房地產企業發展趨勢（4篇）范文

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第一篇：探究加強房地產開發企業財務預算管理

摘要：財務預算管理作為房地產開發企業管理工作中的重要內容，直接關系到企業的生存與發展，越來越成為企業內部的關注焦點。由于房地產開發企業的快速發展，房地產市場競爭壓力越來越大，導致企業面臨風險隨之增加，制約企業的發展。目前如何加強房地產開發企業財務預算管理，確保企業經濟效益，已經成為企業的重要研究課題。本文就對如何加強房地產開發企業財務預算管理進行分析和探究。

關鍵詞：房地產開發企業；財務預算管理

隨著市場經濟的發展，企業發展的目的就是追求利潤的最大化，財務管理目標則是實現最大化的資本利潤，這就需要企業構建系統的資本經營機制，按照機制內在要求實施運作與資本經營。投資風險大、建設周期長、投入資金多是房地產開發企業的重要特征，所以在項目規劃階段要準確估算項目的成本費用及投資，以便更好地評價投資決策及經濟效益，實現房地產企業的良性發展。

一、房地產開發企業財務預算的內容分析

對于房地產開發企業的財務預算而言，其內容主要涉及資金預算和損益預算，其中前者旨在對企業未來一段時間內的現金收支情況進行反映，而后者則是對企業未來一段時間內的生產分配情況及經營成果進行反映[1]。一方面，資金預算?，F金預算可以分為金流出預算和現金流入預算，其中現金流出涵蓋稅費支出、工程建設支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環境、銷售政策、工程節點等因素的制約。另一方面，損益預算。損益預算涵蓋稅費支出預算、費用預算、成本預算、收入預算等，其中費用預算包括財務預算、銷售費用和管理費用；稅費預算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設稅及其他。通常以房地產開發企業的通行處理方法為依據，確認房地產銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經取得；④已經簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表。可以說，房地產開發企業的收入預算與各業務部門緊密相關，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產開發企業財務預算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務預算。財務預算主要是對企業今后一段時間內的經營成果、現金收支情況、財務狀況進行預計和反映，但不能以此為依據片面認為財務預算只屬于財務行為，由財務部門進行控制即可。一般而言，房地產開發企業的財務預算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環節具有密切的關系，是相關管理的集中表現。第二，流程預算和年度預算不協調。當前很多房地產開發企業建設的重點在于制定年度財務報告和年度預算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預算工作，而項目開發具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業的最終效益，所以項目開發過程的流程預算至關重要[2]。有些企業采用傳統的年度報表方案及年度預算，不能彰顯出房地產開發企業財務預算的全面性及階段性，將年度預算作為財務預算管理的戰略方向，影響企業目標的實現。第三，財務預算準確率不高。由于房地產開發企業的不同，在財務預算執行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業務部門缺乏較強的預算執行力；二是財務預算的制定不夠科學和客觀，不能對企業整體的財務狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經營情況和財務預算編制目標分解相互脫離，繼而所做預算在執行中與實際存在較大的偏差。第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產開發企業內部缺乏完善的財務預算管理考核機制，尚未構建嚴格且系統的責任制度，并且財務部門在預算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學有效的獎懲制度，導致財務預算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環節，財務部門往往主動回避業務能力及主觀因素等問題，著重強調政治環境和市場環境對預算結果的影響、預算過程中的客觀原因。

三、加強房地產開發企業財務預算管理的路徑

(一)加強現金流的管理

房地產行業屬于高風險、高負債、高利潤的行業，所以房地產開發企業在財務預算管理工作中，必須要確?，F金流的穩健順暢。現階段，有些城市的商品住宅成交數量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產開發企業經常使用的國內資產市場募資、開發貸款等方面受限，導致企業現金流趨于緊張狀態。所以企業需要做好財務預算管理工作，以現金流為重點，科學支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優先保證項目建設和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規避財務風險，促進資金利用率的提高。

(二)注重國家政策的變化

在房地產開發環節，國家政策的頒布與宏觀經濟的調控極大影響了開發的成本支出及經濟利潤情況，所以房地產開發企業要密切關注環境變化，對政策的變動情況加以了解，優化調整財務預算管理項目。同時企業可以預測年度財務狀況或調控預算方案圍基礎，對財務預算管理工作的有序開展提供有力的保障。

(三)科學估計損益預算和現金預算

由于房地產開發項目財務預算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續費、項目研發費等，利用收入成本預算來科學規劃現金預算分期，做好相應地籌資準備。同時企業可要求各業務部門密切協商，以各部門的性質為依據進行合理分工，加強財務編制預算，具體分工如下：①由于產品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預估，然后通過財務部、設計部、項目部等相關部門的協商，共同預算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預算[4]。②營銷部門負責銷售回款預算、銷售費用預算等資金預算工作，而工程管理部門負責工程建設資金支出地價支出的編制工作，財務部門則負責稅費支出預算、償還銀行貸款本息支出預算的編制工作。

(四)健全財務預算考核體系

構建完善系統的獎罰和考核制度，比較分析實際執行結果和預算指標值，及時找出和解決問題，完善對預算工作的管理，最終實現企業的戰略目標。對于績效考核指標而言，其強調過程性的業務指標，涉及結果性預算數據，要求評價影響企業目標的因素，對預算最終目標的實現加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎，構建日常的監控制度，通過相應的考評和及時的信息反饋，在具體環節落實預算過程，形成科學的激勵機制。

(五)準確分解財務預算目標

首先，按照月份、年份分解預算項目。以預計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據來劃分總體構成的各項科目，根據項目的開發周期進行各個月份、年度的分解，在各開發項目、各單位貫徹落實預算責任。其次，按照預算目標構成分解項目。①分解成本構成時，應該根據分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎工程費用等項目，然后將其與相關項目相對應，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發的房地產產品物業類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學預測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經營費用等，嚴格按照企業財務制度及國家相關政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據加以匯總。

四、結束語

房地產開發企業的財務預算管理屬于一項系統而復雜的工程，在企業管理工作中起著重要的作用，然而在實際管理工作中還存在諸多問題，如不能正確認識財務預算、流程預算和年度預算不協調、財務預算準確率不高、考核機制缺乏有效性等，嚴重影響企業的發展。針對這種情況，企業要立足實際，加強現金流的管理，注重國家政策的變化，科學估計損益預算和現金預算，健全財務預算考核體系，準確分解財務預算目標，有效實現企業的發展戰略目標。

財參考文獻：

[1]鄒麗俊.淺談如何加強房地產開發企業財務預算管理[J].企業研究，2014(14)：91-92.

[2]劉軍.關于如何加強房地產開發企業財務預算管理研究[J].現代經濟信息，2015(03)：151.

[3]宋常青.試析如何做好房地產開發企業的財務預算管理工作[J].財會學習，2017(17)：58-59.

[4]韓梅.房地產開發企業財務預算管理的強化舉措芻議[J].管理觀察，2016(23)：150-152.

[5]周麗.如何做好房地產開發企業的財務預算管理工作[J].科技創新導報，2011(10)：190.

作者：邵偉 單位：昆明發展投資集團有限公司財務部

第二篇：基于成本控制的房地產企業財務管理途徑探討

摘要：伴隨著國民經濟的迅速發展，自本世紀初，房地產業也得到了飛速的發展。因其關聯行業廣泛，且具有龍頭帶動效應，故而在國民經濟中舉足輕重，對人民生活至關重要。然而房地產的過度投資，也影響到中國經濟結構的總體平衡。隨著史上最為嚴厲的樓市調控措施的來臨，樓市的瘋狂狀態開始逐步回歸到平靜，很多城市，近半年來，出現了量價齊跌的狀況，企業利潤正向社會正常水平回歸。然而隨著銷售銳減，成本費用卻逆勢上升，這無疑給房地產行業雪上加霜，同行業競爭也趨于白熱化，成本控制的好壞在企業經營中顯得尤為重要，甚至決定其存亡。故而，此文章從房地產企業成本控制的現狀出發，分析了一般存在的問題，并研究了成本控制的有效對策，以期提升其市場競爭力。

關鍵詞：房地產企業；財務管理；成本控制

房地產行業是我國國民經濟發展中的重要支柱，在我國經濟發展過程中發揮著舉足輕重的作用。伴隨著行業整體的快速發展，房地產企業數量出現井噴式上漲，管理水平良莠不齊。在目前國家宏觀調控不斷升級的情況下，企業如果想根本提高行業競爭力，在激烈的競爭中脫穎而出，急需專注研究成本控制與管理了。

一、房地產企業財務管理的重要意義

(一)財務系統管理的內涵

財務管理是現代企業管理的基石與中樞，體現在所有經濟活動中。它以價值形態體現企業資金的籌集、使用和分配，有效的財務管理可以降低企業運營風險，并提高企業核心競爭力和經濟效益。

(二)財務管理與成本控制的關系

企業財務管理長遠目標使價值最大化，階段性目標即利潤最大化，它直接決定企業是否可以生存并不斷取得發展。而“開源”和“節流”是企業實現利潤最大化的僅有方式。“開源”即想方設法提高企業收益水平，“節流”即對各項成本及費用進行有效降控。企業只有努力實現“成本最低、收入最大”才會在激烈的市場競爭中，擁有核心競爭力，取得長足的發展。因此，成本控制的好壞是企業財務管理水平的重要體現，沒有良好的成本控制，企業就無法健康生存并成長。

二、我國房地產企業財務成本管理存在的幾個問題

(一)成本管理意識薄弱

目前，許多房地產企業的財務人員都將工作重點放在了賬務處理的合規性，收付款審核的合理性，稅收籌劃的合法性上，而對財務管理尤其是成本管理意識淡薄，覺得那是設計部、成本部、合約部、工程部等相關部門的事情，與自己的工作相距甚遠。即使部分財務人員有些管理意識，也認為它只是局限于采購、施工的控制方面，沒有堅持全面性地考慮企業成本。

(二)管理體系尚不健全

房地產競爭日益加劇，但不少企業的財務管理體系與自身發展階段嚴重不符，進而對其成本管理的相關措施產生了不良的影響。當前，許多企業管理規章不健全，成本管理方式粗放，個別企業制度體系雖較為完備，但在執行過程中表現為“形式化”，未發揮其應有的作用。

(三)成本管理缺乏全面性

房地產業務復雜，成本費用大體分為：土地成本、前期費用、工程成本、銷售費用、管理費用及財務費用六個方面。目前，對一般企業而言，房地產各部門各司其職，設計、施工、銷售以及財務之間缺乏統一的溝通和管理，公司成本控制未能做到全過程、全要素、全員管理。

三、房地產開發各主要環節成本控制分析

(一)投資決策階段

投資決策階段所做的策劃書、投資估算決定了項目的“生死”，因此該階段對企業而言最為關鍵。在此階段，企業應重點關注以下幾個問題：

1.組建優秀的項目團隊

項目可行性研究以及產品的開發策劃是綜合性強、復雜程度高的工作，參與項目研究及策劃的團隊至少應該包含以下人員：建筑工程師、造價分析師、營銷策劃人員、財務分析人員、經營管理人員。

2.進行詳細的成本分析

(1)土地開發成本：根據地域、位置的不同，項目總支出的30％以上，甚至高達60%為土地成本，其成本控制對房地產企業至關重要。①土地出讓金：用修正估算法，在類似地塊基礎上，結合周邊配套、容積率、時間差異等因素進行測算。②土地征用費、城市配套費、拆遷安置補償費：雖然政府一般對上述收費都有明確規定，但開發企業必須要對項目所涉及的市政配套情況進行實地調查研究，對道路的基礎與拓建、管線的連接與增容、配套的使用作充分估計。

(2)前期工程費用：根據實際狀況，要充分考慮臨時設施是否可以永久使用，盡量降低開發成本支出。前期工程費用的其它費用較為繁多，在總體符合政府政策要求的前提下，企業要從項目開發利益角度出發，在規定費率基礎上，根據實際情況，多與相關部門溝通。

(3)配套設施及小區智能化費：后期物業管理水平對產品定位和差異化越來越起到關鍵作用，而小區配套的繁簡程度以及經營的便利性很大程度上決定了物業管理的品質，所以配套設施設計階段，務必要充分考慮到“便利性”“可經營性”。小區智能化設計方面應堅持“滿足基本需求、寧精勿繁”的原則，充分考慮技術折舊因素，僅提供必要的、而非繁瑣的智能化系統。

(4)投資決策階段的費稅分析：管理費用：充分利用信息化和共享中心建設，有效降低管理費用開支。銷售費用：注意選擇好適當的廣告媒體和機構，建立好目標導向和激勵機制。另外，要處理好樣板房、售樓處的設置方法及定位。財務費用：在保證企業資金鏈安全的前提下，要正確運用資金杠桿，充分估計財務費用，最大限度提高股東資金內部收益率(IRR)。稅金：稅金對房地產企業而言非常重要，在決策階段，開發商應充分考慮國家稅收優惠政策，并盡量爭取政府支持，減免部分稅費。

(二)設計階段

“設計之于造價”猶如“母親之于胎兒”，在此階段，成本控制人員切莫袖手旁觀，要密切與設計部門配合，積極參與設計評估改進工作，從而會取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根據土地出讓部門規定的容積率，結合項目所處的地域環境、項目自身地形特點，企業要深挖地下空間，充分利用好地上空間，統籌、規劃好好產品定位與布局。

2.做好設計方案的評審與優化：成本控制人員應從自身專業角度出發，對設計方案做成本方面的分析，從結構體系、基礎造型等角度提出合理化建議。同時，對設計方案的計算過程進行評審，尤其在設計系數的取值上，杜絕人為因素的保守擴大。

3.實行限額施工圖設計，重點關注以下內容：(1)單位面積砼含量；(2)單位面積鋼筋含量；(3)設計變更限額。

4.提高設計質量監督。設計工作技術含量很高，對其管理則難度很大，企業應高度重視，務必事前控制。在與設計單位簽訂合同時，要充分考慮因對方原因造成的設計缺陷給單位造成的損失，增加必要的制約措施。另外，要給設計階段必要的時間，做好“磨刀”與“砍柴”的平衡，盡量減少或杜絕“三邊工程”。

(三)招投標與合同洽商階段

該階段是項目成本控制管理工作中的落實環節，企業將與總包、分包、物資供應等單位簽署大量合同或協議，其工作效果將直接影響施工過程中的成本管理及工程結束后的結算管理。在該階段，應該特別注意以下幾點：

1.做好招投標儲備信息庫建設：充分利用好企業集團的采購信息，并在深入調研市場情況下，建立一套完善的、區域性的包含但不限于設備單位、施工企業、法律法規、價格范圍等的信息庫，為迅速開展招投標工作打下堅實的基礎。

2.制定詳實的招標規劃，明確招標法則，確定承包和甲供材料的范圍、質量要求、時間計劃、人員配備、付款方法、責任追究等主要合同條款。另外，要確保合同的可操作性，保證發、承包方都能夠實際執行。

3、招標階段控制造價的具體措施有：(1)單位工程方面：總承包更加有力于企業的成本管理，部分項目可以采取獨立發包的方式。單位工程一般實行平方米造價包干或者是總價包干兩種方式，對于有規模效益的分項工程，如外立面、綠化、門窗等采用獨立發包，同樣可以實行單方造價包干。(2)甲供材料方面：甲供范圍一定要與總包單位充分協商，一般僅涉及影響工程品質的重要材料及大宗主要機電設備。開發商應通過發揮規模效應和資金優勢，確保所購物資比承包商直接購買性價比高，避免損傷承包商的積極性。(3)認真對待標底的研究：標底的計算過程專業性很強，受個人主觀因素影響較大。企業應建立完備的復核機制，避免標底偏差過大，從而導致企業產生的成本提高，或者標底太低，而投標單位盲目低價中標，為合同執行帶來不可估量的阻力。

(四)施工階段的成本控制

由于施工單位與開發商管理理念上存在差異，在關鍵管理環節上，兩者應充分溝通，建立周密、可行的管理方式，才可以保證建造出優質的樓盤。在成本管理方面，企業應對以下三個方面予以加強：

1.設計變更、現場簽證的管理。在該階段，企業應明確：各節點的責任人、管理范圍、操作方式、時間要求、責任追究方法等。同時，要讓施工單位理解并明確具體操作方式，以便于平時的溝通與協調，以及后期結算的順利開展。

2.加強品質管理，對設備、材料要堅持樣板、樣品認證制度，做到“有據可依”，進場驗收時，務必做到“來者必檢”，精品工程的取得不應該出現“亡羊補牢”的情況。

3.加強資金計劃執行的監控

(1)資金計劃是工程總體施工進度與合同付款條件的集中反映，這就要求成本控制人員、資金管理人員、施工管理人員密切合作，在前期扎實做好協調、溝通工作。

(2)在資金計劃的總體框架內，工程款的支付是施工進度的資金反映。因此，當工程款實際發生額與資金計劃有一定差距(包含節省、超支兩個方面)時，施工管理人員、成本控制人員、財務人員應及時從工程進度、付款條件、成本控制等多方面分析原因并向領導匯報，嚴重時，向有關部門提出警告。

(五)結算階段的成本控制

結算工作處于成本控制的收尾階段，在任務巨大的情況下，一般要求時間緊迫，復雜且專業，從主觀和客觀角度考慮，都容易產生疏漏與錯誤，企業應建立以下機制：

1.會議確認法。通過結算會議確定結算時間、結算方式、結算參與者等。另外，對合同雙方未提前約定、解決方式偏差較大的項目也應該通過結算會商定。

2.二次復核。為了加強內部制約并減少工作失誤，公司應建立完善的復核機制，加強監督，從而使結算工作更加合理、準確、高效、可控。

3.建立獎罰機制。結算終了，企業要對照目標成本的各個項目進行深入地比較與分析，并依照約定對設計院、成本控制部門、總分包單位、監理機構的設計、施工或管理情況進行評價，視具體情況給予不同程度的獎罰。

參考文獻：

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[2]李宗繼，顧芳恒.房地產成本控制方法精選實戰指南[M].大連：大連理工大學出版社，2007(6).

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[4]馬海敏.對房地產業財務管理和成本控制問題的探討[J].財會研究，2012(1).

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作者：井建輝 單位：中鐵房地產集團海外地產發展有限公司

第三篇：房地產企業全面預算管理探析

摘要：預算管理是一個企業得以生存發展的重要措施，而由于我國房地產行業的特殊性，房地產企業中的預算管理仍存在著很多問題，本文將就我國房地產企業中全面預算管理的現狀，分析其形成的原因，提出針對性的合理化建議。

關鍵詞：房地產；企業；預算管理

全面預算管理，是使用預算的方法對包括企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源在內的內容進行分配、考核、反饋、控制，實現統籌的管理，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業發展既定的經營目標。而預算是指將企業未來的設計、實施各方面內容、因素數字化的一種手段，用資金的形式表現出來。而由于我國房地產行業的特色，即發展速度過快、行業競爭力度不斷提高、資金過度聚集、一定程度上受著國家調控的制約，房地產企業全面預算管理的應用與發展受到了或多或少的影響，而全面預算管理又是一個促進企業能夠健康發展的重要因素，所以解決全面預算管理在房地產企業中的問題迫在眉睫。

一、我國房地產企業的特色

房地產企業往往意味著資金大量聚集，房價的持續居高導致了房地產及相關行業資金投入的比例較其他傳統行業偏大，而房地產行業從規劃批地到最后建成需要很長的時間，一個項目的規劃實施周期很長，這樣就導致了預算管理在房地產行業應用的難度很大。而另一方面是我國宏觀調控的影響，住房問題一直是我國發展的核心問題，所以房地產行業一直受我國相關政策的控制，企業內部預算管理對國家政策的影響微乎其微，所以在一些焦點問題上的預算管理很難取得好的成果，預算管理在降低風險方面表現一般。目前房地產企業不同于其他行業，多采用預售的方式來確定收益情況，這就導致了資金的收攏與項目完成的時間并不同步，而項目完成后還要面臨著銷售、會計核算等問題，這就造成了帳目上表現出的收益情況與企業真實收益不對等的情況，為企業的預算管理造成了很大困擾，所以我們要有有效的預算控制管理制度來為企業的資金和收益情況作出針對全局的統籌的規劃。而隨著近年來我國房地產行業的飛速發展，大大小小的房地產企業如雨后春筍一般涌出，這就造成了房地產行業競爭壓力的增高，而企業規?；虼蠡蛐。氲南嚓P配套設施和資源難以有效控制，都直接導致了房地產企業的穩定性大大減弱，而如果擁有全面有效的預算管理方法，可以很大程度上緩解行業不穩定造成的一些不必要的損失。

二、目前全面預算管理在房地產企業中應用的現狀

(一)預算管理制定缺乏科學性

房地產企業的全面預算管理由于房地產行業的不規范化性，使得無法形成有效的預算管理準則，所以房地產企業往往過分重視以年度為單位的籠統預算，而缺乏行之有效的具體項目預算，視角過于單一，往往只重視經濟利益最大化，而忽視了企業的協調發展，制定的目標要不過于基礎，要不過高，無法達成，而在制定過程中又以領導的意志為主，缺失了根據實際情況進行反饋調整的主要途徑，使得預算管理的制定缺乏科學性，最終就會造成企業運行過程中缺少行之有效的預算管理支持，沒有具有發展意義大數據的支持，從而無法發揮出企業全面預算管理應有的作用。

(二)預算管理部門組成不夠完整

在提到預算管理機構的構建前，我們首先要了解全面預算管理的內涵，全面預算管理實質上是需要企業全體員工共同參與的一種管理方式。但在實際的構建過程中，房地產企業往往忽略了全面這個概念，單一的形成以企業財務部門為主要組成部分的預算管理機構，這就導致了預算管理視角的單一，財務部門往往只從企業財務的視角分析企業的預算問題，其主要根據既往企業所進行類似工作后所形成的財務信息來制定相應的項目預算，這就造成了預算管理的片面性，沒辦法全面的指導企業預算管理的實施。這種以財務部門為主要組成部分的預算管理機構只能反映企業短期的發展預算內容，無法形成利于企業全面長遠發展的有效預算管理，造成企業全面預算管理在企業發展中的作用降低，無法體現出其科學性和指導性的作用，是企業發展過程中的一大損失。

(三)全面預算管理的內容缺乏全面性

房地產企業的全面預算由于行業競爭壓力的不斷增加，往往過度的重視各種數據的設定，讓企業發展在一定程度上有明確的目標前行，但是由于其過度的追求成果，而忽略了預算內容在實施上的一些可行性，其制定的目標是否有利于企業最終發展目標的實現也存在爭議。這樣的預算理念在實施上就會表現為某些房地產企業過度重視年度預算還有可流動資金保障的預算，而忽略了企業在銷售、服務、員工保障、與其他企業的交流等方面的預算管理，使得整體預算和目標預算出現了較大的分歧，使得預算管理無法有效的發揮作用。

(四)預算管理中設定的指標缺乏客觀性

房地產企業在全面預算管理過程中往往對設定指標不能根據實際情況的變化而調整，比如施工圖紙的改進使得成本超出預算、自然或人為因素導致施工不能順利開展而造成的一些不能規避的經濟損失等等。而另一方面由于房地產行業受國家政策的調控影響較大，而如果預先進行的預算管理無法根據政策的調整而相應改進，就很難使全面預算管理發揮其應有的作用，導致其權威性下降，預算結果不被各企業所認同，其應有的指導企業發展的意義也就不復存在。

(五)預算管理過程中缺乏有效的考核

大多數房地產企業在預算管理的構建過程中都會投入很大的精力，這就好比修路，各企業往往以為路修好了就完工了，忽略了道路在使用過程中需要不斷的維修和維護。在預算管理中，各企業往往過于重視年度預算、項目預算的制定，而在項目開始實施后，預算管理沒有被相應繼續更改，這就導致了項目在實施過程中的實際問題無法反映到全面預算管理中來，而導致全面預算管理與實際情況不符，這樣針對預算管理的考核就會失去其對項目實施的指導意義，實際問題不能被預算考核機制所反映，考核形式化，考核力度不強，最終也會導致全面預算管理無法在企業發展過程中發揮其應有的指導作用。

三、房地產企業全面預算管理應用中的建議

首先我們要提高全面預算管理在企業管理中的權威性，全面預算管理是涉及到企業全體員工的一種管理方法，它需要企業全體員工的共同參與，我們在構建預算管理機構時，要組織企業各部門的管理人員，形成以企業發展主要部門共同參與組成的預算管理機構，這樣可以使更多的員工參與進來，使得預算管理機構更加完整，一定程度上規避由于單一、單視角的看待預算所產生的問題。其次我們要完善房地產企業在全面預算管理構建中的標準，由于房地產企業具有很強的行業特點，所以我們要構建符合房地產企業發展的預算管理方法，以其行業特點為基礎，結合既往的成功案例分析，構建一套完整的房地產行業預算管理的體系，從成本預算、項目預算、年度預算、調整預算等多方面進行預算管理構建，更加統籌協作的完成企業全面預算管理體系的構建，形成與企業發展相契合的預算管理形式。另外針對房地產企業中全面預算管理中反饋調整方面的缺失，我們需要加強預算調整的建設，首先我們要明確預算調整的范圍，不能盲目的根據一些情況就對預算作出調整，預算的主體應該是項目實施完成的根本，其應該具備權威性，一般情況下不能調整，針對一些項目實施過程中出現的具體預算問題，分析其出現的原因，如果可以通過一些手段規避這一類的風險，就不需要對預算內容作出調整，如果確實是預算方面出現了一下問題或漏洞，要及時的進行預算的補充或者調整，如果發現是執行過程中的人員問題，要針對人員進行教育或調整，不許進行預算的調整。而出現國家政策或者企業發展方向作出重大改變時，就應該主動的進行預算調整，使得預算管理更好的幫助企業的發展和國家行業指導戰略的實施。另外我們可以利用現如今信息傳遞的高速通道來建立全面預算管理平臺，使得預算更加透明的展現在全體員工眼中，使得員工在預算管理過程中的參與度達到最大化，也可以使得傳統意義上的一些信息不對稱的問題最小化，真正的實現預算管理的全面有效實施。

四、結束語

總而言之，房地產企業的全面預算管理在企業發展中起著不可取代的指導作用，它可以在不斷的優化預算管理中使得企業發展最優化，形成更符合企業發展實際情況的預算管理，另外，通過預算的全面管理，從全局來指導企業的支出和收益關系，實現企業資金的有效利用，降低發生財務問題的風險，穩步的提高企業的運行效率。

財參考文獻：

[1]趙家軒.現代房地產企業全面預算管理應用探析[J].商場現代化，2012(06)：116.

[2]陳立軍.淺議房地產企業全面預算管理中存在的問題及完善對策[J].財會學習，2016(13)：66.

[3]劉芬.企業集團推行全面預算管理探析——基于A房地產企業集團的預算管理[J].財會學習，2016(14)：234-236.

作者：黃志澄 單位：四川中瑞天悅實業有限公司

第四篇：淺談房地產開發企業的成本結轉

摘要：房地產企業的成本核算方法類似于產品成本計算的分批法，成本計算期與生產周期基本一致，與核算報告期不一致，這也造成房地產開發企業成本結轉的特殊性。本文從目標成本的制定入手，簡要闡述了開發成本的結轉過程。

關鍵詞：房地產開發；目標成本；成本結轉

一、目標成本的制定

(一)制定目標成本的原因

房地產開發周期一般需要三年以上，因此現實中大部分房地產企業都是分期開發，分期推售。項目結束再進行損益結轉不現實也不符合會計制度要求，因此就需要在未最終結算的情況下，預計目標成本，然后根據不同的分配方法，計算不同業態單位成本。

(二)目標成本的制定方法

目標成本是全成本，包括開發成本、期間費用、稅費等所有投入，這其中絕大多數是開發成本。開發成本的預測有兩種方式：一是根據已簽訂的及需要簽訂的主要合同金額進行歸集匯總；二是根據成本等部門的專業分析、預測及計算，比如根據工程造價對建筑安裝工程費進行推算等。不論哪種方法，計算出來的都是預計成本，最終需根據結算金額進行調整。例如，某房地產開發有限公司2016年1月取得某市土地一宗，主要用來開發住宅項目。相關指標如下：土地面積180000平米，總建筑面積230000平米；可售建筑面積220000平米，其中多層85800平米，小高層61600平米，別墅28600平米，車庫22000平米，儲藏室22000平米。該公司計劃2017年9月進行部分樓盤交付，面臨房屋交付后的收入確認和成本結轉問題。成本部門預計開發成本總計136000萬元，其中土地征用及拆遷補償費33500萬元，前期、建安、基礎、配套等費用83500萬元，開發間接費資本化利息14000萬元，其他5000萬元；另外預計期間費用10700萬元，稅費4726.48萬元，預計項目總投入151426.48萬元。

二、開發成本的結轉

(一)計算單方成本

開發成本的分配方法主要有兩種：一是占地面積法，指按已動工開發成本對象占地面積占開發用地總面積的比例進行分配；二是建筑面積法，指按已動工開發成本對象建筑面積占開發用地總建筑面積的比例進行分配。接上例，單方成本計算如表1：

(二)開發產品及營業成本的確認

接上例，2017年9月份，該公司首期多層樓盤完成部分交付，房屋總體占地面積38700平米，可售建筑面積42900平米；儲藏室可售面積11000平米。9月10日房屋交付情況如下：101號房，實測面積180平米，儲藏室50平米。(見表2)首期多層樓盤開發產品結轉分錄，借：開發產品-多層27190，-儲藏室5125，貸：開發成本-土地征用及拆遷補償費7202.5，-其他開發成本25112.5。根據實測面積和單方成本結轉101號房營業成本，借：營業成本137，貸：開發產品-多層114，-儲藏室23。

財參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會.2017年度注冊會計師全國統一考試輔導教材—會計[M].北京：中國財政經濟出版社，2017.

[2]《企業產品成本核算制度(試行)》.財會[2013]17號.

作者：徐曉磊 單位：山東高速置業發展有限公司財務部