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一、客戶價值分析

研究著名的80/20規則認為：在頂部的20%的客戶創造了企業80%的利潤。它意味著企業一旦失去了這20%的客戶，也就喪失了80%的利潤，而另外那80%的客戶，僅貢獻了20%的利潤。如果無法評價客戶價值，就難以識別出企業的價值客戶（即是20%的客戶還是80%客戶？），就談不上對客戶的保留和發展，客戶長期價值最優更無法實現?？蛻魞r值就是使客戶感到企業產品的價值大于其為產品所付出的代價，從經濟學上講，就是消費者剩余，買到產品或得到服務，這在客戶心目中產生出一種可感知的價值，可感知價值的大小直接影響到客戶的滿意度，進而影響到客戶下次購買產品與否，這種客戶所感知價值就是客戶價值(簡稱)?？蛻魞r值不僅僅指產品具有滿足客戶的功能而使客戶認為其有價值，還在于產品是否具有客戶所要求的服務、便利等因素，總的說來，客戶價值就是客戶心目中衡量產品的內涵價值。客戶價值包括當前價值、潛在價值和客戶終身價值?？蛻舢斍皟r值(CustomerCurrentValueCCV)是指客戶購買模式行為不變，在將來為企業創造的利潤現值（見公式1）?？蛻魸撛趦r值(CustomerPotentialValueCPV)是假定客戶改變購買行為模式，在未來可望為企業增加的利潤現值，即如果企業愿意增加一定的投入進一步加強與該客戶的關系，企業可望從該客戶處獲得的未來價值。客戶終生價值(CustomerLongValueCLV)是客戶在其一生中的購買對某一企業的利潤的貢獻。

(公式1)

公式1CCV等于最近一個時間單元(如月、季度或年)的客戶利潤，P等于在預期的客戶生命周期長度n內的現值之和，d為當前貼現率。

二、客戶投入成本分析

是否具有客戶價值是決定客戶保留、發展與放棄的主要依據，而客戶投入成本又是伴隨之而必不可少的支出，不同客戶對企業提供的產品、服務水平等有著不同的要求，其投入的成本就不一樣。投入成本包括各種營銷、技術和管理等費用，因為客戶消耗資源的比率都不盡相同，把這些費用分配給成本對象即客戶或營銷渠道等更有價值，可運用戰略成本法(ABC）找到那些致使服務成本較高或較低特征的客戶(見下表）。

所有企業通常都可以找到顯示部分或全部服務成本特征的客戶，從而來確定高服務成本的客戶和低服務成本的客戶，企業比較幸運時，可以擁有一些低服務成本的客戶，只有當客戶意識到自己的行為減少了供應商的成本，并因此要求付較低的價格（對價目所列價格要求高折扣）時，擁有低服務成本客戶才會出現利潤減少的趨勢。要區分高服務成本客戶和低服務成本客戶可通過一個圖1來透視它們的客戶?？v軸表示的向客戶銷售產品所取得的毛利（grassmargin）。毛利等于銷售收入在扣除了所有銷售折扣和折讓后，再減去制造成本，橫軸表示的是服務于該客戶的成本，包括與訂貨相關的成本，再加上專門的客戶維持性營銷、技術和管理等費用，這些費用都是與服務各個單一客戶相聯系的。根據客戶價值分析，一段時期來說，只有當毛利總額超過投入的服務成本總額時（贏利），客戶才能為企業帶來利潤，各期利潤的現值之和才會是正數，才是有價值的客戶。通過該圖可以區分出高客戶價值的客戶、低客戶價值的客戶及挑戰性價值的客戶。

表高服務成本客戶和低服務成本客戶的特征（ABC）

圖表明了企業可以通過不同的途徑來獲得贏利客戶

Ⅰ象限：擁有高的毛利和低的服務成本，是高客戶價值客戶，即是20/80規則的20%客戶。這些客戶應受到珍惜和保護，它們很容易受到競爭者的搶奪。企業應該向這些客戶提供適度的折扣和激勵，或者特殊的服務以保證在競爭者來臨時，這些“隱藏贏利”客戶能保持對本企業產品的忠誠。

Ⅱ象限：擁有低的毛利和低的服務成本，要求支付低價格，所以毛利將會較低，但同時也會與供應商協作，因此服務成本也較低，一般會是贏利客戶，是低客戶價值客戶，即是20/80規則的80%客戶。

Ⅲ象限：擁有高的毛利和高的服務成本，如果向這些客戶銷售產品所贏得的毛利超過了為服務這些客戶所配置資源的成本，那么這些服務成本客戶也可能是贏利的，他們是低客戶價值客戶，也是20/80規則的80%客戶。

Ⅳ象限:最富有挑戰性的客戶群，低的毛利和高的服務成本，短期來看通常屬于非贏利客戶，這類客戶要視不同情況而進行管理。

三、基于客戶價值的客戶成本管理

1.具有客戶價值客戶（價值客戶）的管理

這類客戶企業戰略的重要方向應該是盡可能增加客戶保持的可能性，并吸引游離的客戶，尤其是吸引競爭對手的客戶。具體措施有：

(1)客戶一體化

即將供應商和客戶作為獨立的實體來看待，密切合作，細分增值作業和非增值作業，將交易成本降至最低，最大限度地為交易鏈中的每一個客戶增加價值，其目的在于通過創造一種真正的互利環境，建立可靠的伙伴關系。

(2)找出客戶最關注的價值領域

不同的客戶有不同的產品購買關注領域，企業必須分析與客戶建立起的聯系，要找出對客戶來說最重要的價值領域是什么，如質量、價格、方便等。針對不同客戶實施不同的服務成本分析，盡可能的提高客戶對企業產品價值領域的滿意程度。

(3)分析競爭狀況

市場上會存在眾多的競爭對手，充分分析企業的主要競爭對手及其競爭手段對企業的市場定位至關重要。適當保持競爭力成本的投入，譬如廣告、宣傳、贈送、售后管理等費用可以最大化從當前客戶處獲得收益，也可以增大企業的客戶群。

(4)提高市場反應速度

企業應該為客戶建立投訴和建議制度，一切從客戶出發，將企業的各種信息，及時反饋給客戶，讓客戶感覺到自己受到重視，為客戶創造更多的經營價值。對流失的客戶，應該客觀分析原因，建立督辦系統，加大客戶成本管理，迅速解決市場問題，保證客戶的價值。

2.挑戰性價值客戶的管理

(1)采取措施，使其轉變為可贏利的客戶

首先，提高目前已處于臨界狀態的那些工序的績效，也就是說，降低與服務這些客戶相關的作業成本；其次，高服務成本可能是由客戶訂單模式引起的，如不可預測性、變化、頻率過繁、用戶化的產品、非標準化的供應和交貨要求、對技術和銷售人員的大量需求等。企業可通過與客戶的協作，采用一種花費較低的模式，即減少客戶所要求的作業數，降低服務成本，或采取其他服務措施增加收入，例如，企業可以考慮修正其定價安排，如降低折扣率，或者向專門的特色性服務增收附加費用。對于相對較新的不盈利客戶，企業應把最初虧損額看作是為了取得新客戶所進行投資的一部分，企業應跟蹤這些新客戶，把最初的虧損額通過隨后年度里較高業務量和低服務成本組合得到回收，長期為企業帶來高收益率，達到盈利。

(2)保持現狀，獲得無法量化的收益

有些處于圖1第Ⅳ象限中的短期不贏利客戶可能會給企業帶來一些無法量化的收益。例如，有些客戶對產品質量和性能的要求很高，他們能夠使企業享有很高的聲望，企業可以以負的成本取得聲譽和信譽，從而可從其他客戶那里贏得收益，所計算出的虧損可以被解釋為企業廣告或宣傳費用的一部分，代表為形成企業聲譽和信譽所付的代價，當然，像其他酌量性成本一樣，這些虧損也應該接受監控和管理，甚至通過找到方法將目前與著名客戶間的不贏利關系轉變為可贏利關系。另外從這些客戶處取得難以量化的收益是學習機會，可向這些客戶學習新的管理方法和新技術，學習怎樣能夠使它們在不額外發生成本的情況下滿足客戶的需要。這樣，為滿足這些新客戶需求所發生的最初的虧損可以被看做是學習新制造和供應工序的教育成本，這些新的制造和供應工序可以用于將來的所有客戶，獲得利潤。

(3)放棄客戶

假設企業采用所有方法都無法將與一個客戶的關系從不贏利的情況轉化為可贏利的情況。這不是一個新客戶，而且，一般通過與該客戶5年～10年的合作經驗，甚至更短，企業再也不想經歷相同的5年～10年，企業就應該放棄該客戶了?；蛘呖梢酝ㄟ^拒絕向該客戶提供折扣、減少或消除市場和技術支持，而使客戶自己開除自己，從而把那些原來由不贏利客戶占用的技術和市場資源重新用于尋找新的可贏利的客戶。