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鋼鐵集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用范文

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鋼鐵集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用

一、企業(yè)現(xiàn)狀

通化鋼鐵集團(tuán)公司是吉林省的鋼鐵基地,全國100家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位之一,總部位于長白山西麓通化市東北郊的渾江岸邊。公司擁有固定資產(chǎn)56.21億元,在職職工3.5萬人,其中管理及專業(yè)技術(shù)人員7000余人。集團(tuán)公司已成為集采礦、選礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火以及機(jī)械加工、動力、運(yùn)輸、建筑安裝等完整配套的國有大型企業(yè)。公司由于歷史原因,存在著工作效率低下、負(fù)擔(dān)重、人員富余、信息情報工作滯后等弊病,主要體現(xiàn)在:

1、企業(yè)決策時,缺乏準(zhǔn)確及時的企業(yè)數(shù)據(jù)和狀況分析。

2、數(shù)據(jù)不能共享,各部門需要重復(fù)輸入和處理數(shù)據(jù),造成工作效率低下。

3、由于集團(tuán)存在多個采購公司、多個生產(chǎn)單位的復(fù)雜組織體制,并且各公司模擬市場獨(dú)立考核,所以雖然各個公司內(nèi)部暢通,但集團(tuán)沒有一套完整的物流系統(tǒng)將整個集團(tuán)的各個公司連接起來,不能實現(xiàn)互動管理。

4、存在多家財務(wù)系統(tǒng),難以實現(xiàn)集團(tuán)的合并管理。

5、質(zhì)量管理和檢斤計量系統(tǒng)還完全停留在手工模式,職責(zé)難以劃清,數(shù)據(jù)難以傳遞。

6、物料編碼集團(tuán)難以統(tǒng)一,庫存管理不清,高庫存和物料短缺同時并存。

為了從根本上解決管理中存在的問題,實現(xiàn)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化,提高各種資源的利用率,減少庫存積壓,降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)對市場的應(yīng)變能力,通化鋼鐵集團(tuán)公司委托金蝶公司為其設(shè)計了一套基于金蝶K/3系統(tǒng)的、完整的erp解決方案。

二、方案設(shè)計

通化鋼鐵集團(tuán)公司屬于典型的流程式制造企業(yè),并且其部分半成品具有很大的不確定性(加入同樣的原料和輔助材料,產(chǎn)生的不一定是同一種產(chǎn)品),其主要原料為各類煤和礦石。在整個生產(chǎn)過程中大致可以分為以下幾個主要步驟:A、煤作為焦化廠的原料進(jìn)行生產(chǎn),產(chǎn)生焦炭;礦石作為燒結(jié)廠的原料進(jìn)行生產(chǎn),產(chǎn)生各類礦產(chǎn)品(如燒結(jié)礦、球團(tuán)礦)。B、焦炭和各類礦產(chǎn)品提供給煉鐵廠作為煉鐵廠的原料,煉鐵廠生產(chǎn)出鑄鐵。C、鑄鐵作為煉鋼廠的主要原料,經(jīng)過煉鋼廠的進(jìn)一步加工生產(chǎn)出鋼坯。D、鋼坯作為各類軋鋼廠、高線廠的原料最終產(chǎn)生各類鋼材。

當(dāng)然在整個生產(chǎn)過程中,還需要氧氣廠、設(shè)備廠、運(yùn)輸處、質(zhì)量管理部等很多輔助單位,同時也會產(chǎn)生很多附屬單位,如醫(yī)院、招待所、電廠、建筑公司等。

透析通化鋼鐵集團(tuán)公司的整體結(jié)構(gòu),可以得出以下主要特點(diǎn):

1、集團(tuán)按照生產(chǎn)流程,橫向分為不同的模擬單位(對外不具備法人資格,內(nèi)部進(jìn)行獨(dú)立核算和考核),如產(chǎn)生焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、第一煉鋼廠、型鋼連軋廠、高線廠等。

2、按照企業(yè)職能將集團(tuán)縱向分為質(zhì)量管理部、財務(wù)部、檢斤計量處、信息處等不同的部門。

3、業(yè)務(wù)類型涉及生產(chǎn)、工程、設(shè)備制造、建筑安裝等。

4、地域涉及國內(nèi)、國外,集團(tuán)進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)國外礦石的采購和鋼材產(chǎn)品的國際銷售。

5、同一業(yè)務(wù)類型不同公司分別執(zhí)行。如采購業(yè)務(wù),集團(tuán)按照物料類別設(shè)有爐料公司(專門采購礦石、煤等主要原材料)、材料公司(專門采購生產(chǎn)輔助材料,如有色金屬、勞保用品)、設(shè)備公司(負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)設(shè)備的配件)等部門。

6、配套單位和輔助單位并存,如電廠、醫(yī)院、建筑公司、物業(yè)管理公司、招待所等。

根據(jù)上述特點(diǎn),結(jié)合金蝶軟件的特點(diǎn),做出如下實施方案:

1、將每一個模擬公司(如焦化廠、煉鋼廠等)視同獨(dú)立單位,作為一個完整的物流循環(huán)來考慮,即視同他有自己完整的采購、倉存、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié),而事實上每個模擬公司也確實如此。這樣便將集團(tuán)分解成很多生產(chǎn)單位,而每一個單位都采用了金蝶K/3系統(tǒng)的總帳、報表、采購、倉存、銷售、核算等模塊,由此搭建了基本的物流和財務(wù)系統(tǒng)。

2、為了解決集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理和合并的要求,各個模擬公司和集團(tuán)均采用了金蝶K/3的合并報表系統(tǒng),這樣便形成了集團(tuán)財務(wù)的分散和統(tǒng)一的管理,同時輔以結(jié)算中心系統(tǒng)達(dá)到集團(tuán)資金的高度集中和統(tǒng)一管理。

3、如果說各個模擬公司或獨(dú)立子公司均是一個個完整的物流循環(huán)的話,則站在集團(tuán)這個大物流循環(huán)的角度,這些模擬公司或獨(dú)立子公司均是這個大循環(huán)中的一個個點(diǎn),為了將這些點(diǎn)連接起來,將集團(tuán)這個大的物流循環(huán)“動”起來,于是開發(fā)了“票據(jù)傳遞系統(tǒng)”,以使各個模擬公司或獨(dú)立子公司之間單據(jù)實現(xiàn)自動傳遞。通俗地講,該系統(tǒng)類似一個銀行的票據(jù)交換中心,在這里可以實現(xiàn)單據(jù)的轉(zhuǎn)換和處理。

4、為了解決集團(tuán)諸多采購部門的采購計劃管理,開發(fā)了“內(nèi)部采購計劃系統(tǒng)”,該系統(tǒng)具有二級單位填報采購申請、采購部門匯總采購申請、采購部門生成采購計劃、合同檢索和查閱等功能。

5、為了解決集團(tuán)質(zhì)量管理,開發(fā)了“鋼鐵行業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)”,該系統(tǒng)具有質(zhì)檢站填報質(zhì)量數(shù)據(jù)、相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、相關(guān)數(shù)據(jù)匯總和上報等功能。

6、采用金蝶K/3工資管理系統(tǒng),進(jìn)行集團(tuán)勞資的統(tǒng)一管理和計算。集團(tuán)3萬多人的工資數(shù)據(jù)統(tǒng)一在一個數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行處理,便于集團(tuán)的匯總、查詢、統(tǒng)計的處理,該系統(tǒng)支持GUI和Web兩種方式。

7、開發(fā)“檢斤計量系統(tǒng)”,以進(jìn)行整個集團(tuán)所有檢斤站和計量站的數(shù)據(jù)處理。

8、開發(fā)“工程結(jié)算系統(tǒng)”,以進(jìn)行工程的成本結(jié)算處理。

經(jīng)過以上系統(tǒng)的應(yīng)用和開發(fā),通化鋼鐵集團(tuán)公司在整個集團(tuán)范圍構(gòu)建了適合自己情況的ERP系統(tǒng)。

三、實施過程中遇到的典型問題及經(jīng)驗體會

以“效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、分步實施、重點(diǎn)突破”為項目實施總體原則,根據(jù)通化鋼鐵集團(tuán)公司的具體情況,確定了分階段的項目實施計劃:第一階段主要實施進(jìn)銷存、財務(wù);第二階段實施計劃管理(側(cè)重于采購計劃)、質(zhì)量管理、檢斤計量管理和車間管理。企業(yè)實施ERP項目,是一個始終的過程,企業(yè)在不斷地發(fā)展,ERP也必須不斷地從深度和廣度拓展應(yīng)用。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP實施過程中,我們把一些典型的問題和解決方法向大家介紹,作為經(jīng)驗談與廣大的ERP用戶、軟件供應(yīng)商、管理咨詢機(jī)構(gòu)分享。

編碼問題:企業(yè)業(yè)務(wù)管理在ERP的運(yùn)作,從數(shù)據(jù)的角度出發(fā),首先是數(shù)據(jù)的編碼問題,這也是良好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的關(guān)鍵,也是影響企業(yè)ERP應(yīng)用效果的關(guān)鍵要素之一。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP實施的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中,編碼規(guī)則既要考慮企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的需求和要求,也要考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要,同時,也要兼顧操作的方便性。編碼工作要形成文檔性的標(biāo)準(zhǔn)文件,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及企業(yè)未來新增的數(shù)據(jù)要嚴(yán)格按編碼規(guī)則執(zhí)行,同時,也要嚴(yán)格按編碼申請的流程進(jìn)行審批。經(jīng)過一段時間的整合,通化鋼鐵集團(tuán)公司制定了ERP運(yùn)作的所有編碼的規(guī)則和申請流程,同時,也發(fā)現(xiàn)和糾正了未實施ERP之前多套編碼的問題,確定了編碼的惟一性,為企業(yè)數(shù)據(jù)集成提供了保障。

培訓(xùn)問題:培訓(xùn)是使企業(yè)從管理和技術(shù)上掌握ERP思想和運(yùn)作的過程,是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵要素。在進(jìn)行培訓(xùn)時,采取多層次、分重點(diǎn)的策略,從培訓(xùn)人員上分中高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、操作層進(jìn)行逐級培訓(xùn),從培訓(xùn)內(nèi)容上分為對中高層領(lǐng)導(dǎo)的管理理念以及ERP思想和應(yīng)用效果的培訓(xùn)、對業(yè)務(wù)骨干的業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)、對操作層的具體操作的培訓(xùn)。以實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為材料,對各崗位進(jìn)行舉一反

三、不厭其煩的培訓(xùn)。同時,為了保證培訓(xùn)的效果,協(xié)助對方進(jìn)行培訓(xùn)考核,給考核通過的人發(fā)放KCE證書。通過嚴(yán)密有效的培訓(xùn),既保證了ERP錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,也比預(yù)期縮短了實施周期,保證了項目的良性實施。

實施小組的定期會議:在應(yīng)用過程中,總會發(fā)生一些非理想化情況,出現(xiàn)問題并不是壞事,只要企業(yè)和實施小組能重視和解決,就更能促進(jìn)和理順管理環(huán)節(jié)。在通化鋼鐵集團(tuán)公司ERP的實施過程中,我們始終強(qiáng)調(diào),實施小組的定期會議是不可缺少的。在每一周周末,實施小組都要開一個碰頭會議,分析和總結(jié)各部門的應(yīng)用成果、出現(xiàn)的問題,這樣既有內(nèi)部經(jīng)驗的交流,也能集中協(xié)調(diào)部門之間的問題,同時,也能調(diào)動各部門使用ERP的積極性,激起各部門在應(yīng)用中多出成績的良好競爭局面。

計劃的重要性:“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。在實施過程中,對于任何一個分解后的實施項目,我們都要制定實施計劃,只不過是實施計劃在不同情況下的繁簡、粗細(xì)程度不同罷了。但是我們不能把計劃“固定化”,計劃趕不上變化僅要跟上變化,只有變化的計劃才有生命力。

要求最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé):實施ERP系統(tǒng)這一工程是一項“一把手”工程,企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。在整個項目實施的過程中,實施小組采用各種方式(如工作月報、實施建議書等)使得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和重視這個項目。

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