教育機制論文范文
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第1篇
[關鍵詞]教育均衡；教育機制創(chuàng)新；辦學機制；教師調(diào)控機制；選擇性教育機制
[中圖分類號]G471[文獻標識碼]A[文章編號]1002-4808（2008）07-0011-05
我國基礎教育發(fā)展呈現(xiàn)出新的階段性特征：有學上的問題已經(jīng)基本解決，上好學的問題成為突出矛盾；數(shù)量和規(guī)模的問題已經(jīng)基本解決，質(zhì)量和結構的問題成為主要矛盾。教育發(fā)展的新階段、新使命要求我們，必須深入貫徹落實科學發(fā)展觀，要著力把握發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。結合越城區(qū)社會發(fā)展和教育發(fā)展的實際，我們提出把發(fā)展教育的理念加快轉(zhuǎn)變到科學和諧上來，把治教辦學的重心加快轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設上來，把教書育人的模式加快轉(zhuǎn)變到全面發(fā)展上來。而要實現(xiàn)這三個“加快”，我們認為創(chuàng)新教育機制是有效的選擇。
一、創(chuàng)新辦學機制，經(jīng)營教育品牌，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源
“文化品牌”是教育發(fā)展的無形資產(chǎn)，新辦學校需要品牌，以獲得足夠的生存和發(fā)展空間；普通學校需要升級改造，跨入品牌學校行列；老牌學校需要進行學校品牌診斷，不斷創(chuàng)新發(fā)展、與時俱進。那么，如何實施教育品牌文化建設戰(zhàn)略，理性引領區(qū)域教育不斷走向均衡、公平、和諧呢？我們的做法是創(chuàng)新多元化、名校集團化辦學機制，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源輻射半徑。
（一）辦學主體多元化
越城區(qū)在推進名校集團化辦學的進程中，按照“因校制宜，實事求是”的原則，積極探索教育集團辦學主體的多元化：以公辦學校為單一主體的同一序列或不同序列的“名校+新校”或“名校+普通校”等辦學模式；以公辦、國有民辦、民辦等多種不同性質(zhì)混合體為主體的同一序列或不同序列的“名校+民校”“名校+新校”等辦學模式。
（二）法人資格多元化
為進一步提高教育集團內(nèi)部管理的有效性、針對性和合法性，結合不同的集團化辦學主體，推行三種不同法人資格制度下的辦學模式。
1.教育集團唯一具有法人資格
教育集團唯一具有法人資格，下轄學校（校區(qū)）作為教育集團的教育分支機構，沒有獨立的法人資格（類似總公司與分公司的關系）。教育集團內(nèi)部實行統(tǒng)一領導，統(tǒng)一管理人、財、物等，各種資源實行高度共享。此種辦學模式主要適用于以公辦學校為單一辦學主體的教育集團。
2.教育集團與下轄學校（校區(qū)）按二級法人框架建構
教育集團為一級法人，下轄學校（校區(qū)）為二級法人。教育集團對下轄學校（校區(qū)）的人、財、物等資源的調(diào)控通過簽訂框架協(xié)議的方式加以實施（類似母公司與子公司的關系）。如名校魯迅小學于2002年向社會獨立融資4400余萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的國有民營學校——魯迅小學和暢堂校區(qū)，2005年又向社會獨立融資2000萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的幼托一體化的民營幼兒園——魯迅幼托中心。與此同時，借鑒現(xiàn)代企業(yè)的有效管理模式，成立魯迅小學教育集團。在“四獨立”的基礎上，迅速提升集團下轄不同序列、不同辦學性質(zhì)的新建學校的辦學品位，由2002年的38個教學班，發(fā)展為2008年的小學86個教學班、幼兒18個教學班的教育集團。從而使魯迅小學這一優(yōu)質(zhì)教育資源的辦學半徑得到有效拓展，讓更多的孩子有機會接受更好的教育。
3.教育集團與下轄學校（校區(qū)）混合型辦學模式
教育集團與下轄學校（校區(qū)）既有按二級法人框架建構的辦學模式，也包括所轄學校（校區(qū)）只作為教育集團的教育分支機構、沒有獨立的法人資格的辦學模式。此種辦學模式主要適用于以公、民辦學校混合體為辦學主體的教育集團。
（三）運作機制多元化
1.“緊密型”的集團化運作機制
如百年名校北海小學一方面與它毗鄰的公辦學校勝利小學進行整合，另一方面又把具有一流辦學條件但地處新老城區(qū)結合部的龍洲雙語實驗小學納入北海小學教育集團的管理范疇。整合后的北海小學教育集團按“三個校區(qū)、一套班子、六個統(tǒng)一、資源共享”的模式運作，此舉迅速提升了集團下轄學校的辦學品位，有效拓展了北海小學教育集團的輻射半徑，使北海小學的辦學規(guī)模由2005年的占地23.9畝、45個教學班，擴大到現(xiàn)在的占地85畝、85個教學班。從而讓更多的孩子在家門口“上好學”，受到了老百姓的極大歡迎。
2.“名校托管”式運作機制
為有效推動中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源輻射到郊區(qū)學校，從2006年開始，越城區(qū)文教局實施名校托管式服務的試點，具體操作策略如下：
精選托管對象：一方面由城區(qū)選出優(yōu)質(zhì)品牌學校承擔托管職責，另一方面把有辦學潛力又地處遠郊的學校列入接受名校托管范疇。
明確雙方職責：受托管學校的職責——受托管學校作為學校法人，在與文教局原有的隸屬關系保持不變的前提下，采用精簡高效的管理隊伍，為學校的教學班級提供優(yōu)質(zhì)的教育教學環(huán)境和條件、相應的后勤生活服務管理及相應的檔案資料管理等，全力支持托管學校履行托管職責。
托管學校職責——一是名校作為托管方，借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團連鎖管理的模式，派出強有力的優(yōu)秀教育教學團隊對受托管的學校實行“團隊契約式管理”，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的“整體進駐”。二是在托管期間，不但可以把受托管學校更名為托管學校的附屬學校或某某校區(qū)，更重要的是爭取在較短的時間里與受托管學校教師形成價值認同，以保證雙方能夠真心實意地合作。三是托管學校依照與區(qū)文教局簽訂的協(xié)議享有相應辦學自，同時，要接受區(qū)教育局對其相關工作的監(jiān)督和管理。
建立托管目標考核機制：一是區(qū)文教局與托管方簽訂名校托管辦學目標協(xié)議。如為進一步辦好投資3000余萬、地處城郊結合部的樹人小學南校區(qū)，區(qū)文教局委托名校魯迅小學托管這所新建學校。在托管期間，區(qū)文教局把新學校的管理水平的提升，教師專業(yè)發(fā)展水平的提升，學生綜合素質(zhì)的提升，家長、學生和社會的滿意度，新生招生情況等維度作為考核指標，納入名校托管協(xié)議的目標考核范疇，從考核機制上提高名校托管的有效性。二是根據(jù)托管協(xié)議，由區(qū)文教局向托管方按托管協(xié)議支付相應托管費。
通過實施名校托管式服務的試點，我們總結出名校托管凸顯的四大價值：第一，有利于突破現(xiàn)行體制下學校的人力資源、資金資源、物資資源等跨學區(qū)流動難的困境，實現(xiàn)中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源有效輻射郊區(qū)。第二，有利于引進名校較高水準的教育專業(yè)化服務，有效提高被托管學校的管理水平與教育效率，促進郊區(qū)義務教育均衡發(fā)展。第三，有利于學校轉(zhuǎn)變思維方式，塑造符合教育現(xiàn)代化要求的學校文化。第四，有利于轉(zhuǎn)變政府職能，由政府出資購買優(yōu)質(zhì)教育管理服務，有效提升公共服務的水平。
3.“名校聯(lián)盟”式運作機制
區(qū)域性教育的均衡發(fā)展，優(yōu)質(zhì)學校必須起到引領、輻射和示范作用。為此，越城區(qū)文教局要求學校的教育管理者必須確立一個正確的學校發(fā)展理念：即“借勢合作、錯位發(fā)展、合作謀雙贏”。按照這個辦學理念，區(qū)文教局積極實施“名校聯(lián)盟、強強聯(lián)手”辦學策略，通過“以多所名校與新辦學校聯(lián)姻，重組教育資源，構建合作辦學平臺，打造教育新品牌，縮短新建學校的成長周期，保證新辦學校的健康良性發(fā)展。”、強強聯(lián)合”辦學策略，易地創(chuàng)辦東風藝術幼托中心，迅速擴大了地處城區(qū)中心的優(yōu)質(zhì)園所的辦園空間。
“授人玫瑰，手有余香”，這樣一句溫情而富有詩意的話，已經(jīng)成為越城教育系統(tǒng)中的一句流行語。它傳遞的是學校發(fā)展中追求的一種境界：在合作中發(fā)展，在發(fā)展中合作！
4.“嫁接型”的加盟式辦學模式
按照“品牌加盟、獨立運作”的模式，名校只輸出辦學理念與管理流程，加盟學校在“四獨立”的基礎上，使用名校品牌的“配方”（質(zhì)量標準）和實施名校教育的“流水線”（管理流程），從而提升自身的辦學水平。如省級示范幼兒園東風幼兒園依托名園優(yōu)勢，通過品牌加盟的方式，在一所小區(qū)配套幼兒園的基礎上，成立東風幼兒園清水分園。使這所小區(qū)配套幼兒園在較短時間內(nèi)成為社區(qū)居民廣為認可的優(yōu)質(zhì)幼兒園。
這些舉措縮短了新建學校與薄弱學校的成長周期。目前全區(qū)義務教育階段在市級以上示范學校就讀的學生占中小學生總數(shù)的78%，其中城區(qū)達到88%，為城鄉(xiāng)教育資源的統(tǒng)籌發(fā)展邁出更加堅實的步伐。
二、創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”
教育的公平、公正是社會最大的公平、公正，校際間的均衡更大程度上取決于教師的均衡，教師資源配置失衡已成為制約義務教育均衡發(fā)展的關鍵。但目前的現(xiàn)狀是優(yōu)質(zhì)師資向強校單向流動，普通學校的名優(yōu)教師隊伍不穩(wěn)定。前幾年，越城區(qū)的不少名校就像教師聯(lián)合收割機，每年都要從弱勢學校吸收為數(shù)眾多的骨干教師，使普通學校教師隊伍的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)教育的均衡發(fā)展產(chǎn)生了惡性循環(huán)。其結果就是不可避免地形成了教育的“馬太效應”，使本來就不公平的教育資源更加傾斜、失衡。如何解決教師流動所帶來的問題？完全依靠行政手段顯然無法從根本上解決問題，體育俱樂部的“轉(zhuǎn)會制”為越城區(qū)優(yōu)秀教師的校際流動提供了良好的借鑒。
（一）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的主要內(nèi)容
越城區(qū)文教局在建立靈活多樣的教師交流制度、支教制度以及學校經(jīng)費保障一體化的基礎上，從2006年起，按照“相對穩(wěn)定、統(tǒng)籌兼顧、遵循程序、合理流動、利益補償、均衡發(fā)展”的基本原則，在區(qū)屬學校全面推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施辦法，具體包括：規(guī)定區(qū)屬中小學在編在崗的骨干教師，要求從一所學校轉(zhuǎn)到另一所學校時，引進名師的學校按引進不同級別的名優(yōu)教師，均需支付給轉(zhuǎn)出學校2-15萬不同標準的教師專業(yè)培養(yǎng)費。同時規(guī)定了骨干教師流動的“三年服務期制”。由于經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)，目前從弱勢完全小學流向強勢中心校的骨干教師較往年大為減少，有效穩(wěn)定了弱勢學校的師資隊伍，為進一步促進學校教育的均衡發(fā)展提供了師資保障。
（二）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的六大優(yōu)勢
經(jīng)過三年多的實踐，我們認為實施“教師流動轉(zhuǎn)會制”，具有六大優(yōu)越性。
第一，“教師流動轉(zhuǎn)會制”是對原有人才流動固定模式的一次挑戰(zhàn)，它跳出了計劃經(jīng)濟的思維，打開用市場交換原則處理教育內(nèi)部事務的思路，為教師的流動開辟了一條新的渠道。
第二，“利益補償”機制的實施，有效地遏制了教師的逆向流動。首先，有了轉(zhuǎn)校費的制約，優(yōu)質(zhì)學校在引進普通學校的名優(yōu)教師時會“慎之又慎”，使得普通學校的優(yōu)秀教師不會輕易流失，從而保護了相對薄弱學校的發(fā)展；其次，有了轉(zhuǎn)校費的回報，普通學校也因資金的支持有實力進一步做好師資培訓工作，從而保障相對薄弱學校利益，實現(xiàn)教育的均衡發(fā)展。
第三，師資“綠色通道”機制的實施，有效地促進了教師的有序流動。一方面，本辦法明確規(guī)定骨干教師三年服務期后，可提出雙向選擇的要求，從而為師資的合理流動提供了相應的通道；另一方面，本實施辦法明確規(guī)定由組織派遣名優(yōu)教師到普通學校或新建學校工作，均不必支付轉(zhuǎn)校費，從而為扶持弱勢學校和新建學校引進名優(yōu)教師提供機制及政策上的保證。
第四，改革成本分擔機制的實施，最大限度地保護了弱勢群體的利益。一是實施辦法明確規(guī)定接受撤并學校分流教師不必支付轉(zhuǎn)校費；二是本辦法的實施，使眾多名校一反原來的“拿來主義”，把新教師的招聘引進培養(yǎng)作為學校師資隊伍建設的重點，名校的教師文化為新教師縮短成長周期提供了重要前提。
第五，“教師流動轉(zhuǎn)會制”順應時展，增強了優(yōu)秀教師的光榮感和責任感。
第六，“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施，有利于現(xiàn)代學校制度的構建。
當然，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的本質(zhì)是試圖緩解教育不均衡特別是師資不均衡的一種嘗試，其實施環(huán)境、操作環(huán)境具有一定的局限性。最根本的舉措，還是要花大力氣盡量縮小學校間的差距或彌合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。
三、創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學生個性化發(fā)展需求
在新一輪課程改革中，“面向全體學生，促進每一位學生的身心健康發(fā)展，滿足每一位學生終身發(fā)展的需要”已成為最重要的價值取向。為此，在越城教育中，我們提出這樣一種操作思路，那就是：不同學生——不同個性——不同選擇——不同教學。在這個操作思路的引領下，近幾年來，越城區(qū)文教局積極營造尊重學生個性培養(yǎng)、開放式的“教育超市”環(huán)境，教會學生自主選擇，通過尊重學生的選擇，給學生以更大的教育和學習的自，求得學習能量的充分發(fā)揮，實現(xiàn)教育消費的個性化，讓學生成為最好的自己。我們實施五大舉措，讓學生學會選擇、主動選擇。
舉措之一：辦好課程超市，開設套餐式課程。具體的做法是：每周安排1~2個下午的時間不開文化課，騰出時間開設“課程超市”。要求各校根據(jù)“按學生的興趣愛好，尊重學生的選擇，打破年級、班級界限，按程度分層次教學”原則，開出涉及藝術、科技、手工、體育等六大類綜合實踐選修課程，供學生自由選修。允許學生一學年跨門類、跨學科、跨班級、跨年級自由大流動一次，小范圍自由流動數(shù)次。此舉使學生通過廣泛的選擇后培養(yǎng)興趣，發(fā)展個性特長，被孩子們稱為“快樂的課程超市”。
舉措之二：嘗試“作業(yè)套餐”，推行開放性作業(yè)，供學生自主選擇。具體做法有：一是“彈性作業(yè)，分層評價”，這樣做的目的在于減輕學生心理負擔，樹立成功信心的同時，又較好解決了“好的吃不飽，差的吃不了”這一矛盾。二是開展自我發(fā)展型作業(yè)設計，實行開放性作業(yè)。具體包括：探究性作業(yè)，讓作業(yè)成為學習的樂趣；生活性作業(yè)，讓作業(yè)成為生活的向?qū)В粐L試電子作業(yè)，讓作業(yè)成為“自我”的張揚。
舉措之三：實施“校內(nèi)留學”的試點。目前，盡管許多學校認同“一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切”的理念，但許多制度和習慣卻使其停留在一般的口號上。比如，學生與老師相處的感覺不好或無法適應教師的教育教學方式時，學生必須“從一而終”，是不能調(diào)班、轉(zhuǎn)班的。而我們認為，今天的社會是一個多變的社會，它需要的管理是如何利用“學習+激勵”讓人更聰明地工作。為此，我們提出了這樣一種管理理念，學校應該為學生在“學習過程中營造一個開放的、善于接受的、可選擇的學習小環(huán)境”。在這一理念的引領下，以魯迅小學為試點推行了一項“校內(nèi)留學”制度：在班額允許、理由充分的前提下，假如某個學生與他的老師“不投緣”，在不傷害學生與老師自尊的前提下，學校為那些有強烈轉(zhuǎn)班愿望的學生提供就學的“綠色通道”，允許其到同一年級的其他班試讀一周或一月，以便他們在新的學習環(huán)境下“東山再起”，獲得一個更好的發(fā)展。
舉措之四：多角度開放教育空間，為學生的自主選擇、自主發(fā)展提供更多的機會。為了進一步形成濃厚的校園文化氛圍與文化底蘊，學校從環(huán)境創(chuàng)設上兼顧學生課堂發(fā)展與時間發(fā)展。眾多學校空間上的靈動感被更多教育內(nèi)容豐富了：學校的圖書館以一種新的開放方式出現(xiàn)，不少學校的教室外都專門配置開放式的書架和座椅，不僅本班學生可以在課間自由取讀，經(jīng)過這里的其他班級的老師、學生都可以駐足讀書；設施完備的美術教室、音樂教室、電腦房、實驗室等都是供學生自主使用，課間、放學后，只要學生喜歡，他們都可以進入這些教室練習，除了學生夜晚休息和放假，這些教室的門永遠敞開著……在學校，時時處處體現(xiàn)著“學生總是唱主角”的氣息。舉措之五：開展學校選擇制度的試點。縱觀世界教育的發(fā)展史，教育公平的發(fā)展趨勢包括兩大發(fā)展模式。模式之一是源于平等傾向的“同一尺度的公平”：機會的平等+結果的平等，是對平等的教育機會與教育結果的追求。“同一尺度的公平”主要是用于公共教育資源的平等分配。模式之二是源于自由傾向的“多元尺度的公平”：選擇的公平+能力的公平。“多元尺度的公平”主要是出于對個體的教育權（人權的一部分）的尊重，以及對個體的個性能力差異的尊重。在對“同一尺度的教育公平”追求達到一定程度的基礎上，進一步追求滿足每一個學生的個性多樣化發(fā)展的目標是一種更高層次的教育公平的訴求，即關注對自由傾向的“多元尺度的公平”的追求是一種更高層次的教育公平。從這個角度來說，學校選擇制度有可能成為滿足學生多樣化個性發(fā)展需求的有效選擇之一，成為教育公平在實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的區(qū)域性均衡發(fā)展之后，進一步推動教育多元發(fā)展以及對個性公平追求的一種可能的有效途徑。為此，越城區(qū)在積極實施區(qū)域性特色學校發(fā)展戰(zhàn)略，形成書畫藝術、翰墨文化、國際象棋、信息技術、全納教育等區(qū)域特色的基礎上，積極開展學生個性化選擇學校制度的試點。
我們結合越城教育的實際，在成功創(chuàng)辦特色學校紹興市少兒藝術學校和國際象棋學校（培新小學）的基礎上，把書畫特色學校少兒藝校和國際象棋特色學校培新小學作為滿足學生個性多樣化發(fā)展需要的試點學校，允許對音樂舞蹈、書畫藝術或國際象棋富有強烈興趣并有一定稟賦的學生，就學可以不受區(qū)域限制，跨區(qū)域自主選擇自己喜愛的少兒藝校和國際象棋學校（培新小學），并接受免費的個性化發(fā)展的教育。如今的少兒藝校和培新小學已成為聞名遐邇的藝術人才與國際象棋冠軍的搖籃。
這種學校制度選擇的創(chuàng)新，使教育進入后普及時代，為滿足學生多樣化個性的教育需求，進一步關注學生的差異，為每一位學生的發(fā)展提供空間，創(chuàng)建適合學生發(fā)展的學校，真正實現(xiàn)“多元尺度的公平”意義上的教育公平，提供了一定借鑒。
四、教育均衡視野下的區(qū)域性教育機制創(chuàng)新的前景展望
一場理性、建設性和實質(zhì)性的教育體制、機制的創(chuàng)新，不僅是必要的，也是完全可能的。今后，越城區(qū)文教局在扎實推進“四個一體化”——城鄉(xiāng)教育管理一體化、經(jīng)費保障一體化、辦學條件一體化、教師編制一體化的基礎上，將在以下六個方面力求新的突破：
第一，鼓勵試點，建立教育特區(qū)。鼓勵試點是制度創(chuàng)新的重要機制。在體制難以整體改變的情況下，我們將允許和鼓勵一些學校自行探索，取得成效之后再適時地予以評價、總結、提升和推廣。
第二，不做“學校人”而做“職業(yè)人”——有序推進校長職級制工作。學校硬件條件均衡了，還需要實現(xiàn)師資均衡。一批好校長帶領一批好教師，就能辦好一批好學校；校際間的均衡更大程度上取決于一位好校長引領一個好的教師團隊。為此，需要改革知名校長長期固定在一所學校的狀況，通過校長職級制的實施，保證名校長在區(qū)內(nèi)順利、有序流動。
第三，加大教師資源均衡配置的政策與制度創(chuàng)新的力度，探索建立靈活多樣的教師流動與支教的有效模式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教師資源區(qū)域內(nèi)高度共享。
第四，在深化特色學校內(nèi)涵式發(fā)展的基礎上，加大個性化學校選擇制度的試點力度，是有效推進區(qū)域性義務教育均衡發(fā)展的未來選擇之一。
第2篇
“文化品牌”是教育發(fā)展的無形資產(chǎn)，新辦學校需要品牌，以獲得足夠的生存和發(fā)展空間；普通學校需要升級改造，跨入品牌學校行列；老牌學校需要進行學校品牌診斷，不斷創(chuàng)新發(fā)展、與時俱進。那么，如何實施教育品牌文化建設戰(zhàn)略，理性引領區(qū)域教育不斷走向均衡、公平、和諧呢？我們的做法是創(chuàng)新多元化、名校集團化辦學機制，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源輻射半徑。
（一）辦學主體多元化
越城區(qū)在推進名校集團化辦學的進程中，按照“因校制宜，實事求是”的原則，積極探索教育集團辦學主體的多元化：以公辦學校為單一主體的同一序列或不同序列的“名校+新校”或“名校+普通校”等辦學模式；以公辦、國有民辦、民辦等多種不同性質(zhì)混合體為主體的同一序列或不同序列的“名校+民校”“名校+新校”等辦學模式。
（二）法人資格多元化
為進一步提高教育集團內(nèi)部管理的有效性、針對性和合法性，結合不同的集團化辦學主體，推行三種不同法人資格制度下的辦學模式。
1.教育集團唯一具有法人資格
教育集團唯一具有法人資格，下轄學校（校區(qū)）作為教育集團的教育分支機構，沒有獨立的法人資格（類似總公司與分公司的關系）。教育集團內(nèi)部實行統(tǒng)一領導，統(tǒng)一管理人、財、物等，各種資源實行高度共享。此種辦學模式主要適用于以公辦學校為單一辦學主體的教育集團。
2.教育集團與下轄學校（校區(qū)）按二級法人框架建構
教育集團為一級法人，下轄學校（校區(qū)）為二級法人。教育集團對下轄學校（校區(qū)）的人、財、物等資源的調(diào)控通過簽訂框架協(xié)議的方式加以實施（類似母公司與子公司的關系）。如名校魯迅小學于2002年向社會獨立融資4400余萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的國有民營學校——魯迅小學和暢堂校區(qū)，2005年又向社會獨立融資2000萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的幼托一體化的民營幼兒園——魯迅幼托中心。與此同時，借鑒現(xiàn)代企業(yè)的有效管理模式，成立魯迅小學教育集團。在“四獨立”的基礎上，迅速提升集團下轄不同序列、不同辦學性質(zhì)的新建學校的辦學品位，由2002年的38個教學班，發(fā)展為2008年的小學86個教學班、幼兒18個教學班的教育集團。從而使魯迅小學這一優(yōu)質(zhì)教育資源的辦學半徑得到有效拓展，讓更多的孩子有機會接受更好的教育。
3.教育集團與下轄學校（校區(qū)）混合型辦學模式
教育集團與下轄學校（校區(qū)）既有按二級法人框架建構的辦學模式，也包括所轄學校（校區(qū)）只作為教育集團的教育分支機構、沒有獨立的法人資格的辦學模式。此種辦學模式主要適用于以公、民辦學校混合體為辦學主體的教育集團。
（三）運作機制多元化
1.“緊密型”的集團化運作機制
如百年名校北海小學一方面與它毗鄰的公辦學校勝利小學進行整合，另一方面又把具有一流辦學條件但地處新老城區(qū)結合部的龍洲雙語實驗小學納入北海小學教育集團的管理范疇。整合后的北海小學教育集團按“三個校區(qū)、一套班子、六個統(tǒng)一、資源共享”的模式運作，此舉迅速提升了集團下轄學校的辦學品位，有效拓展了北海小學教育集團的輻射半徑，使北海小學的辦學規(guī)模由2005年的占地23.9畝、45個教學班，擴大到現(xiàn)在的占地85畝、85個教學班。從而讓更多的孩子在家門口“上好學”，受到了老百姓的極大歡迎。
2.“名校托管”式運作機制
為有效推動中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源輻射到郊區(qū)學校，從2006年開始，越城區(qū)文教局實施名校托管式服務的試點，具體操作策略如下：
精選托管對象：一方面由城區(qū)選出優(yōu)質(zhì)品牌學校承擔托管職責，另一方面把有辦學潛力又地處遠郊的學校列入接受名校托管范疇。
明確雙方職責：受托管學校的職責——受托管學校作為學校法人，在與文教局原有的隸屬關系保持不變的前提下，采用精簡高效的管理隊伍，為學校的教學班級提供優(yōu)質(zhì)的教育教學環(huán)境和條件、相應的后勤生活服務管理及相應的檔案資料管理等，全力支持托管學校履行托管職責。
托管學校職責——一是名校作為托管方，借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團連鎖管理的模式，派出強有力的優(yōu)秀教育教學團隊對受托管的學校實行“團隊契約式管理”，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的“整體進駐”。二是在托管期間，不但可以把受托管學校更名為托管學校的附屬學校或某某校區(qū)，更重要的是爭取在較短的時間里與受托管學校教師形成價值認同，以保證雙方能夠真心實意地合作。三是托管學校依照與區(qū)文教局簽訂的協(xié)議享有相應辦學自，同時，要接受區(qū)教育局對其相關工作的監(jiān)督和管理。
建立托管目標考核機制：一是區(qū)文教局與托管方簽訂名校托管辦學目標協(xié)議。如為進一步辦好投資3000余萬、地處城郊結合部的樹人小學南校區(qū)，區(qū)文教局委托名校魯迅小學托管這所新建學校。在托管期間，區(qū)文教局把新學校的管理水平的提升，教師專業(yè)發(fā)展水平的提升，學生綜合素質(zhì)的提升，家長、學生和社會的滿意度，新生招生情況等維度作為考核指標，納入名校托管協(xié)議的目標考核范疇，從考核機制上提高名校托管的有效性。二是根據(jù)托管協(xié)議，由區(qū)文教局向托管方按托管協(xié)議支付相應托管費。
通過實施名校托管式服務的試點，我們總結出名校托管凸顯的四大價值：第一，有利于突破現(xiàn)行體制下學校的人力資源、資金資源、物資資源等跨學區(qū)流動難的困境，實現(xiàn)中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源有效輻射郊區(qū)。第二，有利于引進名校較高水準的教育專業(yè)化服務，有效提高被托管學校的管理水平與教育效率，促進郊區(qū)義務教育均衡發(fā)展。第三，有利于學校轉(zhuǎn)變思維方式，塑造符合教育現(xiàn)代化要求的學校文化。第四，有利于轉(zhuǎn)變政府職能，由政府出資購買優(yōu)質(zhì)教育管理服務，有效提升公共服務的水平。
3.“名校聯(lián)盟”式運作機制
區(qū)域性教育的均衡發(fā)展，優(yōu)質(zhì)學校必須起到引領、輻射和示范作用。為此，越城區(qū)文教局要求學校的教育管理者必須確立一個正確的學校發(fā)展理念：即“借勢合作、錯位發(fā)展、合作謀雙贏”。按照這個辦學理念，區(qū)文教局積極實施“名校聯(lián)盟、強強聯(lián)手”辦學策略，通過“以多所名校與新辦學校聯(lián)姻，重組教育資源，構建合作辦學平臺，打造教育新品牌，縮短新建學校的成長周期，保證新辦學校的健康良性發(fā)展。”
2008年，我們把二所名牌幼兒園——東風幼兒園和新風幼兒園進行資源重組，實施“資源重組、易地遷建、強強聯(lián)合”辦學策略，易地創(chuàng)辦東風藝術幼托中心，迅速擴大了地處城區(qū)中心的優(yōu)質(zhì)園所的辦園空間。
“授人玫瑰，手有余香”，這樣一句溫情而富有詩意的話，已經(jīng)成為越城教育系統(tǒng)中的一句流行語。它傳遞的是學校發(fā)展中追求的一種境界：在合作中發(fā)展，在發(fā)展中合作！
4.“嫁接型”的加盟式辦學模式
按照“品牌加盟、獨立運作”的模式，名校只輸出辦學理念與管理流程，加盟學校在“四獨立”的基礎上，使用名校品牌的“配方”（質(zhì)量標準）和實施名校教育的“流水線”（管理流程），從而提升自身的辦學水平。如省級示范幼兒園東風幼兒園依托名園優(yōu)勢，通過品牌加盟的方式，在一所小區(qū)配套幼兒園的基礎上，成立東風幼兒園清水分園。使這所小區(qū)配套幼兒園在較短時間內(nèi)成為社區(qū)居民廣為認可的優(yōu)質(zhì)幼兒園。
這些舉措縮短了新建學校與薄弱學校的成長周期。目前全區(qū)義務教育階段在市級以上示范學校就讀的學生占中小學生總數(shù)的78%，其中城區(qū)達到88%，為城鄉(xiāng)教育資源的統(tǒng)籌發(fā)展邁出更加堅實的步伐。
二、創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”
教育的公平、公正是社會最大的公平、公正，校際間的均衡更大程度上取決于教師的均衡，教師資源配置失衡已成為制約義務教育均衡發(fā)展的關鍵。但目前的現(xiàn)狀是優(yōu)質(zhì)師資向強校單向流動，普通學校的名優(yōu)教師隊伍不穩(wěn)定。前幾年，越城區(qū)的不少名校就像教師聯(lián)合收割機，每年都要從弱勢學校吸收為數(shù)眾多的骨干教師，使普通學校教師隊伍的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)教育的均衡發(fā)展產(chǎn)生了惡性循環(huán)。其結果就是不可避免地形成了教育的“馬太效應”，使本來就不公平的教育資源更加傾斜、失衡。如何解決教師流動所帶來的問題？完全依靠行政手段顯然無法從根本上解決問題，體育俱樂部的“轉(zhuǎn)會制”為越城區(qū)優(yōu)秀教師的校際流動提供了良好的借鑒。
（一）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的主要內(nèi)容
越城區(qū)文教局在建立靈活多樣的教師交流制度、支教制度以及學校經(jīng)費保障一體化的基礎上，從2006年起，按照“相對穩(wěn)定、統(tǒng)籌兼顧、遵循程序、合理流動、利益補償、均衡發(fā)展”的基本原則，在區(qū)屬學校全面推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施辦法，具體包括：規(guī)定區(qū)屬中小學在編在崗的骨干教師，要求從一所學校轉(zhuǎn)到另一所學校時，引進名師的學校按引進不同級別的名優(yōu)教師，均需支付給轉(zhuǎn)出學校2-15萬不同標準的教師專業(yè)培養(yǎng)費。同時規(guī)定了骨干教師流動的“三年服務期制”。由于經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)，目前從弱勢完全小學流向強勢中心校的骨干教師較往年大為減少，有效穩(wěn)定了弱勢學校的師資隊伍，為進一步促進學校教育的均衡發(fā)展提供了師資保障。
（二）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的六大優(yōu)勢
經(jīng)過三年多的實踐，我們認為實施“教師流動轉(zhuǎn)會制”，具有六大優(yōu)越性。
第一，“教師流動轉(zhuǎn)會制”是對原有人才流動固定模式的一次挑戰(zhàn)，它跳出了計劃經(jīng)濟的思維，打開用市場交換原則處理教育內(nèi)部事務的思路，為教師的流動開辟了一條新的渠道。
第二，“利益補償”機制的實施，有效地遏制了教師的逆向流動。首先，有了轉(zhuǎn)校費的制約，優(yōu)質(zhì)學校在引進普通學校的名優(yōu)教師時會“慎之又慎”，使得普通學校的優(yōu)秀教師不會輕易流失，從而保護了相對薄弱學校的發(fā)展；其次，有了轉(zhuǎn)校費的回報，普通學校也因資金的支持有實力進一步做好師資培訓工作，從而保障相對薄弱學校利益，實現(xiàn)教育的均衡發(fā)展。
第三，師資“綠色通道”機制的實施，有效地促進了教師的有序流動。一方面，本辦法明確規(guī)定骨干教師三年服務期后，可提出雙向選擇的要求，從而為師資的合理流動提供了相應的通道；另一方面，本實施辦法明確規(guī)定由組織派遣名優(yōu)教師到普通學校或新建學校工作，均不必支付轉(zhuǎn)校費，從而為扶持弱勢學校和新建學校引進名優(yōu)教師提供機制及政策上的保證。
第四，改革成本分擔機制的實施，最大限度地保護了弱勢群體的利益。一是實施辦法明確規(guī)定接受撤并學校分流教師不必支付轉(zhuǎn)校費；二是本辦法的實施，使眾多名校一反原來的“拿來主義”，把新教師的招聘引進培養(yǎng)作為學校師資隊伍建設的重點，名校的教師文化為新教師縮短成長周期提供了重要前提。
第五，“教師流動轉(zhuǎn)會制”順應時展，增強了優(yōu)秀教師的光榮感和責任感。
第六，“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施，有利于現(xiàn)代學校制度的構建。
當然，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的本質(zhì)是試圖緩解教育不均衡特別是師資不均衡的一種嘗試，其實施環(huán)境、操作環(huán)境具有一定的局限性。最根本的舉措，還是要花大力氣盡量縮小學校間的差距或彌合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。
三、創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學生個性化發(fā)展需求
在新一輪課程改革中，“面向全體學生，促進每一位學生的身心健康發(fā)展，滿足每一位學生終身發(fā)展的需要”已成為最重要的價值取向。為此，在越城教育中，我們提出這樣一種操作思路，那就是：不同學生——不同個性——不同選擇——不同教學。在這個操作思路的引領下，近幾年來，越城區(qū)文教局積極營造尊重學生個性培養(yǎng)、開放式的“教育超市”環(huán)境，教會學生自主選擇，通過尊重學生的選擇，給學生以更大的教育和學習的自，求得學習能量的充分發(fā)揮，實現(xiàn)教育消費的個性化，讓學生成為最好的自己。我們實施五大舉措，讓學生學會選擇、主動選擇。
舉措之一：辦好課程超市，開設套餐式課程。具體的做法是：每周安排1~2個下午的時間不開文化課，騰出時間開設“課程超市”。要求各校根據(jù)“按學生的興趣愛好，尊重學生的選擇，打破年級、班級界限，按程度分層次教學”原則，開出涉及藝術、科技、手工、體育等六大類綜合實踐選修課程，供學生自由選修。允許學生一學年跨門類、跨學科、跨班級、跨年級自由大流動一次，小范圍自由流動數(shù)次。此舉使學生通過廣泛的選擇后培養(yǎng)興趣，發(fā)展個性特長，被孩子們稱為“快樂的課程超市”。
舉措之二：嘗試“作業(yè)套餐”，推行開放性作業(yè)，供學生自主選擇。具體做法有：一是“彈性作業(yè)，分層評價”，這樣做的目的在于減輕學生心理負擔，樹立成功信心的同時，又較好解決了“好的吃不飽，差的吃不了”這一矛盾。二是開展自我發(fā)展型作業(yè)設計，實行開放性作業(yè)。具體包括：探究性作業(yè)，讓作業(yè)成為學習的樂趣；生活性作業(yè)，讓作業(yè)成為生活的向?qū)В粐L試電子作業(yè)，讓作業(yè)成為“自我”的張揚。
舉措之三：實施“校內(nèi)留學”的試點。目前，盡管許多學校認同“一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切”的理念，但許多制度和習慣卻使其停留在一般的口號上。比如，學生與老師相處的感覺不好或無法適應教師的教育教學方式時，學生必須“從一而終”，是不能調(diào)班、轉(zhuǎn)班的。而我們認為，今天的社會是一個多變的社會，它需要的管理是如何利用“學習+激勵”讓人更聰明地工作。為此，我們提出了這樣一種管理理念，學校應該為學生在“學習過程中營造一個開放的、善于接受的、可選擇的學習小環(huán)境”。在這一理念的引領下，以魯迅小學為試點推行了一項“校內(nèi)留學”制度：在班額允許、理由充分的前提下，假如某個學生與他的老師“不投緣”，在不傷害學生與老師自尊的前提下，學校為那些有強烈轉(zhuǎn)班愿望的學生提供就學的“綠色通道”，允許其到同一年級的其他班試讀一周或一月，以便他們在新的學習環(huán)境下“東山再起”，獲得一個更好的發(fā)展。
舉措之四：多角度開放教育空間，為學生的自主選擇、自主發(fā)展提供更多的機會。為了進一步形成濃厚的校園文化氛圍與文化底蘊，學校從環(huán)境創(chuàng)設上兼顧學生課堂發(fā)展與時間發(fā)展。眾多學校空間上的靈動感被更多教育內(nèi)容豐富了：學校的圖書館以一種新的開放方式出現(xiàn)，不少學校的教室外都專門配置開放式的書架和座椅，不僅本班學生可以在課間自由取讀，經(jīng)過這里的其他班級的老師、學生都可以駐足讀書；設施完備的美術教室、音樂教室、電腦房、實驗室等都是供學生自主使用，課間、放學后，只要學生喜歡，他們都可以進入這些教室練習，除了學生夜晚休息和放假，這些教室的門永遠敞開著……在學校，時時處處體現(xiàn)著“學生總是唱主角”的氣息。
舉措之五：開展學校選擇制度的試點。縱觀世界教育的發(fā)展史，教育公平的發(fā)展趨勢包括兩大發(fā)展模式。模式之一是源于平等傾向的“同一尺度的公平”：機會的平等+結果的平等，是對平等的教育機會與教育結果的追求。“同一尺度的公平”主要是用于公共教育資源的平等分配。模式之二是源于自由傾向的“多元尺度的公平”：選擇的公平+能力的公平。“多元尺度的公平”主要是出于對個體的教育權（人權的一部分）的尊重，以及對個體的個性能力差異的尊重。在對“同一尺度的教育公平”追求達到一定程度的基礎上，進一步追求滿足每一個學生的個性多樣化發(fā)展的目標是一種更高層次的教育公平的訴求，即關注對自由傾向的“多元尺度的公平”的追求是一種更高層次的教育公平。從這個角度來說，學校選擇制度有可能成為滿足學生多樣化個性發(fā)展需求的有效選擇之一，成為教育公平在實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的區(qū)域性均衡發(fā)展之后，進一步推動教育多元發(fā)展以及對個性公平追求的一種可能的有效途徑。為此，越城區(qū)在積極實施區(qū)域性特色學校發(fā)展戰(zhàn)略，形成書畫藝術、翰墨文化、國際象棋、信息技術、全納教育等區(qū)域特色的基礎上，積極開展學生個性化選擇學校制度的試點。
我們結合越城教育的實際，在成功創(chuàng)辦特色學校紹興市少兒藝術學校和國際象棋學校（培新小學）的基礎上，把書畫特色學校少兒藝校和國際象棋特色學校培新小學作為滿足學生個性多樣化發(fā)展需要的試點學校，允許對音樂舞蹈、書畫藝術或國際象棋富有強烈興趣并有一定稟賦的學生，就學可以不受區(qū)域限制，跨區(qū)域自主選擇自己喜愛的少兒藝校和國際象棋學校（培新小學），并接受免費的個性化發(fā)展的教育。如今的少兒藝校和培新小學已成為聞名遐邇的藝術人才與國際象棋冠軍的搖籃。
這種學校制度選擇的創(chuàng)新，使教育進入后普及時代，為滿足學生多樣化個性的教育需求，進一步關注學生的差異，為每一位學生的發(fā)展提供空間，創(chuàng)建適合學生發(fā)展的學校，真正實現(xiàn)“多元尺度的公平”意義上的教育公平，提供了一定借鑒。
四、教育均衡視野下的區(qū)域性教育機制創(chuàng)新的前景展望
一場理性、建設性和實質(zhì)性的教育體制、機制的創(chuàng)新，不僅是必要的，也是完全可能的。今后，越城區(qū)文教局在扎實推進“四個一體化”——城鄉(xiāng)教育管理一體化、經(jīng)費保障一體化、辦學條件一體化、教師編制一體化的基礎上，將在以下六個方面力求新的突破：
第一，鼓勵試點，建立教育特區(qū)。鼓勵試點是制度創(chuàng)新的重要機制。在體制難以整體改變的情況下，我們將允許和鼓勵一些學校自行探索，取得成效之后再適時地予以評價、總結、提升和推廣。
第二，不做“學校人”而做“職業(yè)人”——有序推進校長職級制工作。學校硬件條件均衡了，還需要實現(xiàn)師資均衡。一批好校長帶領一批好教師，就能辦好一批好學校；校際間的均衡更大程度上取決于一位好校長引領一個好的教師團隊。為此，需要改革知名校長長期固定在一所學校的狀況，通過校長職級制的實施，保證名校長在區(qū)內(nèi)順利、有序流動。
第三，加大教師資源均衡配置的政策與制度創(chuàng)新的力度，探索建立靈活多樣的教師流動與支教的有效模式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教師資源區(qū)域內(nèi)高度共享。
第四，在深化特色學校內(nèi)涵式發(fā)展的基礎上，加大個性化學校選擇制度的試點力度，是有效推進區(qū)域性義務教育均衡發(fā)展的未來選擇之一。
第五，進一步創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)教育品牌學校孵化機制，加大名校托管試點的力度，開展名校教育廣場的嘗試。
第六，建立義務教育經(jīng)費動態(tài)分配機制。義務教育經(jīng)費以學校之間的教育質(zhì)量、辦學水平的優(yōu)劣（絕對質(zhì)量）和辦學業(yè)績提高的程度（進步幅度）這二大維度為分配依據(jù)，打破經(jīng)費分配保障的大鍋飯，有效地促進學校之間的良性競爭。
第3篇
1.產(chǎn)學合作受到制約
我國現(xiàn)階段的高職院校辦學體制只能使產(chǎn)學合作停留在淺層面，無法觸及產(chǎn)權、經(jīng)濟管理等深層次內(nèi)容。譬如，在企業(yè)或社會單位出資的場地與設備所有權、管理權如何歸屬，經(jīng)濟效益如何分配等方面沒有達成共識，制約我國高職院校的科學發(fā)展。
2.政府主導力不足
作為主管部門的當?shù)卣瑢τ诟呗氃盒５谋O(jiān)管和指導不足。政府部門對高職院校的內(nèi)部管理大多處于不管不問的狀態(tài)，高職院校不能從官方獲得關于地方經(jīng)濟的準確數(shù)據(jù)，無法有效指導院校的專業(yè)設置、就業(yè)指導等。高職院校培養(yǎng)出的人才難以服務于當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，造成了就業(yè)率低下、人才流失等社會問題。政府部門沒有將一手的人才需求數(shù)據(jù)、行業(yè)技術發(fā)展方向等資料傳送給本地區(qū)的高職院校，造成了區(qū)域人才需求錯位、區(qū)域人力資源無法滿足經(jīng)濟發(fā)展需求的現(xiàn)象。
3.行業(yè)組織指導作用較小
在我國，第三部門早已存在，但未能充分發(fā)揮其作用。行業(yè)協(xié)會組織最為了解當?shù)匦袠I(yè)的最新技術、最新行業(yè)標準、最新行業(yè)動態(tài)等，但由于與高職院校的交流、銜接不足，導致高職課程內(nèi)容滯后，學生掌握的技能大多不適應工作崗位的需要。可見，行業(yè)協(xié)會的指導作用對于高職教育的社會適應性是十分重要的。
4.企業(yè)參與不積極
校企合作辦學已成為高職教育發(fā)展的必然趨勢，但高職院校內(nèi)部沒有制定有關校企合作管理的正規(guī)章程。企業(yè)對于合作辦學的積極性不高，沒有參與人才定向培養(yǎng)的全過程，對于高職院校的人才培養(yǎng)方案設計、實施以及實踐教學環(huán)境建設的關心不夠。我們要認識到，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并非是企業(yè)單方面的原因，主要因為高職院校未將企業(yè)吸納為辦學主體，導致企業(yè)未能真正參與校企合作。
二、適應經(jīng)濟社會發(fā)展的高職辦學機制策略研究
1.構建“四維一體”的高職院校管理機構
根據(jù)國家相關部門的要求，改革高職院校的組織管理架構，建立政府、企業(yè)、行業(yè)和學校“四維一體”的管理機制，是建設適應社會經(jīng)濟發(fā)展的高職院校的必要途徑。多年的教育實踐證明，以學校為單一主體的管理模式存在明顯的弊端，不利于高職院校培養(yǎng)高技能型人才。組建以政府、行業(yè)、企業(yè)和學校為主體的高職院校董事會或理事會，不僅可以充分發(fā)揮政府部門的主導作用，也能使行業(yè)、企業(yè)在人才培養(yǎng)方面起關鍵性的指導作用。政府部門能夠及時為高職院校的人才培養(yǎng)提供制度保障，高職院校也能夠從董事會或理事會中獲取解決資產(chǎn)管理與資金籌措問題的有效途徑。這種融合民主與多層面的管理機構，將成為高職院校創(chuàng)建先進辦學機制的重要組成部分。
2.完善高職院校管理體制
政府部門的主要職責就是監(jiān)督教育主管部門，協(xié)調(diào)當?shù)氐慕逃嚓P部門制訂高職院校的專業(yè)設置和人才培養(yǎng)方案，并在后期的實行過程中提供一定的優(yōu)惠政策，保障高職院校社會效益的穩(wěn)步提升。行業(yè)協(xié)會主要由當?shù)馗餍袠I(yè)協(xié)會會長組成，旨在將本行業(yè)的最新行業(yè)標準、設備或技術標準銜接到專業(yè)培養(yǎng)內(nèi)容中，發(fā)揮行業(yè)的指導作用。企業(yè)是人才的直接使用主體，以當?shù)刂饕闹еa(chǎn)業(yè)或具有一定規(guī)模的知名企業(yè)代表為主，在人才培養(yǎng)定位、人才培養(yǎng)實施方案制訂、校企合作具體操作層面起關鍵性的推動作用，這一主體的意見和建議將是高職院校人才培養(yǎng)的主要參考對象。最后，校方作為人才培養(yǎng)的直接主體，在專業(yè)技能、基礎技能和社會培訓等操作方面都將成為主要的實施者。可見，多元化的管理體制是構建適應經(jīng)濟社會動態(tài)發(fā)展的高職院校辦學機制的核心內(nèi)容。
3.建立健全產(chǎn)學合作機制
高職院校的主要社會責任就是為企事業(yè)單位輸送合格的人才。產(chǎn)學合作是高職院校定向培養(yǎng)人才的主要措施之一，以服務社會經(jīng)濟為宗旨的高職教育將全面施行訂單式培養(yǎng)、實地實習、師生全面實踐鍛煉、校企合作開發(fā)課程、技術革新開發(fā)、在職培訓、捐資助學等具體的發(fā)展方案。產(chǎn)學合作機制主要體現(xiàn)在人才共育、過程共管、成果共享和責任共擔等四個方面。校方需要發(fā)揮其在師資和科研方面的優(yōu)勢，參與企業(yè)的技術改造、優(yōu)化工藝流程、承擔部分的關鍵加工工序，并針對兼職教師課時費、頂崗實習耗損補貼等方面制定科學合理的制度。同時，企業(yè)需要完全接納院校師生的實踐實習，承擔實習的工傷保險，為學生提供就業(yè)機會和實習指導老師等，并為此擬定公平、公正的規(guī)章制度。學校要與行業(yè)建立定期或不定期的交流機制，確保教學內(nèi)容與時俱進；聘請專業(yè)的行業(yè)協(xié)會成員擔任顧問，有助于指導教學過程；邀請當?shù)氐膶I(yè)骨干擔任委員會的指導委員，促使高校的科研水平始終處于行業(yè)前沿。根據(jù)校方與行業(yè)協(xié)會的共同探討和研究，教學的內(nèi)容、教學的有效性、學歷認證與職業(yè)資格認證都將更貼近社會或行業(yè)的需求，從而為當?shù)厣鐣?jīng)濟做出更大的貢獻。
4.構建專業(yè)社會動態(tài)調(diào)整機制
專業(yè)的社會動態(tài)調(diào)整機制主要體現(xiàn)在：以政府為主導，依托區(qū)域支柱企業(yè)或重點產(chǎn)業(yè)，及時針對行業(yè)、企業(yè)需求的專業(yè)動態(tài)進行調(diào)整。高職院校能夠根據(jù)這些主要部門的需求，了解人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，預測區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的動態(tài)和趨勢，進一步對人才培養(yǎng)的方向和專業(yè)設置做出調(diào)整。高職院校要根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的狀況，科學編制招生計劃，合理引進師資，實現(xiàn)按需培養(yǎng)人才的良性循環(huán)。政府部門要根據(jù)本地區(qū)的人才培養(yǎng)和需求狀況，配合國家產(chǎn)業(yè)政策的導向，引導全國性的人才流通，促進社會主義市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。
5.創(chuàng)新高職院校內(nèi)部管理機制
傳統(tǒng)的用人機制缺乏靈活性與激勵性，制約了高職教育的發(fā)展。現(xiàn)階段實行全員崗位聘任，建立能上能下的機制，構建科學的績效考核機制，開發(fā)基于崗位職責的績效考核體系，這些都是高職院校內(nèi)部管理機制的創(chuàng)新性嘗試，能夠?qū)⒔處煹墓ぷ鲬B(tài)度、工作能力和工作績效納入績效考核體系，從而全面提升工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率。按崗位相對價值和貢獻率匹配薪酬等級，不僅能夠有效激發(fā)教師和工作人員的積極性，也能夠很好地引導教師主動為企業(yè)和社會服務，開展技術研發(fā)，促進科技成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。深化教育教學改革的主要方式，就是要以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為著力點，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，推進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，與企業(yè)共同研究、實施、評價專業(yè)人才培養(yǎng)方案。高職院校能夠推進課程內(nèi)容和職業(yè)標準的進步，提高教學過程與工作過程的有效性，最終提高人才培養(yǎng)質(zhì)量。
6.創(chuàng)建高職教育產(chǎn)業(yè)集群
職業(yè)教育的區(qū)域集團化發(fā)展，將促使高職院校形成區(qū)域教育產(chǎn)業(yè)集群，這不僅顯示出我國高職教育強勁的生命力，也將實現(xiàn)區(qū)域教育資源集約化和資源共享。隨著我國職業(yè)教育體系的逐漸完善和健全，辦學機制的創(chuàng)新也要以適應社會經(jīng)濟發(fā)展為導向，走教育集團化的道路。這不僅為我國高等職業(yè)教育的進一步發(fā)展指明了方向，也是實現(xiàn)我國高等職業(yè)教育與社會經(jīng)濟同步發(fā)展的必然趨勢。
三、總結
