鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理差異化分析范文
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一、國(guó)內(nèi)外不同績(jī)效管理模式的研究
相比之下，日、韓企業(yè)更加注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量，績(jī)效管理關(guān)注的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提高。他們績(jī)效管理的觀念主要有以下幾個(gè)方面：其一，權(quán)限的委讓。主張主管應(yīng)給員工實(shí)際行動(dòng)的機(jī)會(huì)，委以相應(yīng)工作的同時(shí)應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理，才會(huì)使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計(jì)劃與溝通。認(rèn)為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計(jì)劃的制定中去并發(fā)表意見，使他們覺得自己的經(jīng)驗(yàn)、意見和知識(shí)受到了重視，增加完成任務(wù)的責(zé)任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點(diǎn)指導(dǎo)并聽取員工的意見和建議。其三，信任。讓員工知道主管對(duì)他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見、困難都敢向主管反映，主管人員應(yīng)對(duì)員工采取充分信任的態(tài)度。其四，團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。每一個(gè)成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時(shí)都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真去做”的想法，主管應(yīng)明確地指示工作目標(biāo)并鼓動(dòng)員工的工作意愿，而員工則要利用團(tuán)體的力量，共同努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個(gè)人為了自己的目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力工作并相信自己在充實(shí)中成長(zhǎng)。近年來，國(guó)內(nèi)已有很多學(xué)者和機(jī)構(gòu)在研究績(jī)效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績(jī)效管理建設(shè)的咨詢服務(wù)，但總體上看，國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效管理的研究絕大多數(shù)都是以西方國(guó)家的績(jī)效管理理論為基礎(chǔ)，更多地關(guān)注如何把西方績(jī)效管理理論運(yùn)用到中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中去。
（一）寶鋼模式1.寶鋼管理層級(jí)分為A-F，共六個(gè)層級(jí)，員工績(jī)效評(píng)價(jià)方法統(tǒng)一采取業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)+能力評(píng)價(jià)方法。采取逐級(jí)評(píng)價(jià)方式，其中寶鋼A\B\C層級(jí)員工由廠組織實(shí)施績(jī)效管理，D\E\F層級(jí)和首席師由公司人力資源部組織實(shí)施績(jī)效管理。2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)采取KPI指標(biāo)方法，建立了“戰(zhàn)略目標(biāo)→年度全面預(yù)算及競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)目標(biāo)（公司級(jí)KPI）→部門級(jí)KPI→科段級(jí)KPI→崗位級(jí)KPI”逐級(jí)分解的KPI指標(biāo)體系。3.能力評(píng)價(jià)，根據(jù)不同崗位特點(diǎn)，構(gòu)建了崗位族群素質(zhì)模型。4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果分為評(píng)價(jià)結(jié)果分為AAA、AA、A、B、C等五檔，評(píng)價(jià)結(jié)果各檔次人數(shù)由各部門按以下2∶7∶1比例確定。5.能力素質(zhì)評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)結(jié)果按被評(píng)價(jià)人員在多數(shù)情況下的表現(xiàn)確定評(píng)價(jià)等級(jí)。6.實(shí)現(xiàn)的效果。（1）配套機(jī)制完整，績(jī)效與員工當(dāng)期收入、次年薪酬增長(zhǎng)聯(lián)系緊密，有效激勵(lì)崗位員工，績(jī)效成為員工主動(dòng)追求的目標(biāo)。寶鋼A\B層級(jí)員工實(shí)行崗薪工資制，季度獎(jiǎng)金與當(dāng)期績(jī)效得分掛鉤，次年薪酬增長(zhǎng)通過崗位積分制與年度績(jī)效分類結(jié)果掛鉤。C層級(jí)及以上員工實(shí)行目標(biāo)薪資制（29個(gè)層級(jí)），年度績(jī)效工資與當(dāng)期績(jī)效得分掛鉤，次年目標(biāo)薪資層級(jí)與年度績(jī)效分類結(jié)果掛鉤。首席師、研究員等科技人才實(shí)行能級(jí)工資制（7級(jí)），能級(jí)工資與年度績(jī)效分類結(jié)果和任期評(píng)價(jià)掛鉤。（2）以績(jī)效改善為目標(biāo)在注重業(yè)績(jī)考核的同時(shí)，對(duì)高層級(jí)員工更注重能力的評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期與長(zhǎng)期結(jié)合。（3）信息化手段充分應(yīng)用，構(gòu)建各層級(jí)員工績(jī)效記錄管理體系，績(jī)效記錄在薪酬增長(zhǎng)、崗位交流等工作中得到廣泛的應(yīng)用。
（二）我國(guó)臺(tái)灣中鋼模式1.職位體系分類：?jiǎn)T級(jí)和師級(jí)兩大序列，其中員級(jí)：操作人員（生產(chǎn)、維修），倉庫庫工，報(bào)表工及保安員等。崗位薪資序列：1-22級(jí)；師級(jí)：工程師、股長(zhǎng)、課長(zhǎng)（三級(jí)主管）、值班主管、主任（二級(jí)主管）、廠長(zhǎng)（一級(jí)主管）等。崗位薪資序列：1-20級(jí)。2.績(jī)效管理體系內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)和員工績(jī)效考評(píng)。（1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)制度：每月產(chǎn)銷盈余獎(jiǎng)金，年度激勵(lì)獎(jiǎng)金，員工分紅。產(chǎn)銷盈余獎(jiǎng)金：公司按月度累計(jì)實(shí)現(xiàn)盈余，且單位生產(chǎn)績(jī)效超過當(dāng)月基準(zhǔn)量時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額度最高為月薪酬30%。年度激勵(lì)獎(jiǎng)金：額度與公司年度盈余增減結(jié)合，分配與個(gè)人年度考績(jī)結(jié)果相結(jié)合。員工分紅：年度盈余派發(fā)股息后，剩余盈余8%為員工紅利。（2）員工績(jī)效考評(píng)制度：分為新進(jìn)考評(píng)和年度考績(jī)。周期：每年7月(年中)及次年1月(年末)啟動(dòng)，每季度做檢討（輔導(dǎo)）。范圍：三級(jí)主管和12等級(jí)以上專業(yè)人員，其他人員按關(guān)鍵事件及獎(jiǎng)懲條例執(zhí)行。激勵(lì)：考評(píng)結(jié)果分為優(yōu)、甲、乙、丙、丁等級(jí)，年中辨別有潛力員工專業(yè)培訓(xùn)，年終與年度激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放、次年調(diào)薪掛鉤。年度考績(jī)考列為乙、丙、丁等人員，應(yīng)自考評(píng)年度之次年2月1日起，依下列規(guī)定轉(zhuǎn)（降）調(diào)非主管職位、扣減薪給或資遣：如前一年度考績(jī)及當(dāng)年年中考評(píng)均考列甲等以上(80分以上)，且于年中考評(píng)生效日前之一年內(nèi)，未因職位晉升或其它原因而加薪(新進(jìn)考評(píng)及行政獎(jiǎng)勵(lì)除外)或降等者，每年7月得按受考評(píng)人前一年度考績(jī)與當(dāng)年年中考評(píng)之平均分?jǐn)?shù)(整數(shù)四舍五入方式進(jìn)位)，依下列規(guī)定核給調(diào)薪比率:公司年度盈余時(shí)，應(yīng)依盈余多寡核算激勵(lì)獎(jiǎng)金總額，并依個(gè)人年度考績(jī)結(jié)果發(fā)給激勵(lì)獎(jiǎng)金，其獎(jiǎng)金總額及分配方式每年另訂。
二、目前國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理存在的問題
1.績(jī)效指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司對(duì)部門（二級(jí)單位）的考核更多地是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話。公司對(duì)部門（二級(jí)單位）實(shí)行工效掛鉤，即工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，主要權(quán)重是以當(dāng)年的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)作狀況、償債能力狀況等財(cái)務(wù)指標(biāo)，輔以管理加扣獎(jiǎng)。而部門的管理者更多地是根據(jù)銷售收入、利潤(rùn)完成情況來確定員工的收入。而且大型聯(lián)合企業(yè)各二級(jí)單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)由于各工序的分工與特點(diǎn)，只能采用內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行核算，而非真正的財(cái)務(wù)利潤(rùn)，同時(shí)像資產(chǎn)運(yùn)作狀況、償債能力狀況等指標(biāo)無法評(píng)價(jià)二級(jí)單位。面對(duì)企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和挖掘持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)報(bào)表的賬面數(shù)據(jù)只能反映企業(yè)的歷史，無法預(yù)測(cè)未來，只是反映結(jié)果，無法尋根原因；追求短期結(jié)果的考核與追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略出現(xiàn)了管理銜接上的斷層。2.績(jī)效管理主要作為技術(shù)性人力資源管理，僅作為獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)。許多企業(yè)原有的績(jī)效管理更關(guān)注的是操作的可行性和發(fā)放的公平性，即如何根據(jù)員工業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門為了更公平地體現(xiàn)收入與貢獻(xiàn)一致性、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍而采取的操作性措施。績(jī)效管理只是停留在人力資源的基礎(chǔ)職能上，屬于技術(shù)性人力資源管理，很少考慮到員工目標(biāo)的設(shè)定與公司整體發(fā)展的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略支撐性。3.績(jī)效管理體系缺乏設(shè)計(jì)過程與執(zhí)行過程的溝通，更多的只是結(jié)果的告知。某大型企業(yè)曾經(jīng)在員工中做過一次民意調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有24％的員工清晰地了解上級(jí)對(duì)自己工作情況的滿意程度，并得到發(fā)展上的指導(dǎo)；50％的員工認(rèn)為直屬上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)只是結(jié)果反饋，沒有發(fā)展上的指導(dǎo)；有26％的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)的反饋是不清晰的，更談不上發(fā)展上的指導(dǎo)。只有32％的員工認(rèn)為自己的崗位在公司的經(jīng)營(yíng)管理中很重要，同時(shí)有成就感；48％的員工認(rèn)為自己的崗位很重要，但工作沒什么成就感；20％的員工認(rèn)為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。任何現(xiàn)代企業(yè)若是在管理機(jī)制存在缺陷或處于劣勢(shì)，造成機(jī)制上的落后，資源浪費(fèi)。與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國(guó)公司相比，就會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中輸給管理機(jī)制相對(duì)完善的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)。一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特，同一件事情，不同的人會(huì)有不同的見解，這就決定了績(jī)效管理的差異性。世界上沒有工藝、業(yè)務(wù)、文化、地理環(huán)境等完全相同的企業(yè)，不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和價(jià)值活動(dòng)過程完全不同，行業(yè)性質(zhì)相似的企業(yè)也不會(huì)使用完全相同的管理方法，即使經(jīng)營(yíng)同樣業(yè)務(wù)的兩家企業(yè)，由于所處企業(yè)發(fā)展階段的不同，采取的績(jī)效管理模式也不盡相同。一個(gè)企業(yè)的成功實(shí)際上是理念的成功，不同的理念也將帶來不同的企業(yè)績(jī)效模式。
作者：王躍東單位：太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司人力資源部