海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文

本站小編為你精心準備了海爾企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、海爾國國際化戰(zhàn)略實施

2001年中國加入WTO，很多企業(yè)為響應(yīng)號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機遇成為全球性的大企業(yè)。我認為原因在于海爾順應(yīng)形勢，在此時期實施了它的國際化化戰(zhàn)略。接下來，我將用企業(yè)戰(zhàn)略管理中國際化戰(zhàn)略的相關(guān)知識解讀海爾集團的國際化戰(zhàn)略。具體說來，海爾集團起初實施的是公司層國際化戰(zhàn)略中的多國化戰(zhàn)略，在多個國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地和工業(yè)園，并通過這些單元向所在國市場提供產(chǎn)品；后來海爾開始實施跨國化戰(zhàn)略，針對本土市場將產(chǎn)品本土化，比如說針對美國市場上留學(xué)生等單人居住較多的情況研發(fā)小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進入國際市場的。

1.出口：與大多數(shù)企業(yè)一樣，海爾最初進入國際市場也是通過將產(chǎn)品和服務(wù)出口到其他國家。然而不同的是，其他企業(yè)出口創(chuàng)匯，而海爾是出口創(chuàng)牌，海爾堅持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進去、走上去”的發(fā)展目標。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產(chǎn)品并達到出口銷售收入300萬美元的業(yè)績，此后海爾集團的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認證，標志著開始實施國家化戰(zhàn)略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進入了德國市場，出口的產(chǎn)品達到歐洲最高產(chǎn)品質(zhì)量標準改變了外國人對中國產(chǎn)品質(zhì)量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發(fā)達國家市場，1995年開始向美國出口產(chǎn)品；此后，海爾冰箱和空調(diào)相繼出口到東南亞和非洲地區(qū)的一些國家，產(chǎn)品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟：在海外市場條件發(fā)展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經(jīng)營，它標志著海爾集團的國際化戰(zhàn)略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業(yè)聯(lián)盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調(diào)生產(chǎn)廠，以生產(chǎn)變頻系列空調(diào)產(chǎn)品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯(lián)合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代互換市場以創(chuàng)造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣最大的家電集團聲寶集團建立競合關(guān)系，雙方協(xié)商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產(chǎn)品。此外，雙方還將在家電產(chǎn)品、IT資訊電子產(chǎn)品與通訊產(chǎn)品、電子零件與技術(shù)等領(lǐng)域開展優(yōu)勢互補合作，并結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開展投資，以實現(xiàn)共贏。

3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業(yè)的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協(xié)議，收購三洋在泰國開設(shè)的工廠，通過此舉海爾開始大規(guī)模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術(shù)研發(fā)能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現(xiàn)更深層次的本土化研發(fā)，并在2012年9月將其全資收購。

4.新建全資子公司：隨著產(chǎn)品出口的增加、海外需求的增長和海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，海爾確定了三個1/3的國際化戰(zhàn)略目標，即最終實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售占1/3，海外生產(chǎn)、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產(chǎn)品銷售子公司，實現(xiàn)規(guī)模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設(shè)立了海爾貿(mào)易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿(mào)易公司，開始了海爾全球營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業(yè)有限公司，以生產(chǎn)海爾洗衣機等綜合性高科技家電產(chǎn)品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯(lián)酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區(qū)的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產(chǎn)廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業(yè)園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產(chǎn)技術(shù)工藝，實現(xiàn)了全系列家電在當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。

二、海爾國際化戰(zhàn)略實施的特點

1.靈活進入海外市場一般來說企業(yè)進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創(chuàng)匯”，而是“創(chuàng)牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產(chǎn)品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區(qū)位選擇是從地緣近的、文化習(xí)俗差異較小的香港和東南亞地區(qū)到地理位置相距較遠的、文化習(xí)俗和生活方式差別較大的中東、北美地區(qū)。在出口產(chǎn)品的選擇上海爾也是根據(jù)具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產(chǎn)品，逐漸輻射到其他產(chǎn)品。比如在歐洲市場最先出口的是空調(diào)，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機。

2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的不同以及所在國市場情況不斷地調(diào)整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規(guī)模的不斷擴大以及經(jīng)驗的積累，海爾海外投資方式呈現(xiàn)多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合靈活運用。

3.靈活組建戰(zhàn)略聯(lián)盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰(zhàn)略目標與不同的國外,企業(yè)建立不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)等方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系，增強了海爾在高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的優(yōu)勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)進入對方所在國市場；海爾與NBA結(jié)成聯(lián)盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產(chǎn)品銷售的增長。

4.大力推行本土化戰(zhàn)略海爾在實施國際化戰(zhàn)略、進行跨國經(jīng)營的過程中注重融合當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛觥L(fēng)俗習(xí)慣和生活方式等文化傳統(tǒng)，進而使產(chǎn)品能更好地滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。比如不同地區(qū)建立的研發(fā)中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。

三、海爾國際化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險

1.政治風(fēng)險實施國家化戰(zhàn)略面臨著國外政府的不穩(wěn)定、政治的動蕩以及法律法規(guī)帶來的不確定等風(fēng)險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區(qū)政局的動蕩都給海爾的海外經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。此外在國外的發(fā)展使海爾喪失了在國內(nèi)有來自政府的庇護等優(yōu)勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風(fēng)險。

2.經(jīng)濟風(fēng)險企業(yè)實施國家化戰(zhàn)略往往也承擔(dān)者很大的經(jīng)濟風(fēng)險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內(nèi)廉價勞動力成本的優(yōu)勢。政治風(fēng)險的存在也容易加劇經(jīng)濟風(fēng)險。一旦投資所在國政治形勢發(fā)生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。

3.管理問題跨國家、跨地區(qū)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據(jù)海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術(shù)認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰(zhàn)略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術(shù)壁壘等風(fēng)險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中的管理難度。

4.財務(wù)風(fēng)險實施國際化戰(zhàn)略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區(qū)都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區(qū)上的分散增加了部門之間的協(xié)調(diào)成本。

四、建議

1.實施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業(yè)，海爾都要注重企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)的差異性。結(jié)合海爾的企業(yè)文化和東道國獨特的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等相結(jié)合制定獨特的企業(yè)文化和制度，充分發(fā)揮各個地方員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而使海爾在各個地區(qū)的投資都能發(fā)揮出最佳的效果。

2.要謹慎選擇海外投資方式2005年在收購美國家電企業(yè)美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業(yè)和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標選擇有風(fēng)險外，并購后的整合也是對企業(yè)管理能力的一個重大考驗，比如TCL在收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)過程中由于前期調(diào)研和分析不足導(dǎo)致后來連續(xù)幾個月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業(yè)財務(wù)造成很大的壓力。所以海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中一定要謹慎選擇海外投資方式、規(guī)模等。

3.要加強對多元化的控制和管理海爾實施國家化戰(zhàn)略的過程中海外收購、合資經(jīng)營的方式都容易帶來產(chǎn)品的多元化和品牌的多元化,然而過度的多元化會造成“主業(yè)大而不強，副業(yè)散而不精”的后果，這些都不利于企業(yè)品牌知名度的提高和競爭力的提升。所以海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中，要加強對多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在國文化、習(xí)俗以及消費者需求的品牌，但是要注意與主品牌海爾的對接，以避免出現(xiàn)品牌混亂、分散的現(xiàn)象，進而爭取利用多元化搶占更多的國際市場份額。

作者：王婷婷單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)