儀表職稱論文范文

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第1篇

摘要：按照威廉姆森的交易成本理論，部門預算編制過程中的交易成本屬于事前交易成本。編制過程中由于各參與主體的行為目標的差異及信息不對稱必然導致交易成本產(chǎn)生。因此，應加強基礎性制度構(gòu)建，使財政部門與其它部門的工作規(guī)則制度化，建立預算資金使用的激勵機制。

關鍵詞：交易成本；部門預算；制度構(gòu)建

我國目前正在進行的以部門預算、政府采購和國庫集中收付制度改革為主體的財政支出改革是我國構(gòu)建公共財政框架、完善財政管理制度的重要改革，而部門預算改革在這三項改革中居于基礎性地位。從實施的情況來看，我國目前的部門預算編制、執(zhí)行與公共財政對部門預算的要求還有較大的差距。在沒有完善的制度規(guī)制預算編制參與主體的情況下，由于編制參與主體行為目標差異以及信息不對稱，導致編制過程中的交易成本很大。

一、理論回顧

在交易成本的理論界定方面，威廉姆森論證了“契約人”人性假設與“經(jīng)濟人”人性假設的內(nèi)在聯(lián)系——均是追求利潤最大化（或效用最大化），在交易成本存在原因方面，他特別強調(diào)有限理性與機會主義人性以及資產(chǎn)的專用性，同時將交易成本分為兩部分：一是事先的交易成本，即為簽訂契約，規(guī)定交易雙方的權(quán)利、責任等所花費的費用；二是簽訂契約后，為解決契約本身所存在的問題，從改變條款到退出契約所花費的費用，包括當交易偏離了所要求的準則而引起的不適應成本，糾偏引起的爭論不休的成本，建立和運作管理機構(gòu)的成本，安全保證生效的抵押成本[1]。交易成本經(jīng)濟學作為一門分析經(jīng)濟組織的制度理論，在20世紀90年代開始被運用來解釋公共預算制度的設計（Bartle&Ma,2001;Patashnik,1996）。在這種分析框架中，預算被看成一種合同。實際上，四十多年前，公共預算專家瓦爾達沃斯基就已經(jīng)表述了這樣的觀點（Wildavsky,1964,p.2）。從交易成本經(jīng)濟學的角度來看，預算過程就是制定和實施預算合同的過程。這個過程中會發(fā)生各種交易成本：形成預算合同時必須支付事前交易成本，如討價還價費用、信息費用、決策時間和協(xié)調(diào)費用等；確保預算合同能夠?qū)嵤┑氖潞蠼灰壮杀綶2]。本文分析的形成部門預算合同的交易成本，從其內(nèi)涵來看，為威廉姆森定義中的事先的交易成本，即簽訂預算契約的交易成本。

在對官員行為的研究中，尼斯坎南認為，官員與其它所有人一樣，都是效用最大化者[3]。而官員的效用最大化即預算最大化。根據(jù)繆勒的模型(1999，中譯本)，設預算部門通過預算獲得的收益函數(shù)為：

B=B(Q),B′>0,B″<0

由預算部門提供的公共服務的生產(chǎn)函數(shù)為：

C=C(Q),C′>0,C″<0

作為理性經(jīng)濟人的預算單位官員，其追求預算最大化的約束條件是獲得的預算數(shù)要能彌補其提供的公共服務的成本，其目標函數(shù)為：

Ob=B(Q)+λ[B(Q)-C(Q)]

其一階條件產(chǎn)生

B′(Q)=[λ/(1+λ)]C′(Q)

B(Q)=C(Q)

其中λ為拉格朗日乘數(shù)。預算資金最有效率使用的條件應為預算支出給官員帶來的邊際收益等于給其帶來的邊際成本，即：B′(Q)=C′(Q)，而拉格朗日乘數(shù)λ卻表明了預算支出的擴大趨勢，即B′(Q)<C′(Q)。由此可知，預算單位官員不是在預算資金效率最大化的生產(chǎn)條件下提供公共服務，而是追求預算最大化。

二、各參與主體之間交易成本分析

財政部門在預算編制過程中發(fā)揮的作用是分配預算資金。由于預算資金是一種稀缺性資源，因此，作為預算委托—關系中的重要一層委托人[4]，財政部門需要對預算編制的效率及預算資金的使用效益負責。因此，在本文中，財政部門在預算編制這一層委托—關系中的行為目標被設定為預算編制效率最大化和預算資金使用效益最大化。官員（即預算用款單位）“追求預算最大化”，即意味著預算單位以追求本部門預算最大化為目標。而具有預算資金分配權(quán)的部門（發(fā)改委、科技部門等）的行為目標則具有雙重性，一方面，作為預算資金分配管理主體之一，它們在對其掌握的資金的分配的委托—關系中，作為一個委托方，它們存在著預算編制效率及預算資金使用效益最大化的目標，另一方面，它們也存在著本部門預算最大化的動機。

（一）財政部門與預算部門交易成本分析

我國對部門預算編制程序的要求是“二上二下”的程序，而且和以往的部門代下屬單位編制預算不同，現(xiàn)行部門預算要求基層單位根據(jù)科學合理的定員定額標準及事業(yè)經(jīng)費編制預算上報部門，由部門匯總后再上報財政部門。將預算數(shù)核定工作下放到部門后，財政部門也可以將工作重心轉(zhuǎn)到對預算管理的宏觀層面上來。但是在目前定員定額標準不完善、項目管理不健全的情況下，財政部門處于嚴重的信息不對稱的劣勢中。

對于預算單位來說，它們控制的專業(yè)知識和信息都可以用來追求本部門利益最大化（Halpern,1992）。在部門預算編制過程中，預算單位常見的行為有：

1、隱瞞收入。部門預算基于其完整性的特點，要求將所有的收入項目都編入預算。在收支兩條線管理制度沒有普遍推行的情況下，這一要求無疑是大打了折扣的。預算單位為了本部門的利益，往往截留預算資金，私設小金庫，隱瞞應納入預算的收入，雖經(jīng)多方查處，仍屢禁不止。據(jù)估計，目前我國的預算外收入已經(jīng)達到了與預算內(nèi)收入相當?shù)囊?guī)模，而部門隱瞞的收入又占了多少比重，則是很說得清楚的。

2、虛增開支。在開支數(shù)目的核定中，預算單位往往利用信息優(yōu)勢，不是從預算資金的最優(yōu)使用效率出發(fā)，而是盡量地將開支標準提高，從而導致資金使用的浪費，相當一部分資金被用于官員的在職享受，腐敗現(xiàn)象也難以杜絕。

3、基本支出與項目支出管理混亂。基本支出與項目支出的管理辦法是有著很大差別的。但現(xiàn)行的對這兩類支出界線的規(guī)定很模糊，缺乏具體的標準，這就造成預算單位在編報預算數(shù)字時存在很大的隨意性，有的將這兩類支出隨意調(diào)節(jié)，而有的甚至是將相同的支出兩邊都列，虛增預算支出。

財政部門要掌握預算單位的真實收支信息，無疑需要付出很大的搜尋成本。同時，在確定預算數(shù)額的過程中，財政部門和預算單位之間要就預算數(shù)進行反復的協(xié)商、討價還價，這無疑也需要付出大量的時間成本與人員成本。由于信息不對稱，財政部門往往只能根據(jù)以往的經(jīng)驗，對各部門上報的數(shù)據(jù)進行削減，“基數(shù)加增長法”往往成為財政部門應付各預算單位的主要方法。同時，如果所有的部門都預期，即使他們不從財政資金中攫取更多的、甚至是多余的資金，其它部門也會選擇這樣的策略，那么他們便會發(fā)現(xiàn)，對財政資金采取掠奪策略是最佳策略。在這種情況下，如果沒有一種制度來解決這些問題，結(jié)果就只能是一種“囚徒困境”，掠奪性策略在預算領域就會盛行[2]。而如果財政部門預計到預算單位采取的是上述的掠奪性策略，那么它的策略就會是對所有上報的部門的預算數(shù)都進行經(jīng)驗性地削減，這樣便會出現(xiàn)即使沒有虛報的部門的預算也會被削減，由此就導致了預算編制過程中的“劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象”，預算資金分配的科學合理性也就難以保證了。

（二）財政部門內(nèi)部各部門之間的交易成本分析

部門預算編制過程中的交易成本不僅發(fā)生在財政部門與預算單位之間，在財政部門內(nèi)部各部門之間同樣存在交易成本。部門預算改革中財政部門內(nèi)部機構(gòu)改革措施是要對財政部門內(nèi)設機構(gòu)及其管理職能進行重新設計，由預算機構(gòu)作為統(tǒng)一管理預算的部門，改變原來按經(jīng)費性質(zhì)設置機構(gòu)的做法，做到一個部門歸口財政部門的一個內(nèi)設機構(gòu)，財政部門一個口子對外。這項改革的思路，是要加強部門預算管理工作的統(tǒng)一性，有利于財政部門內(nèi)部各部門發(fā)揮其業(yè)務特長，對各部門的預算工作加強領導與監(jiān)督。

但是，各業(yè)務部門由于其本身工作特殊性及專業(yè)性，掌握了分管部門預算資金信息的部分“專用資產(chǎn)”，因此，預算部門與各業(yè)務部門之間也存在信息不對稱現(xiàn)象。現(xiàn)實的情況便是，各分管業(yè)務部門往往不是站在財政全局的角度對預算用款單位上報的預算數(shù)進行嚴格的審查，而是分別站在各自不同的角度，為分管的部門爭資金、爭項目，甚至一些人將部門的領導能否為其所分管的部門爭到更多資金、項目視為其能力、權(quán)力的象征。這樣，在財政部門內(nèi)部就形成了“諸侯割據(jù)”的局面[5]。而各預算單位也就沿襲了傳統(tǒng)的“跑部錢進”的做法。最終，各業(yè)務部門初步匯總編制的財政預算往往會超出預算可用財力界限。由此，財政部門內(nèi)部的協(xié)商、討價還價現(xiàn)象也就在所難免。

（三）具有預算分配權(quán)的部門與其它各參與主體交易成本分析

部門預算改革的目標之一就是要改變以前的切塊分配預算資金給部門自行分配使用資金的撥款模式，由財政部門統(tǒng)一行使財政管理職能。而目前的情況是，除了財政部門之外，科技部門、發(fā)改委（原計委）等部門還具備預算資金分配的職能。2003年成立國資委、建立了國有資產(chǎn)管理新體制之后，國有資本經(jīng)營預算的建立問題也提上了議事日程。因此，又存在一個在公共財政框架下如何處理好財政部門與國資委的關系的問題。毫無疑問，這些部門掌握了其分管項目資金分配的更多的信息，財政部門與其存在信息不對稱。而這些單位與預算單位之間同樣也存在著類似于財政部門與預算單位之間的信息不對稱問題，在預算資金分配過程中同樣存在交易成本。同時，這些部門除和其它部門一樣存在隱瞞收入、虛增支出外，預算資金分配權(quán)也被這些部門用來追求本部門利益最大化，例如審計署披露的2003年的部門預算中，有預算資金分配權(quán)力的部門年初大量預留資金，造成資金分配隨意性很大，降低了預算資金的使用效益。因此，財政部門在信息搜尋以及和這些部門的協(xié)調(diào)、溝通方面的難度無疑更大，預算資金多頭管理增大了預算編制工作中的交易成本。

通過上述分析，我們得出，各參與主體之間由于行為目標的差異及信息不對稱而帶來的信息搜尋、討價還價、協(xié)調(diào)等交易成本和預算資金的不科學、合理地分配一樣，都會造成無效率的社會支出。

三、降低編制過程中交易成本制度構(gòu)建的建議

從降低交易成本入手，筆者認為應該通過以下制度的構(gòu)建來達到提高預算效率與預算資金使用效率的目的。

（一）加強基礎性制度構(gòu)建

科學而嚴格的基礎性制度約束，可以使各參與主體形成正確、合理的預期，使其行為目標趨于一致，降低編制過程中的信息成本與協(xié)調(diào)成本，從而提高預算編制效率與預算資金使用效益。

從目前的情況來看，應抓緊以下基礎性制度的構(gòu)建：1、修改《預算法》。對《預算法》的修改中，應增加對編制部門預算的具體規(guī)定，完善預算編制范圍，明確將預算外資金納入預算，保證預算的完整性。2、完善定員定額標準和收支分類體系，加強項目管理，制定操作性強的基本支出與項目支出劃分辦法。在此基礎上，按照零基預算制度的要求科學合理地編列各項支出。3、和財政支出三大改革的另外兩項改革政府采購改革、國庫集中支付制度改革整合、聯(lián)動進行，保障財政支出制度運行的整體有效契合。

（二）財政部門和其它部門的工作規(guī)則制度化

1、加強預算編制的信息收集工作

財政部門要改變預算編制過程中的信息不對稱的劣勢，信息收集是一項必不可少的工作。筆者認為，科學的定員定額標準及規(guī)范的項目管理制度為實現(xiàn)這一目標奠定了基礎。同時，財政部門還應借鑒美國等發(fā)達國家預算體系，建立部門預算單位的基礎信息資料庫。主要收集內(nèi)部機構(gòu)設置、機構(gòu)職能、人員編制、實有人員、各類資產(chǎn)使用和占用情況，并且應對以上信息及時更新，以便于財政部門進行日常的預算監(jiān)管。財政部門在掌握了足夠的信息情況下，便可以增大其在部門預算編制中的話語權(quán)，擺脫在和各部門的“討價還價”過程中的被動地位的劣勢，從而強化部門預算編制的監(jiān)管工作，減少信息不對稱，降低交易成本。

2、協(xié)調(diào)好和其它有預算資金分配權(quán)的部門的關系

從長遠來看，發(fā)改委、科技部門等單位的預算資金分配權(quán)應該集中到財政部門，以改變預算資金多頭管理的現(xiàn)狀，保證部門預算的規(guī)范性與完整性，這也是我國經(jīng)濟管理與預算管理改革的方向。但在目前的情況下，這些部門在經(jīng)濟管理中發(fā)揮著重要職能，這些職能的發(fā)揮對處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期間的我國來說也是必不可少的，而管理方式的轉(zhuǎn)變也需要一個過程。因此，簡單地將這些部門資金分配權(quán)力上收也許并不現(xiàn)實，現(xiàn)實的選擇是規(guī)范好這些部門的工作程序，協(xié)調(diào)好財政部門與這些部門的關系。作為一個過渡的選擇，應由財政部門牽頭，建立財政部門和這些部門定期的、制度化的協(xié)調(diào)與溝通機制，從預算編制的審核，到預算資金的撥付，再到對這些資金使用過程中的效益的考核，財政部門和這些部門都要及時溝通和協(xié)調(diào)。這樣不但可以加強對這些單位預算資金分配權(quán)力的監(jiān)督，而且也可以監(jiān)督由這些單位分配的資金的使用情況。

第2篇

1、引言

工程量清單計價模式與以往基本建設概預算管理體制下的定額計價模式相比，是一種適應目前中國建筑市場要求的計價模式，是國際慣例的通行做法。在這種新的計價模式下，承包商面臨加強成本管理，從而制定適應本企業(yè)使用的目標成本管理系統(tǒng)的迫切要求。由于在工程量清單計價方式下，承包合同價格事先確定，使得承包商工程成本管理重點是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計價形式帶來的風險，通過加強成本的目標控制，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，最終將風險降低到最低點，得到收益最大化。

2、工程量清單計價方式下，承包商加強成本管理的原因分析

與傳統(tǒng)的定額計價方式不同，工程量清單計價方式摒棄了計劃經(jīng)濟體制下國家定價的做法，將定價的權(quán)利完全交給承包單位，采用市場定價的方式。

實行工程量清單計價方式后，為了對內(nèi)外環(huán)境的變化做出快速反應，承包商需要在較短的時間內(nèi)對招標文件進行分析，根據(jù)招標單位提供的工程量清單做出報價，中標之后，招標單位和承包商經(jīng)過協(xié)商簽訂合同價格，此合同價格即是客戶所能接受認可的價格，承包商通過成本管理，實現(xiàn)成本的最小化，收益最大化，并且達到此目標的前提是提供合格的、令客戶滿意的建筑產(chǎn)品，在各種約束下，運用目標成本的管理方法，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。

推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結(jié)合工程實際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭；當參與投標的施工企業(yè)資質(zhì)、實力基本相當?shù)那闆r下，合理的低價投標人會首先成為中標候選人。因此，投標人的投標工作的風險和中標難度都有所增加，從而導致建筑施工企業(yè)在市場競爭中生存的難度相應加大。

合理的低價中標，使得中標單位在工程建設的過程中，更要將成本管理置于工程項目管理工作的首位，以中標的合同價格取一定的利潤率作為成本管理的上限，通過成本的預測、計劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿足建設單位的要求。

3、工程量清單計價模式下目標成本管理的模型

3.1目標成本與目標成本管理

目標成本管理起源于日本，現(xiàn)在已經(jīng)成為現(xiàn)代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國的許多行業(yè)中被廣泛應用。目標成本管理法是一種以市場營銷和市場競爭為基礎的成本管理方法。它以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產(chǎn)品的目標成本，體現(xiàn)了市場導向。目標成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本經(jīng)營系統(tǒng)。

目標成本的計算公式為：

目標成本＝用戶可以接受的價格/競爭性市場價格－目標利潤－稅金

目標成本提供了更顯著的目標，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標非常明確，它顯示了更強的可實現(xiàn)性，從而更具激勵性。

因此，目標成本法的管理模式對建筑安裝產(chǎn)品這種“先定價、后生產(chǎn)”的流程非常適用。

3.2目標成本管理模型

目標成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎懲激勵等內(nèi)容。這些成本管理活動的內(nèi)容相互配合、相互依存而形成一個有機整體。目標成本管理是企業(yè)對預定成本標準按發(fā)生時間順序進行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復始的成本管理體系。

4、建立工程量清單計價模式下的目標成本管理系統(tǒng)

在清單環(huán)境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，承包商只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內(nèi)。如果施工成本過高，必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。因此建立目標成本管理控制系統(tǒng)，是清單計價模式中控制成本的有效方法。

目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責任劃分，確立其責權(quán)利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。

4.1事前管理

目標成本管理的重點應該體現(xiàn)在前期的成本預測、成本決策和成本計劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價格的基礎上，詳細分析工程量清單中分部分項工程量、措施項目、和其他項目中的工程量、工程內(nèi)容及其價格組成。合理確定成本目標，作為工程成本控制的上限。

4.1.1成本預測可以采用定性的專家預測方法

設定參與本項目成本定性分析的預測專家有5人，他們可以是公司領導、經(jīng)營開發(fā)中心主任和總工、投標部部長、子公司總經(jīng)濟師、子公司開發(fā)部部長、預算員等，他們具有較高的學識水平和豐富的實踐經(jīng)驗。其中1名專家提出降低4%，2名專家提出降低5%，其他2名專家提出降低6%，則把這些數(shù)字進行加權(quán)平均:

項目成本降低率P=∑(項目成本降低率權(quán)重Ki*成本降低率Pi)

項目成本降低率權(quán)重可以通過不同的途徑來確定，如：假定各專家的預測均合理有效，此時采用加權(quán)平均法，成本降低率P=0.2*4%+0.4*5%+0.4*6%=5.2%根據(jù)各專家在以往項目成本預測時的準確程度確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.25*5%+2*0.1*6%=4.9%;

也可根據(jù)專家掌握本項目和競爭對手情況的深度和廣度來確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2*0.15*6%=5%。

此外，在成本預測方法上還有定量分析方法，如：時間序列法、回歸分析法、計量經(jīng)濟學模型、投入產(chǎn)出法、替代效應模型，等等。在此不作詳細討論。

4.1.2目標成本管理指標

確定目標成本降低率，如定為5％。

實際成本降低率＝實際成本降低額差/目標成本

實際成本降低額差＝目標成本－實際成本

＝實際成本降低額－目標成本降低額

實際成本降低額＝合同價成本－實際成本

目標成本降低額＝合同價成本－目標成本

合同價成本＝合同價－稅金－合同利潤

目標成本＝預計結(jié)算收入－稅金－目標利潤

實際成本＝實際結(jié)算收入－稅金－實際利潤

通過以上目標成本管理指標進行成本的預決策，然后制定成本計劃。針對工程量清單計價模式下的分部分項工程，措施項目內(nèi)容和其他項目內(nèi)容，結(jié)合降低成本的要求以及相關的招投標資料，以貨幣形式規(guī)定計劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費和各分項的成本水平，作為成本管理的目標。

4.2事中控制

成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標成本管理的執(zhí)行階段，是項目施工過程中實施目標成本管理的主要內(nèi)容。在此要將成本控制在事前階段的成本預定的目標之內(nèi)需要建立組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)三個成本管理控制系統(tǒng)：

(一)建立組織系統(tǒng)，項目部樹立全員成本意識，建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，

對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的規(guī)定，同時賦予相應的權(quán)利并制定相應的獎懲措施，做到責權(quán)利分明。

(二)建立信息系統(tǒng)，使用專業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數(shù)據(jù)能夠及

時匯總統(tǒng)計，便于項目部進行對比分析，同時可以實現(xiàn)各業(yè)務部門間的信息共享。對每個分部分項工程消耗的各種資源（人材機等）進行匯總統(tǒng)計，并把統(tǒng)計結(jié)果上報企業(yè)。企業(yè)要及時組織人員對工程數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié)，作為清單組價和下個類似工程施工的限額參考依據(jù)。

(三)建立管理系統(tǒng)，進行過程控制和目標控制，首先勞務、材料、機械等實行招標制度

本著公平競爭的原則進行招標，通過招標選擇合適的勞務隊伍和供應商。其次加強技術人員材料使用計劃（特別是主材使用計劃）的準確性，并追蹤計劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時查找原因并進行目標修正。定期召開成本分析會，進行帳實核實，即把財務帳目與現(xiàn)場實際消耗進行對比分析。

4．3事后考核

目標成本的考核階段包括目標成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要環(huán)節(jié)，項目部通過對目標和實耗資源數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題，并分析原因，上報企業(yè)，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)適時地進行成本核查，并根據(jù)各項目反饋的問題，不斷調(diào)整，逐漸形成一套完善的企業(yè)內(nèi)部目標成本體系；效益評估和考核可以幫助企業(yè)完善目標成本管理過程中的問題，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù),激勵成本責任人貫徹目標成本的熱情和水平。

第3篇

1.1儀表自動化人才儲備不足

儀表自動化工程對技術的要求甚高，盡管如此，有的企業(yè)仍不重視加強對技術人員專業(yè)素養(yǎng)的培訓，使得技術人員長期封閉在狹小領域，無法與外界先進的理念互通有無，于是導致本企業(yè)的技術脫離世界軌道。這樣不僅限制了技術人員水平的提高，而且使他們的自信心備受打擊。雖然有的企業(yè)對這方面加強了改進，對員工大力度培訓，但是由于經(jīng)驗有限或者重理論輕實踐，使得培訓的結(jié)果和預期的目標之間存在很大的差距，這樣使員工不能真正掌握要領，從而也影響到實際的操作，使儀表自動化工程無法順利發(fā)展。

1.2儀表自動化保障資金有待提高

儀表自動化工程是一項綜合性工程，涉及到方方面面，因此預算費用較大，需要大量的人力、財力來保障。但是，由于企業(yè)收益不穩(wěn)定，自給自足的能力和程度有限，這勢必會影響到企業(yè)培養(yǎng)技術人員的健康發(fā)展和企業(yè)設備的更新創(chuàng)造。

1.3儀表專業(yè)技術資料有待完善

企業(yè)缺乏妥善保存和完善管理資料的制度保障和行為規(guī)范，使得一些珍貴資料遺失，儀表的使用也得不到連續(xù)性的說明。更為嚴重的是，一旦企業(yè)中的技術人員辭職，那么其勢必會影響到專業(yè)技術的傳承與發(fā)展，不利于培養(yǎng)年輕的技術人員，也影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2儀表自動化工程的質(zhì)量控制水平提升對策

在儀表自動化工程的進行中如何把握好工程的質(zhì)量和技術水平是一項重大任務。

2.1施工準備工作的完善

在施工前，要反復審核設計圖紙的可行性，并對施工的進度做好安排，繪成表格，來參考選擇適宜的操作方案，而且針對施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都要有專門的質(zhì)量檢測人員，通過質(zhì)量小組的審查，來保證施工的質(zhì)量。

2.2對儀表自動化施工中材料的質(zhì)量控制

俗話說：“工欲善其事，必先利其器。”因此，在儀表自動化工程的實施中，采購匹配的材料并對材料進行正確的拆分組合對于整個工程質(zhì)量來說是非常重要的前提條件。只有選擇出適用匹配的材料才能確保工程的順利進行。這些材料主要有三類，即電線電纜、控制管道閥門和壓導管件。總的來說，就目前市場的情況看，所需要的這幾種主要材料各自都有不少的品牌，型號也各色各異，為選擇帶來了很大困難。因此，在選購時，我們需要選擇那些既保證質(zhì)量又價錢合適還能達到我們目標的產(chǎn)品。在遇到特殊情況，比如要采購的設備十分重要或在整個生產(chǎn)中處于中心地位，企業(yè)無法做到獨立選擇時，可以通過設備的招標做出抉擇。除此之外，針對各個材料也有一定的選擇標準。3.2.1電線電纜。電線電纜的使用是用來測量數(shù)據(jù)的，在工程中，一個小小數(shù)字的失誤都可能造成嚴重的后果，因此，在對數(shù)據(jù)進行測量時，要做到準確無誤。但是，電線電纜在使用中，可能會受到周邊環(huán)境和電壓不穩(wěn)定等各種因素的影響，所以，在對其選購時更應該慎重考慮。一般來說，如果周邊的環(huán)境在65℃以上時，就要選擇耐高溫的材料；而如果周邊環(huán)境低于65℃時，則可以選擇普通材料如聚氯乙烯。另外，在采購時，還要考慮到其是否能防止電磁波的干擾。3.2.2控制管道閥門。在選擇適用的管道閥門時，要照顧到兩方面的因素，即溫度和壓力。通常情況下，如果介質(zhì)是液體或氣體，那么就可以選擇高壓法蘭式管道閥門；如果介質(zhì)是氧氣的話，則選用銅質(zhì)閥門。3.2.3壓導管件。在自動化儀表對氣體產(chǎn)生的壓力測量其值時，需要用到壓導管件來完成。而且不同的壓導管件所產(chǎn)生的效果是不盡相同的，應該根據(jù)實際情況選擇合適的型號，才能保證工程的順利進行。

2.3設備入場的質(zhì)量檢查

在設備選購時即使配備了適用性的型號及配料，在入場后也不能當即使用，還必須經(jīng)過技術人員的反復排查，在確保沒有任何質(zhì)量問題后才能正式生產(chǎn)，這對于把控設備的質(zhì)量是非常重要的。因此，檢測小組要組織得力人手對設備和配套材料進行仔細的驗收，要對那些容易出現(xiàn)問題的材料諸如熱電阻、壓力表及調(diào)節(jié)閥等要提前進行試驗，合格的產(chǎn)品才能正式投入使用。

3對儀表自動化施工中的技術管理進行質(zhì)量控制

在對儀表自動化施工中的技術管理進行質(zhì)量控制時需要從三方面著手：第一，對施工的進度及對人員的安排要做到科學合理。在施工前要制定好工程的進度并繪制成表格，并對施工人員的作息及規(guī)定時間任務完成量進行細致的劃分及安排，還要對材料進行合理分配，組織專門人員定時檢查與核實，以確保工程如期高質(zhì)量地完成。第二，要對技術交底工作著重處理。在施工過程中，企業(yè)要組織專門人員對這項工作的展開全程監(jiān)管，并要嚴格遵守國家標準來施工及驗收工程，隨時抽檢與核查。第三，要嚴把安全關。在施工過程中一定要遵循以人為本的原則，確保施工人員的人身安全。這需要企業(yè)要嚴格執(zhí)行規(guī)范操作的要求，加強對施工人員的安全教育，使他們能夠在施工中自覺地做到維護周身安全，最大程度地降低事故發(fā)生率，從而保證儀表自動化工程順利實施。

4施工階段的質(zhì)量控制

施工過程各個環(huán)節(jié)并不是斷裂的，而是在一個整體下的獨立運作。因此，在施工的各個階段或者在銜接過程中，需要各部門的技術人員加強交流，互通有無，從大局上把握工程的進展狀況。遇到綜合性的難題，一個部門無法單獨解決就需要全體技術人員共同商討，協(xié)商解決，還要將集體解決的智慧記錄整理保存下來，為以后遇到類似的情況提供解決的范例。而且也要定時到施工現(xiàn)場進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對于不合格的工程任務要及時指出并責令修整。施工現(xiàn)場，人員組成復雜，各色人等充斥其間，需要提高警惕，以免設備遭到人為損毀或遺失。

5結(jié)語