海爾企業文化論文范文
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第1篇
論文摘要:企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，對美日德和中國的企業文化的特征進行了剖析。通過對海爾集團的案例分析，試圖對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。
1企業文化概述
文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。
企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。
文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。
2發達國家的企業文化特征分析
企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有著密切的關系。民族文化一旦形成，就將對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。
2. 1日本企業文化的特征
日本屬于典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現著共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。
其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有著很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。
最后，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。
2.2美國企業文化的特征
美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，并造就了企業文化的兩個主要特征:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發揮;二是企業雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化說明，美國企業更加重視硬性管理。
2. 3德國企業文化的特征
歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。
與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。
3構建有中國特色的企業文化—以海爾集團為例
數千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統特點的中國企業文化。中國企業文化強調集權式管理和企業的社會責任，同時還具有突出的政治特色和意識形態色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優秀經驗的基礎上，結合海爾集團的案例，提出構建我國企業文化的一些建議。
3. 1學習經驗，大膽創新
眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。
①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴格質量管理提供了契機。
②吸收日本的基礎管理。"5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。"5S"是指整理(Seiri)、整頓（Seiton) ，清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5S"的基礎上將“安全”生產加上，成為“6S"，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。
③借鑒美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展的過程中，發現其企業文化中存在著嚴重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。
3. 2發揮企業的“個性”
如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。
①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。
②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。
第2篇
論文摘要：隨著我國市場經濟的快速發展，企業文化建設越來越受到廣大企業的重視。然而，仍有大量的中小企業在企業文化建設過程中遇到各種問題。本文分析了我國眾多中小型企業存在的共性問題，并介紹了海爾集團企業文化建設的相關經驗，有針對性地提出了我國中小型企業的文化建設的一些思考和探索。
企業文化是企業持續發展軟實力的集中體現，是形成市場競爭力的精神支撐，越來越受到現代企業的重視。但有人認為，只有大企業才需要有文化，中小型企業不需要文化。其實，中小企業從一開始就應該有文化，如同人在孩提時代就有思想一樣，只是這個思想還不夠成熟、不夠系統罷了。在海爾集團的發展史上，企業文化的重要性得到了充分驗證。海爾公司在1984年成立時僅有員工800人、負債147萬元，在不到十年的時間里就在上海證劵交易所成功上市。1996年，海爾在全國500強中名列第30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值118億元。是什么讓這個瀕臨倒閉的企業起死回生，成為世界知名品牌？海爾集團CEO張瑞敏先生的一句話道出了其中玄機：用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。海爾的成功為中國企業的發展提供了啟示，研究、學習海爾文化對我國中小型企業的發展具有重要意義。
一、我國中小型企業文化建設中存在的問題
（一）對企業文化建設的認識不足，不夠重視
中小企業普遍側重于關注企業自身的贏利能力，精神領域建設受到忽視。隨著知識經濟時代的到來，雖然很多中小企業已經意識到企業發展和文化建設關系的重要性，但是并不完全掌握其內涵和精髓。企業家忙于企業的生產經營，沒有太多精力和時間去思考企業文化建設的思考、制定與落實。
（二）注重企業文化的形式而忽略了內涵
大部分中小企業管理者認為企業文化本來就是表面的、虛無飄渺的東西，目的僅僅停留于對外宣傳企業的形象，所以在企業文化建設的時候，著重于偏向口號、標志、員工服飾等有形的東西，而忽略了企業文化內涵的打造。
（三）家族式管理制約了企業文化的發展，使企業文化等同于老板文化
我國的中小企業大多數實行家族式管理。由于注資方式等方面的原因，這樣的企業通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企業主自身素質的限制，沒有員工的廣泛參與，缺乏民主決策和科學論證，實際上造成企業文化的相對封閉性。
（四）忽視了企業文化的創新和個性化
據有關資料統計，目前我國企業口號中有“創新”與“開拓”的使用率超過了30%，“團結”高達40%，模仿已經成為了中小企業文化建設中的通病。文化口號照搬照套，沒有考慮不同行業生產經營活動的差異，沒有考慮自身生產經營活動中形成的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業形象等，把這些高度雷同的詞匯作為企業口號不僅沒有新意，不能被企業員工認同、被社會公眾所接受，也不能達到凝聚人心、團結斗志的效果。
二、加強我國中小企業文化建設的對策
（一）企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設
企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業領導要高度重視企業文化建設，認真學習企業文化建設的相關理論知識，全面深刻地理解企業文化內涵，積極主動地踐行企業文化建設活動，身先示范地帶動企業全員參與進來，做企業文化建設強有力的推動者。海爾集團CEO張瑞敏先生就是海爾集團企業文化的總設計師，他在創業之初就高舉企業文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。
（二）科學設定企業文化建設的目標，豐富企業文化內容
企業文化建設的目標必須明確，目標明確了之后，才能在一定時期內圍繞目標開展活動。企業文化建設的內容主要包括企業內部和外部2個系統。企業內部主要是調整好管理者和員工的關系，調動員工的積極性，提高產品質量，保持企業生產經營的有序進行。企業外部主要是調整好與客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還需要考慮生產環境、工作環境、對社會的責任與貢獻以及企業未來的發展與定位等。在海爾集團的文化戰略系統中有三個子系統。一是內部系統，即用海爾的核心價值理念最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品質量；二是外部系統，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰略觀念，密切關注國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業。
（三）堅持以人為本，讓員工成為企業文化的設計師
離開了廣大員工的參與，企業文化建設只能變成空洞的口號。建設企業文化，要充分調動廣大員工參與的積極性，創造條件讓員工參與企業文化的建設，讓其真正成為企業文化的設計師。廣大員工既是企業文化的創造者，又是企業文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。海爾集團確立了自身的價值觀“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”，它的核心思想是人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。
（四）融合中西文化精髓，不斷創新企業文化
建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到“人單合一”的發展模式，從“敬業報國、追求卓越”的海爾精神到“迅速反應、馬上行動”的開拓國際市場的理念；從“用戶永遠是對的”服務觀到“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的市場觀念，海爾在不斷的發展過程中創造了許多全新的理念。
參考文獻：
［1］ 王吉鵬.企業文化建設［M］.北京:中國發展出版社，2005.05
［2］ 郭鑫.海爾精髓企業文化與海爾業績［M］.民主與建設出版社，2003.01
［3］ 周施恩.企業文化理論與實務［M］.首都經濟貿易大學出版社，2006.01
［4］ 周霞.中小企業文化建設的誤區及對策［J］.社科論壇，2010.09
第3篇
論文摘要：隨著我國市場經濟的快速發展，企業文化建設越來越受到廣大企業的重視。然而，仍有大量的中小企業在企業文化建設過程中遇到各種問題。本文分析了我國眾多中小型企業存在的共性問題，并介紹了海爾集團企業文化建設的相關經驗，有針對性地提出了我國中小型企業的文化建設的一些思考和探索。
企業文化是企業持續發展軟實力的集中體現，是形成市場競爭力的精神支撐，越來越受到現代企業的重視。但有人認為，只有大企業才需要有文化，中小型企業不需要文化。其實，中小企業從一開始就應該有文化，如同人在孩提時代就有思想一樣，只是這個思想還不夠成熟、不夠系統罷了。在海爾集團的發展史上，企業文化的重要性得到了充分驗證。海爾公司在1984年成立時僅有員工800人、負債147萬元，在不到十年的時間里就在上海證劵交易所成功上市。1996年，海爾在全國500強中名列第30位、銷售收入162億元、利潤4.3億元、品牌價值118億元。是什么讓這個瀕臨倒閉的企業起死回生，成為世界知名品牌？海爾集團ceo張瑞敏先生的一句話道出了其中玄機：用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。海爾的成功為中國企業的發展提供了啟示，研究、學習海爾文化對我國中小型企業的發展具有重要意義。
一、我國中小型企業文化建設中存在的問題
（一）對企業文化建設的認識不足，不夠重視
中小企業普遍側重于關注企業自身的贏利能力，精神領域建設受到忽視。隨著知識經濟時代的到來，雖然很多中小企業已經意識到企業發展和文化建設關系的重要性，但是并不完全掌握其內涵和精髓。企業家忙于企業的生產經營，沒有太多精力和時間去思考企業文化建設的思考、制定與落實。
（二）注重企業文化的形式而忽略了內涵
大部分中小企業管理者認為企業文化本來就是表面的、虛無飄渺的東西，目的僅僅停留于對外宣傳企業的形象，所以在企業文化建設的時候，著重于偏向口號、標志、員工服飾等有形的東西，而忽略了企業文化內涵的打造。
（三）家族式管理制約了企業文化的發展，使企業文化等同于老板文化
我國的中小企業大多數實行家族式管理。由于注資方式等方面的原因，這樣的企業通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企業主自身素質的限制，沒有員工的廣泛參與，缺乏民主決策和科學論證，實際上造成企業文化的相對封閉性。
（四）忽視了企業文化的創新和個性化
據有關資料統計，目前我國企業口號中有“創新”與“開拓”的使用率超過了30%，“團結”高達40%，模仿已經成為了中小企業文化建設中的通病。文化口號照搬照套,沒有考慮不同行業生產經營活動的差異,沒有考慮自身生產經營活動中形成的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業形象等，把這些高度雷同的詞匯作為企業口號不僅沒有新意，不能被企業員工認同、被社會公眾所接受,也不能達到凝聚人心、團結斗志的效果。
二、加強我國中小企業文化建設的對策
（一）企業領導者要提高自身素質，重視企業文化的建設
企業領導者是企業文化的設計者、倡導者、建設者，具有總攬全局的作用，企業文化又體現著領導者的經營哲學、價值觀和領導風格，因此，企業領導要高度重視企業文化建設，認真學習企業文化建設的相關理論知識，全面深刻地理解企業文化內涵，積極主動地踐行企業文化建設活動，身先示范地帶動企業全員參與進來，做企業文化建設強有力的推動者。海爾集團ceo張瑞敏先生就是海爾集團企業文化的總設計師，他在創業之初就高舉企業文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。
（二）科學設定企業文化建設的目標，豐富企業文化內容
企業文化建設的目標必須明確，目標明確了之后，才能在一定時期內圍繞目標開展活動。企業文化建設的內容主要包括企業內部和外部2個系統。企業內部主要是調整好管理者和員工的關系，調動員工的積極性，提高產品質量，保持企業生產經營的有序進行。企業外部主要是調整好與客戶的關系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場信息，擴大市場占有率。此外，還需要考慮生產環境、工作環境、對社會的責任與貢獻以及企業未來的發展與定位等。在海爾集團的文化戰略系統中有三個子系統。一是內部系統，即用海爾的核心價值理念最大限度地調動全體員工的積極性，不斷提高產品質量；二是外部系統，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴大市場份額；三是用海爾的戰略觀念，密切關注國家宏觀調控政策，及時抓住機遇發展企業。
（三）堅持以人為本，讓員工成為企業文化的設計師
離開了廣大員工的參與，企業文化建設只能變成空洞的口號。建設企業文化，要充分調動廣大員工參與的積極性，創造條件讓員工參與企業文化的建設，讓其真正成為企業文化的設計師。廣大員工既是企業文化的創造者，又是企業文化的踐行者，通過廣大員工積極主動的參與，尋求大家共同的價值觀、行為準則，讓大家結合自身工作，討論懂得企業為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會成為企業的核心文化，得到企業員工的廣泛認同，從而形成企業的凝聚力，戰斗力。海爾集團確立了自身的價值觀“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”，它的核心思想是人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。
（四）融合中西文化精髓，不斷創新企業文化
建設企業文化，應該放眼世界，在立足本國傳統優秀文化的基礎上，積極吸納世界優秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創造獨具特色的企業文化。同時，任何企業的文化都不是一成不變的，企業文化也必須在企業發展的過程中得到不斷豐富和發展，根據新的形勢和任務要求，不斷改進和豐富企業文化的內容、制度、精神內涵，使其始終引領和適應企業發展的需要。海爾在繼承中華民族傳統愛國精神的基礎上，積極吸納了美日企業推崇的創新精神和團隊精神，同時在發展過程中不斷豐富和發展了海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的oec管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，再到“人單合一”的發展模式，從“敬業報國、追求卓越”的海爾精神到“迅速反應、馬上行動”的開拓國際市場的理念；從“用戶永遠是對的”服務觀到“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的市場觀念，海爾在不斷的發展過程中創造了許多全新的理念。
參考文獻：
［1］ 王吉鵬.企業文化建設［m］.北京:中國發展出版社,2005.05
［2］ 郭鑫.海爾精髓企業文化與海爾業績［m］.民主與建設出版社，2003.01
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［4］ 周霞.中小企業文化建設的誤區及對策［j］.社科論壇，2010.09