鋼鐵集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用范文
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一、企業(yè)現(xiàn)狀
通化鋼鐵集團(tuán)公司是吉林省的鋼鐵基地，全國100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位之一，總部位于長白山西麓通化市東北郊的渾江岸邊。公司擁有固定資產(chǎn)56.21億元，在職職工3.5萬人，其中管理及專業(yè)技術(shù)人員7000余人。集團(tuán)公司已成為集采礦、選礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火以及機(jī)械加工、動力、運(yùn)輸、建筑安裝等完整配套的國有大型企業(yè)。公司由于歷史原因，存在著工作效率低下、負(fù)擔(dān)重、人員富余、信息情報工作滯后等弊病，主要體現(xiàn)在：
1、企業(yè)決策時，缺乏準(zhǔn)確及時的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況分析。
2、數(shù)據(jù)不能共享，各部門需要重復(fù)輸入和處理數(shù)據(jù)，造成工作效率低下。
3、由于集團(tuán)存在多個采購公司、多個生產(chǎn)單位的復(fù)雜組織體制，并且各公司模擬市場獨(dú)立考核，所以雖然各個公司內(nèi)部暢通，但集團(tuán)沒有一套完整的物流系統(tǒng)將整個集團(tuán)的各個公司連接起來，不能實現(xiàn)互動管理。
4、存在多家財務(wù)系統(tǒng)，難以實現(xiàn)集團(tuán)的合并管理。
5、質(zhì)量管理和檢斤計量系統(tǒng)還完全停留在手工模式，職責(zé)難以劃清，數(shù)據(jù)難以傳遞。
6、物料編碼集團(tuán)難以統(tǒng)一，庫存管理不清，高庫存和物料短缺同時并存。
為了從根本上解決管理中存在的問題，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化，提高各種資源的利用率，減少庫存積壓，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，通化鋼鐵集團(tuán)公司委托金蝶公司為其設(shè)計了一套基于金蝶K／3系統(tǒng)的、完整的erp解決方案。
二、方案設(shè)計
通化鋼鐵集團(tuán)公司屬于典型的流程式制造企業(yè)，并且其部分半成品具有很大的不確定性（加入同樣的原料和輔助材料，產(chǎn)生的不一定是同一種產(chǎn)品），其主要原料為各類煤和礦石。在整個生產(chǎn)過程中大致可以分為以下幾個主要步驟：A、煤作為焦化廠的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生焦炭；礦石作為燒結(jié)廠的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生各類礦產(chǎn)品（如燒結(jié)礦、球團(tuán)礦）。B、焦炭和各類礦產(chǎn)品提供給煉鐵廠作為煉鐵廠的原料，煉鐵廠生產(chǎn)出鑄鐵。C、鑄鐵作為煉鋼廠的主要原料，經(jīng)過煉鋼廠的進(jìn)一步加工生產(chǎn)出鋼坯。D、鋼坯作為各類軋鋼廠、高線廠的原料最終產(chǎn)生各類鋼材。
當(dāng)然在整個生產(chǎn)過程中，還需要氧氣廠、設(shè)備廠、運(yùn)輸處、質(zhì)量管理部等很多輔助單位，同時也會產(chǎn)生很多附屬單位，如醫(yī)院、招待所、電廠、建筑公司等。
透析通化鋼鐵集團(tuán)公司的整體結(jié)構(gòu)，可以得出以下主要特點(diǎn)：
1、集團(tuán)按照生產(chǎn)流程，橫向分為不同的模擬單位（對外不具備法人資格，內(nèi)部進(jìn)行獨(dú)立核算和考核），如產(chǎn)生焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、第一煉鋼廠、型鋼連軋廠、高線廠等。
2、按照企業(yè)職能將集團(tuán)縱向分為質(zhì)量管理部、財務(wù)部、檢斤計量處、信息處等不同的部門。
3、業(yè)務(wù)類型涉及生產(chǎn)、工程、設(shè)備制造、建筑安裝等。
4、地域涉及國內(nèi)、國外，集團(tuán)進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)國外礦石的采購和鋼材產(chǎn)品的國際銷售。
5、同一業(yè)務(wù)類型不同公司分別執(zhí)行。如采購業(yè)務(wù)，集團(tuán)按照物料類別設(shè)有爐料公司（專門采購礦石、煤等主要原材料）、材料公司（專門采購生產(chǎn)輔助材料，如有色金屬、勞保用品）、設(shè)備公司（負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)設(shè)備的配件）等部門。
6、配套單位和輔助單位并存，如電廠、醫(yī)院、建筑公司、物業(yè)管理公司、招待所等。
根據(jù)上述特點(diǎn)，結(jié)合金蝶軟件的特點(diǎn)，做出如下實施方案：
1、將每一個模擬公司（如焦化廠、煉鋼廠等）視同獨(dú)立單位，作為一個完整的物流循環(huán)來考慮，即視同他有自己完整的采購、倉存、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，而事實上每個模擬公司也確實如此。這樣便將集團(tuán)分解成很多生產(chǎn)單位，而每一個單位都采用了金蝶K／3系統(tǒng)的總帳、報表、采購、倉存、銷售、核算等模塊，由此搭建了基本的物流和財務(wù)系統(tǒng)。
2、為了解決集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理和合并的要求，各個模擬公司和集團(tuán)均采用了金蝶K／3的合并報表系統(tǒng)，這樣便形成了集團(tuán)財務(wù)的分散和統(tǒng)一的管理，同時輔以結(jié)算中心系統(tǒng)達(dá)到集團(tuán)資金的高度集中和統(tǒng)一管理。
3、如果說各個模擬公司或獨(dú)立子公司均是一個個完整的物流循環(huán)的話，則站在集團(tuán)這個大物流循環(huán)的角度，這些模擬公司或獨(dú)立子公司均是這個大循環(huán)中的一個個點(diǎn)，為了將這些點(diǎn)連接起來，將集團(tuán)這個大的物流循環(huán)“動”起來，于是開發(fā)了“票據(jù)傳遞系統(tǒng)”，以使各個模擬公司或獨(dú)立子公司之間單據(jù)實現(xiàn)自動傳遞。通俗地講，該系統(tǒng)類似一個銀行的票據(jù)交換中心，在這里可以實現(xiàn)單據(jù)的轉(zhuǎn)換和處理。
4、為了解決集團(tuán)諸多采購部門的采購計劃管理，開發(fā)了“內(nèi)部采購計劃系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具有二級單位填報采購申請、采購部門匯總采購申請、采購部門生成采購計劃、合同檢索和查閱等功能。
5、為了解決集團(tuán)質(zhì)量管理，開發(fā)了“鋼鐵行業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具有質(zhì)檢站填報質(zhì)量數(shù)據(jù)、相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、相關(guān)數(shù)據(jù)匯總和上報等功能。
6、采用金蝶K／3工資管理系統(tǒng)，進(jìn)行集團(tuán)勞資的統(tǒng)一管理和計算。集團(tuán)3萬多人的工資數(shù)據(jù)統(tǒng)一在一個數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行處理，便于集團(tuán)的匯總、查詢、統(tǒng)計的處理，該系統(tǒng)支持GUI和Web兩種方式。
7、開發(fā)“檢斤計量系統(tǒng)”，以進(jìn)行整個集團(tuán)所有檢斤站和計量站的數(shù)據(jù)處理。
8、開發(fā)“工程結(jié)算系統(tǒng)”，以進(jìn)行工程的成本結(jié)算處理。
經(jīng)過以上系統(tǒng)的應(yīng)用和開發(fā)，通化鋼鐵集團(tuán)公司在整個集團(tuán)范圍構(gòu)建了適合自己情況的ERP系統(tǒng)。
三、實施過程中遇到的典型問題及經(jīng)驗體會
以“效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施、重點(diǎn)突破”為項目實施總體原則，根據(jù)通化鋼鐵集團(tuán)公司的具體情況，確定了分階段的項目實施計劃：第一階段主要實施進(jìn)銷存、財務(wù)；第二階段實施計劃管理（側(cè)重于采購計劃）、質(zhì)量管理、檢斤計量管理和車間管理。企業(yè)實施ERP項目，是一個始終的過程，企業(yè)在不斷地發(fā)展，ERP也必須不斷地從深度和廣度拓展應(yīng)用。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP實施過程中，我們把一些典型的問題和解決方法向大家介紹，作為經(jīng)驗談與廣大的ERP用戶、軟件供應(yīng)商、管理咨詢機(jī)構(gòu)分享。
編碼問題：企業(yè)業(yè)務(wù)管理在ERP的運(yùn)作，從數(shù)據(jù)的角度出發(fā)，首先是數(shù)據(jù)的編碼問題，這也是良好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵，也是影響企業(yè)ERP應(yīng)用效果的關(guān)鍵要素之一。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP實施的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中，編碼規(guī)則既要考慮企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的需求和要求，也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要，同時，也要兼顧操作的方便性。編碼工作要形成文檔性的標(biāo)準(zhǔn)文件，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及企業(yè)未來新增的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格按編碼規(guī)則執(zhí)行，同時，也要嚴(yán)格按編碼申請的流程進(jìn)行審批。經(jīng)過一段時間的整合，通化鋼鐵集團(tuán)公司制定了ERP運(yùn)作的所有編碼的規(guī)則和申請流程，同時，也發(fā)現(xiàn)和糾正了未實施ERP之前多套編碼的問題，確定了編碼的惟一性，為企業(yè)數(shù)據(jù)集成提供了保障。
培訓(xùn)問題：培訓(xùn)是使企業(yè)從管理和技術(shù)上掌握ERP思想和運(yùn)作的過程，是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵要素。在進(jìn)行培訓(xùn)時，采取多層次、分重點(diǎn)的策略，從培訓(xùn)人員上分中高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、操作層進(jìn)行逐級培訓(xùn)，從培訓(xùn)內(nèi)容上分為對中高層領(lǐng)導(dǎo)的管理理念以及ERP思想和應(yīng)用效果的培訓(xùn)、對業(yè)務(wù)骨干的業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)、對操作層的具體操作的培訓(xùn)。以實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為材料，對各崗位進(jìn)行舉一反
三、不厭其煩的培訓(xùn)。同時，為了保證培訓(xùn)的效果，協(xié)助對方進(jìn)行培訓(xùn)考核，給考核通過的人發(fā)放KCE證書。通過嚴(yán)密有效的培訓(xùn)，既保證了ERP錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也比預(yù)期縮短了實施周期，保證了項目的良性實施。
實施小組的定期會議：在應(yīng)用過程中，總會發(fā)生一些非理想化情況，出現(xiàn)問題并不是壞事，只要企業(yè)和實施小組能重視和解決，就更能促進(jìn)和理順管理環(huán)節(jié)。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP的實施過程中，我們始終強(qiáng)調(diào)，實施小組的定期會議是不可缺少的。在每一周周末，實施小組都要開一個碰頭會議，分析和總結(jié)各部門的應(yīng)用成果、出現(xiàn)的問題，這樣既有內(nèi)部經(jīng)驗的交流，也能集中協(xié)調(diào)部門之間的問題，同時，也能調(diào)動各部門使用ERP的積極性，激起各部門在應(yīng)用中多出成績的良好競爭局面。
計劃的重要性：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在實施過程中，對于任何一個分解后的實施項目，我們都要制定實施計劃，只不過是實施計劃在不同情況下的繁簡、粗細(xì)程度不同罷了。但是我們不能把計劃“固定化”，計劃趕不上變化僅要跟上變化，只有變化的計劃才有生命力。
要求最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)：實施ERP系統(tǒng)這一工程是一項“一把手”工程，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。在整個項目實施的過程中，實施小組采用各種方式（如工作月報、實施建議書等）使得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和重視這個項目。