技術(shù)和創(chuàng)新先進的金融工具和服務(wù)方式，有利于銀行經(jīng)營效率的提高。

目前對國有商業(yè)銀行進行股份制改造已在各界達成共識。2003年12月起，黨中央國務(wù)院決定對中行和建行進行試點，分別注資225億美元進行股份制改革，相信這必然會對國有銀行治理結(jié)構(gòu)的改革起著巨大的作用。

3.2健全國有商業(yè)銀行內(nèi)部的激勵監(jiān)督機制

國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的一個重大缺陷就在于尚未建立有效的激勵機制。在激勵機制上，應(yīng)改革干部任免和用工制度以及收入分配方式。在人事制度改革方面，應(yīng)根據(jù)市場化原則引入競爭機制，摒棄委托鏈條中的行政鎖定關(guān)系，形成干部能上能下、員工能進能出的市場化用人機制，積極培育一個有充足數(shù)量的銀行家階層，建立銀行人市場。在收入分配方式上，應(yīng)盡量使得剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)相匹配。可以探索實行年薪制、股票期權(quán)制等多種方式，將收入狀況與績效和貢獻大小相掛鉤，賦予經(jīng)理層一定的剩余索取權(quán)，抑制“廉價投票權(quán)”的存在，解決短期激勵與長期激勵的矛盾。

3.3優(yōu)化國有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織制度

我國國有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織制度應(yīng)在法人產(chǎn)權(quán)制度下，按“三權(quán)分立，權(quán)責制衡”的原則建立股東會、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理或行長負責制的銀行企業(yè)組織，其基本要點有：

（1）銀行內(nèi)部實行分權(quán)協(xié)作制度。董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，由股東會選出，代表全體股東的利益，負責公司重大經(jīng)營決策并檢查其執(zhí)行情況，行長或總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，監(jiān)事會受股東大會委托對董事會和經(jīng)理人員進行監(jiān)督。

（2）銀行內(nèi)具備制衡機制，即董事會在進行決策時受監(jiān)事會制約，經(jīng)理人員的經(jīng)營活動則受董事會的領(lǐng)導并受監(jiān)事會的監(jiān)督。

（3）嚴格的內(nèi)部稽核制度，以強化內(nèi)部監(jiān)管。