如何進行成本管理范文

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第1篇

關鍵詞：低價 中標工程 成本管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

低價中標工程的分析

做好對工程概況及工程施工圖紙的分析。在中標后要做好工程情況的分析，如：工程位置、交通條件、我單位臨近工程項目、調動人員及物資是否方便等，這樣對中標后總體協調、調配有很大幫助；同時對圖紙仔細核對分析，并計算工程量，分析其可能出現變更的地方以及設計有缺陷的地方，這樣實際施工過程中，通過變更確認新價格等方式，調整總價。

做好對建設方情況的分析。在中標后對建設方情況進行分析，如：是否是第一次合作、建設方資金來源、付款情況等，如不是第一次合作其人員配置是否與之前合作時有變化，對于洽商變更等的批復之前的情況是如何；如是第一次合作，在中標后的工作應該如何開展，如何尋找突破口就成了關鍵。對建設方情況的分析有助于我方在中標后的工作開展，對施工階段的工作有了指導性方向。

做好風險范圍的分析。一是在北京這個特定地點來講，對國家近一到兩年情況的預測，如：有什么重要性會議、運動會或比賽、大型活動、勞務人員春耕秋收等，預計出交通管制的時間、勞務人員動向，這樣對工程實際施工中，分析出影響工程進度的勞動力、物資、交通的各種情況，以便針對這種情況做出對策。二是針對人工及材料跌漲情況的分析，此分析尤為重要，直接影響到工程成本，我們應針對各種人工（分工種）、材料（主要材料鋼筋、水泥、電纜等）進行細致的市場走向分析，確保施工當期在平均價格較低的時候確定勞務隊伍及物資采購單位。

勞務及專業分包的招標形式及合同的簽訂

招標的形式的確定。個人認為，對于勞務及專業分包招標均以清單模式進行招標，就是我方提供所要分包內容的范圍，投標單位各家針對我方提供清單進行報價，同時通過答疑對招標文件進行補充，確保招標文件內容的完整性，以這種方式招標，能夠確定了實際施工中我方在成本管理中的控制范圍，使其控制權牢牢掌握在自己手里。

合同的簽訂。勞務分包最終合同簽訂以平米包干的模式，專業分包以固定總價簽訂合同，但工作內容及單價另付明細，這樣對工程中變化的內容調整很方便，也避免了由于洽商變更變化導致分包高價索賠情況的出現，同時個人也有幾點建議如下：結構勞務分包簽訂合同的時候，把鋼筋量明確一定范圍，如某工程30000平米，預計鋼筋用量4000T，那我們與分包約定以4000T鋼筋為準，節省1T用量獎勵1千元，增加1T用量罰2千元；再比如結構工期預計300天，那結構提前一天工期獎勵1萬元，延后一天工期罰2萬元；同樣裝修工程也是如此，約定主要材料的工程量，如水泥、砂子等；專業分包在總價包死合同的前提下，也可以用工期來和分包約定獎懲制度。通過這種方法能更有效的控制管理，為企業盈利打下堅實的基礎。

零星用工的管理控制

根據以往工程的情況，工程實際零星用工能夠占工程總造價的5‰以上，那如果工程總價是1000萬，零星用工費用為5萬，總造價為1億的工程，零星用工費用至少就有50萬，此費用浮動很大，不好管理，也不好控制。個人看法是，零星用工的管理應分為兩步走，一是在與勞務及專業分包簽訂合同時，明確用工范圍，明確多少個零星用工工日內均不調整，這點我們在簽訂合同時一般都是做到洽商變更工日在一定范圍內不調整，而零星用工方面未做明確，但低價中標工程中我們要把零星用工內容增加進去，讓分包單位也承擔此項內容的風險。二是，確定一個分包，談好合同外用工價格，如出現零星用工，僅此一個分包去做，縮小控制范圍，這樣是對我們控制零星用工的一個必要手段。

加強整體控制管理的意識

第2篇

關鍵詞：企業管理 成本控制

一個企業的發展離不開對企業成本的控制，可以說如何加強企業的成本控制工作是各企業一直研究與探索的課題。首先加強采購成本管理，規范采購計劃管理，建立大宗商品采購制度，如何培育高素質的采購隊伍；其次是材料消耗定額成本管理，自行開發材料消耗定額成本管理軟件，對產品生產用原輔材料的定額消耗管理、維修料定額基數管理，探求材料消耗定額成本管理之路；然后針對近年來人工成本劇增的壓力，不斷探求如何精細化人工成本管理。

一、采購成本管理

據悉1%的采購成本降低可以使企業利潤提高5%-10%。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現贏利的基礎。如何降低采購成本是企業成本管理中首要解決的問題。

（一）建立了一整套的采購計劃

將本單位需要支出的物資詳細計劃（包括供應戶、物資名稱、規格型號、單價、需要的資金數額、維修單位等相關依據）報企業資金使用計劃審議辦公室。在審議通過后由供應部門匯總，進行統一詢價。在詢價過程中弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。每種原輔材料選用2至3名供應商，這既能對物資供應提供保證，又能夠通過供應商之間的相互競爭降低價格。充分利用網絡平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集，著重了解和掌握商品的成本價及利潤構成，最終選擇質好價低的產品進行采購，達到降低采購成本的目的。

（二）對大宗商品實行統一招標制度

制訂完善《物資招標采購辦法》，實行陽光采購，大宗商品采購實行統一招標，招標具體工作有招標辦公室負責，招標辦公室人員由采購人員，財務人員和技術人員組成。通過陽光采購，有效地降低采購成本，提高采購效率，杜絕采購過程中暗箱操作，真正實現向采購要效益。

（三）建立高素質的采購人員隊伍

提高采購人員的素質是采購成本管理的重要環節。一般的采購人員大多從事管理出身，對車間生產工藝技術不是很了解，這樣在和供應商的談判中就會經常處于被動地位，只有在采購人員了解了采購物品的特性之后，才能在眾多的供應商及談判中做出最優的選擇。

二、加強材料消耗成本管理

面對近年來主要原材料價格不斷上漲的壓力，落實好源頭把關、過程管理、機制推動等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企業成本最直接、最有效的管理途徑，可以有效地緩解材料成本上漲的壓力。

（一）消耗的定額管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料標準數量，制定消耗定額時采取技術計算法和經驗統計法相結合的方法，既考慮材料自然屬性，還要考慮先進的技術工藝和管理經驗等因素，對生產所需各種原材料核定消耗指標。

（二）制訂了材料消耗定額從制度上明確規定了消耗材料的數量標準，還需要采取措施保障其有效實施。首先根據定額和生產計劃計算材料消耗量，據此組織材料采購，以保障生產并防止材料閑置積壓。其次在生產過程中，根據定額下達成本控制指標逐級分攤給各基層單位、班組、個人，充分調動全員參與成本管理的積極性。并現場進行嚴格控制，使材料消耗定額向規定標準靠近。最后加強材料消耗定額的統計分析工作，明確考核辦法，實行定額控制考核管理，企業可以利用存貨管理軟件，為成本管理及考核提供充分的技術支持，有效地制止超領超支現象。

三、人工成本管理

加強人工成本管理是通過降低人工成本在勞動分配率中的比重，從而提高企業勞動生產率，其最終目的是在保證企業利潤不斷增長的情況下，不斷提高員工收入，實現企業與員工的共贏。

（一）增強企業人工成本的控制意識。對企業的人力資源成本要有客觀的認識，企業的人力資源成本在企業人力資源管理的各個環節中有重要的作用。隨著員工工資的增長，相應的由企業負擔的各種社會保險費用及附加也隨之提高，造成企業人工成本壓力越來越大，加之其它方面成本上漲壓力，企業利潤空間越來越小。全員參與是人工成本管理的基礎。加大對人工成工管理的宣傳力度，通過這些宣傳讓全體員工都知道人工成本的構成以及人工成本對企業的影響，進而提高員工努力工作的熱情，杜絕人浮于事等現象，同時增強員工參與人工成本管理的意識，鼓勵員工對人工成本自覺進行監督，從而堵住人工成本漏洞，減少人工成本浪費。

（二）深化勞動定額、定員管理，控制勞動力的投入。按定員組織生產經營，以行業先進定員定額為標準，制定本企業實際的企業標準，以此為尺度，核定崗位定員，合理設置工作崗位，把多余的人員減下來調劑投入到新項目上去，以減少非有效勞動支出。通過強化預算管理，根據企業經營計劃，在確保企業安全健康的情況下制定人工成本總額計劃，工資總額計劃，福利計劃，招聘費用計劃、培訓費用計劃和保險福利計劃。并且嚴格按照預算執行，對各項人力資源運營費用分項控制，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。加強工時管理，降低無效成本。推行“滿負荷工作法”提高工作效率，強化監督措施，杜絕有效工作時間內無關工作的發生。提高工作效率，降低運營成本。

四、結束語

綜上所述，面對嚴峻復雜的經濟形勢，為推動企業做大做強，仍然需要進一步創新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新辦法。

參考文獻：

[1]張云清；如何加強鐵路多元企業物資采購及實物管理；時代金融；2010年07期

第3篇

1.降低投標費用，合理地投標報價。

隨著我國建筑市場招投標制度的日益完善，招投標工作逐步向規范化、標準化、信息化方向發展，在投標時，首先對招投標信息進行認真分析，分清工程項目的立項和審批是否正規，是否具有投標的價值，以免造成不必要的浪費。其次，根據以往同行業中標資料為依據，結合具體項目的特征、投資主體等因素制定合理的造價。最后，根據企業歷史資料和當年工作目標，編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，建立明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；實行投標費用與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標。

2.加強成本管理，降低工程成本。

質量成本管理主要體現在工程的實體上，通過對其進行有效管理可使質量成本綜合值達到最低。在工程施工過程中，質量預防費用起初較少，隨著工程進展質量要求逐步提高，導致該項費用急劇上升。為了降低工程成本，可采用技術先進、可靠、經濟合理的技術措施，在確保工程質量的符合設計要求的前提下，最大限度降低工程成本。

二、工程項目成本控制的途徑

1.投標階段成本控制。

投標階段是施工企業進行成本控制的初始階段，在編制投標標價時，要充分相應招標文件的實質性的內容，結合工程所在地的環境、地質、水文及氣象條件確定工程項目的成本預算目標。施工圖紙是工程施工的重要依據，一定要認真研究圖紙，根據工程現場的踏查情況，按照標準工序進行預測投標標價，該標價是施工企業的成本期望值，然后根據投標競爭對手的技術、管理水平及其投標技巧等情況考慮適當的利潤，確定最終投標報價，這樣的報價反映了施工企業的先進水平，預測事前的目標成本期望值盡可能底，利潤就有較大的彈性空間，競爭力優勢明顯，而且如果中標，利潤非常客觀，極大的提高經濟效益。所以投標階段開好源是非常關鍵的。

2.施工準備階段成本控制。

施工準備階段的主要任務是做好施工組織設計和目標責任成本分解工作，它是指導工程具體施工的依據，其編制的目標成本是否可行反映了施工企業先進水平，用這種標準來進行事中的目標成本控制可以降低成本，提高效益。在項目施工過程中要充分發揮技術人員的潛力，并根據現場的實際情況，結合規范、合同、工期要求等，調動他們對施工組織設計中技術方案的技術論證，對當期施工項目的施工進度，施工方法、質量、安全等各方面作出最優的安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，使施工過程具有科學性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經濟效益。在編制施工組織設計時，要充分考慮施工生產過程中的連續性、平行性、協調性和均衡性的相互關系，它是工程施工作業的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據，其目的是為了使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工。

3.施工過程中的成本控制。

為保證工程順利實施，在施工過程中施工管理人員我深入現場一線，針對現場出現的問題，采取合理的技術措施來控制成本，不同的施工方案所使用施工機械、施工方法、施工技術、施工工藝等技術措施是不同的，就會出現不同的工期，發生的不同的費用，因此，在制定施工方案時要綜合考慮工程的規模、地質、水文、氣象、現場情況、設備和人員配備情況，制定不同的施工方案，然后對不同的施工方案進行綜合對比，選擇出技術上先進、可靠、經濟上合理的方案為最終的施工方案，最大限度地降低工程成本；根據工程的實際進展情況，及時修正施工組織設計和施工方案，盡可能地降低材料消耗和人工消耗。經濟措施主要是對成本進行目標計劃成本分解，落實到項目部的各個部門和各個班組，制定出相關的規章制度，嚴格控制施工過程中的產生人工費、材料費和機械費的支出，嚴格控制實際成本不得超過預算目標成本，同時動態地對工程項目的計劃成本和實際成本進行差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法，嚴格控制實際成本不得突破工序標準成本。

4.結算階段的工程成本控制。

結算階段是工程成本控制的最后一個階段，為了保證工程結算的順利進行，應派專人辦理竣工決算，在進行結算時，工程造價人員根據施工圖紙、中標價格、簽證費用、索賠費用進行工程的直接成本與調整的目標計劃目標進行對比，對項目部進行考核，項目部對班組進行考核，按照制定的規章制度進行獎罰。

三、結語