并購效率論文范文

前言：我們精心挑選了數篇優質并購效率論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：電力企業并購人力資源資源體系整合

一、引言

伴隨著國際市場國內化，國內市場國際化的發展潮流，中國電力企業目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業獲得豐厚的成果。人力資源作為企業的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業兼并成敗的影響巨大。

本論文主要對電力企業實施并購之后，如何實現對被并購電力企業人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。

二、人力資源體系整合概述

在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規范，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。可見，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。由此，我們可以得出并購電力企業對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環．提高企業績效，最終實現企業并購的戰略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側重于提高小組或團隊比賽的成績。

很明顯，人力資源整合強調的是組織內全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調動員工積極性，乃至最終推動企業的發展。

三、電力企業并購中人力資源體系整合的建議分析

3．1人力資源整合目標指向分析

無論是對企業還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業的生產率下降，經營業績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經營、專業人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業經營業績的損失。另外，企業并購中人力資源整合問題不只是一種內部事務，還會影響到企業同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：

（1)防止和盡量減少人力資源的流失：

(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產生的消極行為：

(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協作：

(4)平衡雙方組織中的監督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。

3.2人力資源整合中的操作建議

(1)人才體制的整合建議

①解雇員工的策略

如果說企業的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結構．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。

這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業組織結構、人員配置的調整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現。而且，有條件的企業還需要安排幾名心理醫生，在一段時間內提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。

②挽留核心人才的策略

企業為了留住被并購電力企業的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：

>重視員工的培訓和開發

有了職業發展規劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業對人才的重視往往表現在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續發展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業可以根據自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。

>提供優良的軟環境

對核心員工來說，并購發生以后將面臨著新的環境，環境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環境是急需解決的。

(2)薪酬體系的整合建議

薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：

①保持整合措施與并購戰略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業戰略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業戰略將有助于整合的順利實現，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續留下來工作。

②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規定不可突破的底線。

③適用性原則。對于不同的企業并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結經驗和員工的反映．進而對其進行改進。

④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。

⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規范化。合并之后電力企業要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁。不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。

第2篇

論文摘要：并購在企業發展中具有重要的作用，它是增強企業核心競爭能力，實現規模經濟效應的有效途徑。企業要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業陷入財務困境。本文分析了我國企業并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應的對策。

論文關鍵詞：企業并購；成本；企業；財務

并購是資本市場中企業兼并、收購和聯合三種具體的資本經營方式的統稱，是企業實現快速擴張的主要途徑。我國企業并購開始于1984年的，90年代以后企業并購步入快速發展階段，無論是在規模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業并購有了更強勁的發展。1999年9月深圳保安集團在上海證券交易所收購了上海延中實業公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續出現了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業逐步走進全球一體化的進程中，外資并購的勢頭不斷強勁。

現階段，我國企業并購的特點主要表現在：企業并購的規模日益擴大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實現了我國電力股權單項標的最高金額。并購的質量有所提高。并購動機開始趨向優化資產存量結構，并購方式向多樣化發展，并購環境也大大改善。盡管如此，我國企業并購的成功率還是相當低的。而從并購后的效果看，2005年以前發生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經過成功的資產注入后煥然一新，20％的公司經營一波三折，36％的公司在財務重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認為，企業決策者對并購計劃不進行必要的成本決策分析是造成不少企業并購失敗的關鍵所在。企業要想通過并購實現低成本擴張，就必須對并購計劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進行探討，以期拋磚引玉。

一、企業并購的成本構成分析

要進行企業并購的成本決策分析，首先應該明確企業并購的成本構成。分析企業并購的成本構成應從四個方面進行：

1、企業并購的進入成本

也被稱作并購完成成本，是指并購行為本身所發生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購活動直接發生的成本，如現金收購的購買支出；在債務收購、杠桿收購等情況下，開始可能并不實際支付收購費用，但是必須為未來的債務逐期支付本息。間接成本是指并購活動發生的各項間接支出，如在并購過程中發生的策劃、談判、文本制定、資產評估、公證、更名等費用。

2、企業并購的整合成本

也被稱作并購協調成本，是指并購企業為使被并購企業按計劃啟動、發展生產所需的各項投資。并購的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并購企業在取得被并購企業的控制權后，必然要對被并購企業進行重組。小則調整人事結構，改善經營方式；大則整合經營戰略和產業結構，重建銷售網絡。

(2)后續資金投入成本

為了實現并購戰略目標，并購企業要向被并購企業注入優質資產．撥入真動資金為新企業開拓市場支付市場調研費、廣告費等。

(3)內部協調成本

并購后企業規模快速擴張，使企業的業務活動組織協調工作更加復雜，相應的協調成本勢必增加。

3、企業并購的退出成本

企業并購的退出成本主要是指企業在通過并購實施擴張而出現擴張不成功必須退出，或當企業所處的競爭環境出現了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發生的成本。一般來說，企業并購的力度越大，可能發生的退出成本就越高。

4、企業并購的機會成本

企業并購的機會成本是指企業為完成并購活動所發生的各項支出，尤其是資本性支出，相對于其他投資和收益而言的利益放棄。

二、并購成本方面存在的主要問題

企業是否進行并購，首先取決于薺購的成本，并購成本對并購的成功與否具有決定性的作用。但目前我國企業并購在成本方面還存在諸多問題，嚴重影響了企業并購的結果。

1、并購動機非理性導致并購成本測算不準確

由于企業并購動機的不理性，缺乏長遠戰略考慮，企業為了眼前的政策優惠或為某一優勢生產要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導致并購活動這種市場化行為的非市場化操作，為并購企業帶來了財務隱患。例如，赤峰市雙馬集團核心企業赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業不相關的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業虧損企業，組建企業集團，并承擔債務4571萬元，注入新資金8954萬元，最終導致集團負債4．3億元，負債率達95％，陷入嚴重的財務困境。

2、我國企業并購完成成本受多種不利因素影響

并購完成成本是并購方為獲得目標企業而付出的成本，并購完成成本的高低一般直接體現了并購目標企業的價值，同時，并購完成成本的大小直接影響并購方的未來投資回報率。并購完成成本的確定是并購成功與否的關鍵。我國企業并購完成成本的確定往往受到多種因素的影響：

(1)交易雙方信息不對稱

確定并購價款的主要依據資料是目標企業的年度報告、股價變動情況表和財務報表等，但被并購企業很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。轉中國-(2)評估的方法和程序

從資產清查程序來看，評估機構在有限的時問內，很難對目標企業進行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會導致部分資產實際狀況與賬面價值不符。再加上評估方法、評估參數和標準不同，也會引起評估結果存在一定的謾差。

(3)其他因素

其他影響并購完成成本的因素。比如政府部門為了某種目的而干預企業間的并購行為進而影響并購完成成本。再如資產評估機構也有可能在多方干預或自身利益驅使下，出具虛假不實的評估報告。

3、并購時對整合與營運成本重視不足

并購得成功，并購前期過程固然重要，并購后的企業整合與營運同樣至關重要。實現企業之間的管理、技術、文化和人才對接融合是當前成功并購的難點所在。而這些整合與營運成本往往占企業并購成本的大部分。并購后，并購方對目標企業在經營管理、市場建設、資源整合等方面往往還要作進一步的整合與營運成本投入。由于整合與營運成本種類多、數量大，往往占企業并購成本的大部分，因而企業在并購時應對其進行著重考慮。

4、為企業并購服務的中介機構欠發達

企業并購作為資本市場上的一種交易，要涉及資產、財務、政策、法律等多方面的內容，是一項專業的工作。因此需要投資銀行、并購經紀人與顧問公司、會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等中介機構協助進行。在中國，產權交易中心是為企業提供信息的專門中介機構，由于出現時問不長，產權交易過程中各項制約機制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實現網絡化信息化。另外，我國大多數投資銀行、會計師事務所、律師事務所等也對于服務企業并購的實踐經驗不足，當服務于企業并購時，它們對企業并購的設計、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機構應有的作用。

三、并購成本控制的對策

針對上述分析，為加強企業并購成本的管理，有效控制并購成本，企業在并購時應采取下列措施：

1、企業應根據自身發展的內在要求進行并購

企業在并購時，要遵循資本運營的效益增值和效益最大化原則進行并購，旋并購目標具有戰略性、長遠性，避免盲目性并購。同時，既要防止行政部門的過度干預，又要取得政府的政策支持，以保證企業并購的順利進行，為企業擴張后的運營創造良好的環境。

2、對目標公司進行詳盡的審查

企業應從相關性、互補性等方面分析并購雙方的優勢與不足．其中包括資產質量、財務狀況、經營管理、市場銷售能力、技術潛力等方面，估計兩公司之間可能產生的協同價值，并以此來決定并購公司所要支付的并購成本。此外．還要確定對其它潛在收購者可能產生的協同價值。如果并購公司取得的協同價值小于競爭者可能取得的協同價值，則在投標中會失敗此外．要深刻了解目標企業的產品生命周期和其緊密相關的產業特征，避免進人一個退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負債的風險

并購方企業應在多種并購方案中，采取有利于己方的方案，力爭降低或有負債的風險。例如，可將目標企業進行終止清算．按企業清算的程序．清理企業資產和負債，并購放在收購原企業的有效資產后，重新注冊設立新的企業，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。

4、聘請信譽良好的中介機構

企業間的兼并、收購是資本市場的一種重要交割活動。需要諸如銀行、會計審計等事務所的參與。企業在并購時，對參與其中的經紀人、會計事務所、資產評估事務所、律師事務所提供的資歷及相關信息，需要進一步證實，并擴大調查取證范圍，以保證其在企業并購中的意見客觀、公正。

5、合理編制預算，強化預算控制，降低并購后運行成本

第3篇

關鍵詞:中小旅行社;營銷策略;市場定位;內部營銷;關系營銷

如果說中小企業的日子過得最難受,相信很多人會有所共鳴。據我所知,武漢市眾多中小旅行社生存堪憂,其中本地的幾家知名旅行社近幾年的經營規模也都在不斷萎縮,在全國旅行社排名雙百強的名錄中,沒有一家是來自武漢的旅行社。武漢市旅行社業的如此發展現狀,究其原因,市場營銷的不力占很大的比重。

然而進入2010年,世界矚目的世界博覽會在上海舉行,武漢的旅行社一個個賺得盆滿缽滿。在這一片繁榮的景象下,武漢市的中小型旅行社們,似乎忘卻了金融危機的傷痛,忽視了來自國字號旅行社、康輝國旅、上海春秋國旅等傳統旅游大鱷和攜程旅行網、芒果網等新興網絡旅游勢力的雙重夾擊,無視自身的營銷短板。

一、武漢市中小旅行社營銷短板剖析

1.中小旅行社市場定位缺失

多數中小旅行社由于沒有專業的營銷隊伍,從事市場的人員素質偏低。以我掛職的旅行社為例,其負責市場的副總和市場部經理都是中等職業學校畢業。所以,武漢市多數中小旅行社的市場部的崗位職責不明,從老總到市場部負責人很少靜下心來思考企業長遠的市場定位問題。有的旅行社成立十幾年了,但對于要在目標客戶心中和目標市場區域樹立怎樣的旅行社形象,沒有十分明確的規劃。十多年來企業的規模一直徘徊不前,老總是最大最主要的業務員,老總一天不出去跑關系,企業的生存就有問題。也就是說,旅行社成立十多年了,還沒有走上一個良性的發展軌道,缺乏自我運轉的企業機制。我在分析了其經營環境之后,從市場營銷方面得出的結論是:該旅行社沒有一個明確的市場定位,導致企業的業務開展起來很困難,做了十幾年的企業面臨如同剛成立的企業市場環境。

2.中小旅行社員工缺乏全員營銷的理念

中小旅行社對客服務的一線員工在服務過程中顧客意識和企業意識不夠,從而造成較低的顧客滿意度。中小旅行社員工往往營銷的積極性較差,上面的分析也提到了武漢市中小型旅行社的老總們往往是企業最大最辛苦的業務員,企業的銷售全靠老總支撐。并且,其老總也是最累的。因為其需要經常去安撫那些投訴的客戶。歸根結底,武漢市的中小旅行社員工全員營銷的意識缺乏,或是沒有統一企業得的高度。從而造成了企業銷售業績徘徊不前、企業利潤下降、顧客流失率較高等的現象。

3.中小旅行社營銷手段簡單單一且缺乏科學性、系統性

大部分的中小旅行社市場營銷就是上門推銷、低價搶單等。其沒有正確應用營銷組合策略,或是將6Ps策略分割運作;不少企業新產品開發和產品組合決策能力低,單純注重目前產品的功能和質量,對產品的生命周期缺乏認識,產品定位模糊;風險意識弱,經常推出市場無需求的新產品,或選擇目標市場時不考慮企業自身現狀,盲目行動;品牌意識薄弱,缺乏產品整體價值策劃,有些實力不錯的企業心安理得地長期模仿別人做旅游產品;對目標顧客和競爭對手分析不夠,分銷渠道管理方法落后,控制和擴展能力不強;營銷技術薄弱,對整合傳播認識膚淺;企業促銷手段單調落后,最常用的就是“廣告”、“人員推銷”、“回扣”和“價格戰”;廣告成了營銷的代名詞,著眼于一時的轟動效應和短期效益,資金浪費嚴重,而對產品質量、服務體系、企業形象、公關建設卻很少花力氣改進。

4.中小旅行社營銷投入較少

市場的鞏固和市場的開拓,持續的綜合營銷投入必不可少。許多中小旅行社由于效益差,加之目光短淺,對營銷投入缺乏正確認識,陷入營銷投入是增加企業成本、減少企業利潤的誤區。企業用于企業形象、公關活動、產品宣傳促銷的投入不足,有的甚至沒有營銷的投入。就以我掛職的旅行社而言,還是幾年前在開發區報上登過幾期廣告。于是,出現了新產品研發少、企業形象宣傳少、公關建設活動少、營銷人員培訓少、銷售激勵不夠等的現象。在當前競爭空前激烈、產品高度同質化的時代,沒有足夠的營銷投入,再好的產品也會被“上帝”遺忘得一干二凈。

二、武漢市中小旅行社營銷補短分析

1.樹立現代人力資源觀念,加強營銷隊伍建設

中小旅行社營銷力的強弱,從根本上看,取決于營銷隊伍素質。企業只有擁有高素質的營銷隊伍,才能制定與實施高水平的營銷策略,企業才能有科學市場定位。中小企業必須高度重視營銷隊伍建設,把人才引進、培養、發展、激勵有機地結合起來,建立營銷人才開發與管理的新機制,按現代人力資源管理模式培訓現有營銷人員,定期學習市場營銷理論,把握現代市場營銷特點和發展趨勢,嚴格內部考核制度,組織營銷人員參加全國營銷員資格統一考試,逐步實施持證上崗。

2.科學地市場定位,樹立鮮明的企業形象

與大的旅行社相比,我國中小旅行社面臨著人才薄弱,管理能力差,經濟效益低下,資金短缺等嚴重問題。不僅如此,隨著國民經濟的快速發展,我國已告別短缺經濟,人民的需求檔次逐步提升,價格影響減弱,開始追求品牌和高質量、多功能的消費品,沒有特色的中小旅行社在低層次的競爭中很難生存。中小旅行社應進行科學的市場定位,樹立鮮明的企業形象。

3.實施內部營銷,打造全員營銷的氛圍

營銷工作并不僅僅是營銷部門的事,企業所有部門都應以“滿足客戶”這一原則為中心,致力于滿足客戶需要,而要在企業創造上述全員營銷的氛圍,在旅行社實施內部營銷必不可少。

員工不是會自動熱愛自己的公司和它的品牌嗎?坦率地說,不會。現實地講,有些人工作的目的就是養家糊口。企業可以接受這樣平庸的績效,但肯定是不提倡的。內部營銷被描述為,“將雇員當作顧客,將工作當作產品,在滿足內部顧客需要的同時實現組織目標”,“通過創造滿足雇員需要的工作來吸引、發展、激勵和保持高質量的雇員,是將雇員當作顧客的哲學,是一種使工作符合雇員需要的戰略”。

中小旅行社應拋棄視人力成本為負擔的錯誤理念,主動地實施和貫徹上述內部營銷的理念和方法,從而降低中小旅行社的人才流失率,保證員工隊伍的穩定。使員工產生“企業為我、我為企業”的意識,推進旅行社的服務質量在穩定的基礎上不斷提高。

4.科學系統地運用營銷組合

首先,在產品方面,旅行社應有整體產品的概念。具體表現在,積極創新產品,給客戶不一樣的體驗,在產品的核心功能上與競爭對手形成區分;在產品同質化的背景下,打造屬于自己旅行社的特色賣點;并且注重顧客的滿意度和口碑,塑造良好的企業形象;還有注重售后服務,將客戶關系管理提高到企業的高度,從而極力開發企業老客戶的購買潛力。

然后,在銷售渠道方面,中小旅行社也要注重互聯網這個銷售渠道。

最后,在促銷方面,除了應加大廣告投放力度和加強銷售隊伍建設之外,應注重豐富營業推廣的方式,給顧客創造切切實實的財務利益。

5.樹立長遠市場眼光,加大營銷力度

中小旅游企業沒有大企業的規模優勢,平均成本(服務成本、營銷成本、管理成本)過高,然而要想獲得市場必定要以不高于其他品牌的價格進行銷售。這樣,利潤空間被壓縮,進而沒有足夠的資源投入市場,結果是進入沒有資源投入銷售就無法提升,銷售無法提升就沒有資源投入的怪圈。所以,中小旅行社要想獲得較大的發展,必須在營銷方面舍得花銀子,世界上沒有白吃的蛋糕。因此,中小企業應多方籌措資金,并加強對應收應付款項的管理,靈活地運用商業信用,使企業有充足的資金投放到市場營銷當中。

參考文獻:

[1]童舉希:中小企業營銷力提升對策[J].投資與營銷,2005(10)

[2]熊吉陵郭朝暉:關于中小企業營銷發展的思考[J].理論前沿,2006(12)