房地產行業人力資源管理思考范文

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【摘要】房地產市場客觀存在自身的波動規律和運行機制。受行業內生因素和外在環境變化、宏觀政策的多重影響，房地產市場呈現出明顯的周期波動現象。研究不同運行階段下，房地產企業采用的人力資源管理舉措，將有助于進一步了解房地產行業人力資源管理運行規律。這對推動企業高質量發展，建立長效機制具有十分重要的意義。

【關鍵詞】房地產周期；運行規律；人力資源管理舉措

1房地產行業的市場周期和人力資源舉措

1.1房地產行業的市場周期

國內外學者普遍認為房地產周期發展與經濟周期一樣，有共同的規律和相似的波動模式。S．A．Pyhrr等根據1977-2000年的美國奧斯汀房地產市場的研究將房地產周期波動總結為4個階段：衰退、蕭條、復蘇、繁榮[1]。這個論述與中國的住房市場周期一致，每個周期內的波動與銷售面積、銷售價格指標相關，表現為4個運行階段：筑底期、上升期、盤整期和下行期。筑底期量升價穩，上升期量價齊升，盤整期量跌價穩，下行期量價齊跌。

1.2市場周期與人力資源管理舉措

在不同的市場周期運行階段，企業遇到的重難點的問題也不一樣，因此，需要人力資源管理者采取不同的人力資源管理舉措，幫助企業穿越周期。在筑底期時，采取穩定為主的人力資源管理措施，為上升期企業的快速發展做好人才儲備，開展人才盤點、員工激勵和職業生涯規劃等工作，把高業績、高潛質的“雙高”人才選拔出來。一旦市場進入上升期，房地產企業項目和人員規模迅速擴張，應采取擴張型人力資源管理措施，內部人才通過培訓提升管理能力，外部通過招聘充實人才供應鏈，同時關注新人融入。部分企業還通過收并購項目實現企業的擴張，此時還需加強企業文化建設，促進并購企業的人員融入。到了盤整期，經歷了一輪人員規模擴張，企業發展速度有所減緩，需注意擴展期進入企業的人才留用，開展人才盤點和績效評估工作。為進入下行期時，公司骨干員工的保留打下基礎。最后，進入下行期時，企業采用收縮型的人力資源策略，需要防止出現“劣幣淘汰良幣”的現象，優化人員隊伍，保留高潛人才，大型企業可以開展系統內人才輸出，把合適的人配置到合適的崗位。房地產市場周期與人力資源舉措如圖1所示，以下本文以A企業為例，說明從行業上升期到筑底期采用的人力資源管理舉措。

2房地產行業上升期面臨的挑戰和人力資源舉措

A企業為大型中央企業的區域子公司，從2016年開始所在地區進入市場上升期，2017年項目數量急劇增多，公司快速擴張給人力資源管理帶來了4個挑戰。第一個挑戰是人不夠用。按新獲取的項目數計算，從2017年開始往后2年，員工人數需以每年增加150人的增長速度才能支撐企業的正常運行。解決該挑戰的方案是找到人，采用外部供給策略。在人員招聘中，內部開展員工推薦，外部建立人才地圖、精準獵聘，擴大校園招聘規模，同時開展雇主品牌建設，編制《雇主品牌手冊》，面向社會和校園學生開展宣傳。第二個挑戰是招來的人不合適。人員擴張帶來了新人比和試用期離職率的上升。2017年6月，新人比高達60%，遠遠超出行業20%新人比的預警線。解決方案是找到合適的人，措施一是統一人才標準，通過高管訪談提煉總結人才選拔標準，編制《職業行為特點》《面試指引》等招聘手冊。同時開展面試官認證，針對具有面試招聘權的中高層管理人員開展培訓，通過認證資格符合才能參與招聘工作。措施二是針對新員工開展各類培訓和座談會，建立傳幫帶機制，完善《入職引導人制度》，為每位新員工配置入職引導人，試用期結束前新員工需要進行轉正述職。第三個挑戰是派不出去人。房地產由于是項目公司制，新獲取的項目散布在區域內各城市，且多為三、四線城市。解決方案是提供做事的平臺，開展城市公司管理團隊競聘并給予任命和晉升，開展人才盤點識別高潛人才并通過梯隊培養項目加速高潛人才的成長。第四個挑戰是人均效能降低。解決方案是激發人的動力，改進生產關系的方式。采用績效激勵，營造競爭氛圍，引進多種勞動用工形式等提高人均效能。

3房地產行業筑底期面臨的挑戰和人力資源舉措

企業經歷上升期進入筑底期后，隨著發展速度減緩，很多問題暴露出來。從2019年開始，A企業所在的地區進入筑底期，從員工能力層上看，在上升期大批量補充的人員能力趕不上業務發展的需要。A企業構建員工能力規劃圖，通過能力厘定、能力審核、能力提升三步走，以能力為綱，提高員工能力。第一步能力厘定，構建4D人才評估模型，從業績、能力、經歷、驅動力4個維度評估人才，統一人才評估模型和工具。第二步能力審核，對項目經理、后備干部開展人才盤點和評估。第三步能力提升，通過內建、留才、外購、外借4個方面提升員工能力。①內建：建立有針對性、系統性、高效的人才培養體系。首先是培養值得培養的人，選拔出符合公司價值觀、具有高潛力的人進入人才池加速培養。建立與個人發展相匹配的梯隊培養體系，關注不同層級能力要求，針對校園招聘學生、骨干員工、中層干部分別設置培訓項目，有重點、有目標地開展梯隊培養。其次是在實戰中培養人。應用4D人才評估模型對培養對象開展歷練計劃，在工作業績中設置挑戰性目標；為其設置輪崗、豐富工作內容、主導重難點項目、完成挑戰性工作任務等完善經歷；通過上級輔導、集中學習和交流學習提升其能力。最后是基于崗位勝任力的培養，側重培養可以獲得的知識、經驗、技能搭建培訓體系。②留才：宣傳績優文化，激發員工內在狀態。建立以正向激勵為主的績效激勵方式；強化中層管理人員考核，從經營思維、勇于開拓、突破創新、塑造團隊和政治定力5個方面開展干部能力綜合評估。與此同時，健全考核反饋機制，重視季度績效面談，把精力放在績效改進和員工成長上。③外購：關注人才潛力挖掘。選拔學習能力強、成就動機高的人才，完善校園招聘學生的培養體系和帶教體系。④外借：促進系統內人才流通，提高人員配置效率。建立內部人才市場是實現內部人力資源有序流動的機制和平臺，以任職資格為上崗條件，搭建開放透明的平臺，實現崗位需求與員工意愿之間的雙向選擇和匹配。內部人才市場借助市場機制的自由和平等，充分盤活資源，改善管理，有利于人力資源的最優配置，解放生產力，充分調動員工的積極性和主動性。

4結語

人力資源是第一資源，企業的核心競爭力就是這支有戰斗力的隊伍。房地產行業市場變化多端，對人力資源管理提出了更高的要求，需要作出預判，深入了解業務，采取針對性的措施，建立高素質、高水平、高能力的人才隊伍，推動企業高質量發展。

作者:焦璐 單位:保利江蘇房地產發展有限公司