人員管理分析范文
前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)人員管理分析文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
1.1一般資料2001至2005年，本院先后調(diào)入或新聘護(hù)理人員近50名。但新進(jìn)護(hù)理人員入院后，發(fā)現(xiàn)普遍存在專業(yè)知識(shí)參差不齊、操作技術(shù)不規(guī)范、應(yīng)激能力低、綜合素質(zhì)不高。因此，加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)護(hù)理人員專業(yè)技能培訓(xùn)及護(hù)理管理尤為迫切。
1.2方法(1)加強(qiáng)護(hù)理人員資源管理：合理分工，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，科學(xué)配備護(hù)理人員是護(hù)理管理工作十分重要的內(nèi)容，也是組織有效護(hù)理活動(dòng)的主要保證［1］。護(hù)理部按照“二級(jí)乙等”醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各科護(hù)理人員從結(jié)構(gòu)到數(shù)量進(jìn)行科學(xué)配置，并安排素質(zhì)好、有5年以上臨床經(jīng)驗(yàn)的護(hù)師進(jìn)行帶教。(2)加強(qiáng)新進(jìn)護(hù)理人員的培訓(xùn)：護(hù)理部根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員必須進(jìn)行終身教育的有關(guān)規(guī)定，制訂了新進(jìn)護(hù)理人員繼續(xù)教育計(jì)劃、護(hù)理人員“三基”培訓(xùn)計(jì)劃。規(guī)定新進(jìn)護(hù)理人員在聘用期間，必須參加規(guī)范化培訓(xùn)及繼續(xù)護(hù)理學(xué)教育。鼓勵(lì)她們通過不同的形式學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取拿到高一級(jí)的學(xué)歷。并組織經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，安排“老”護(hù)師介紹工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，以便提高新進(jìn)護(hù)理人員的理論知識(shí)與實(shí)踐技能。(3)實(shí)行崗位培訓(xùn)與考核：分批安排新進(jìn)護(hù)理人員到上級(jí)醫(yī)院進(jìn)修或短期培訓(xùn)，同時(shí)狠抓護(hù)理操作技能的培訓(xùn)。(4)規(guī)范護(hù)理記錄：護(hù)理部根據(jù)護(hù)理工作實(shí)際，按照浙江省《病歷書寫規(guī)范》，制訂了護(hù)理記錄單書寫規(guī)范及檢查標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)護(hù)理記錄的書寫格式、記錄原則、內(nèi)容要求做到詳細(xì)的規(guī)定。要求新進(jìn)護(hù)理人員的護(hù)理記錄嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行書寫。(5)健全制度，加強(qiáng)管理。健全規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)護(hù)理操作常規(guī)，是防范護(hù)理缺陷的關(guān)鍵。因此，護(hù)理部根據(jù)各科存在的醫(yī)療安全隱患，結(jié)合醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，健全護(hù)理安全防范事故措施的各項(xiàng)管理制度，如查房制度、查對(duì)制度、交接班制度等。從而達(dá)到了制度明確，操作規(guī)范，違制必究，進(jìn)而把護(hù)理缺陷杜絕在萌芽狀態(tài)。(6)加強(qiáng)職業(yè)道德教育，增強(qiáng)責(zé)任感和慎獨(dú)意識(shí)：護(hù)理部1年2次組織新進(jìn)護(hù)理人員進(jìn)行安全意識(shí)和法制教育，同時(shí)安排每月一次科室、每季一次護(hù)理部安全隱患分析會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，從而使新進(jìn)護(hù)理人員充分認(rèn)識(shí)到護(hù)理職責(zé)的重要性。并自覺遵守醫(yī)護(hù)人員道德規(guī)范，營(yíng)造一種強(qiáng)烈的職業(yè)安全氛圍［2］。(7)加強(qiáng)護(hù)理安全及法律知識(shí)培訓(xùn)，提高護(hù)理安全意識(shí)：對(duì)新進(jìn)護(hù)理人員經(jīng)常進(jìn)行安全教育和法律教育，牢固樹立“安全第一，質(zhì)量第一”［2］和依法施護(hù)的觀念，組織新進(jìn)護(hù)理人員經(jīng)常學(xué)習(xí)《醫(yī)療事故防范與處理》、《護(hù)士管理辦法》、《護(hù)理工作流程再造》及《護(hù)理管理與臨床護(hù)理技術(shù)規(guī)范》等護(hù)理安全管理的有關(guān)文件，使護(hù)理人員嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，讓新進(jìn)護(hù)理人員懂得安全保證對(duì)病人來說是優(yōu)先考慮的問題。提高對(duì)護(hù)理不安全因素后果的認(rèn)識(shí)。讓新進(jìn)護(hù)理人員知法、守法、依法、護(hù)法，為病人提供安全的護(hù)理。(8)規(guī)范護(hù)理過程，提高護(hù)理質(zhì)量：護(hù)理部成立護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)，加強(qiáng)基礎(chǔ)質(zhì)控、環(huán)節(jié)質(zhì)控和終末質(zhì)控［3］。實(shí)行護(hù)士長(zhǎng)夜查房、每月一次護(hù)理部行政查房制度和每季一次護(hù)理質(zhì)量大檢查制度。護(hù)理部組織質(zhì)控小組成員及全體護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行全院護(hù)理質(zhì)量分析會(huì)，對(duì)存在的問題提出整改措施。同時(shí)，護(hù)理部每季度對(duì)病人進(jìn)行滿意度調(diào)查，了解護(hù)理人員的服務(wù)態(tài)度，平時(shí)不定期下科室進(jìn)行考核、提問，以加強(qiáng)新進(jìn)護(hù)理人員的責(zé)任性，防患于未然。2效果
2.1提高了新進(jìn)護(hù)理人員專業(yè)理論和業(yè)務(wù)水平。通過有針對(duì)性、有計(jì)劃地對(duì)新進(jìn)護(hù)理人員在職培訓(xùn)，加速了新進(jìn)護(hù)理人員的成長(zhǎng)。2005年以來，本院對(duì)近年來新進(jìn)護(hù)理人員進(jìn)行了專科理論和25項(xiàng)護(hù)理技術(shù)操作與急救技能考核，結(jié)果合格率達(dá)90%。大部分護(hù)士熟練掌握電除顫、上呼吸機(jī)、心電監(jiān)護(hù)、呼吸皮囊操作等搶救操作。2005年6月份ICU病房開設(shè)以來，搶救危重病人成功率達(dá)95%以上。掌握了護(hù)理記錄單的書寫標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量要求，使護(hù)理記錄單的缺陷明顯減少，書寫合格率達(dá)97%。綜合素質(zhì)和專業(yè)技能明顯提高。
2.2提高了新進(jìn)護(hù)理人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)自覺性。通過嚴(yán)格規(guī)范的管理，每批調(diào)入、聘用的護(hù)理人員思想穩(wěn)定、工作主動(dòng)，學(xué)習(xí)積極性高漲，許多新進(jìn)護(hù)理人員正在接受不同層次的繼續(xù)教育，為全院護(hù)理質(zhì)量的進(jìn)一步提高夯實(shí)了基礎(chǔ)。
2.3促進(jìn)了醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。幾年來，本院通過對(duì)新進(jìn)護(hù)理人員培訓(xùn)及管理，造就了一支基礎(chǔ)扎實(shí)、技術(shù)過硬、操作熟練、服務(wù)態(tài)度優(yōu)良的護(hù)理隊(duì)伍，病人對(duì)護(hù)理工作滿意率達(dá)97%以上，贏得了病人、醫(yī)生、社會(huì)各界的贊揚(yáng)。2003年婦產(chǎn)科護(hù)理組被評(píng)為市級(jí)巾幗文明示范崗。2004年急診科護(hù)理組被評(píng)為市級(jí)巾幗文明示范崗。2005年骨科護(hù)理組被評(píng)為市級(jí)巾幗文明示范崗。2005年護(hù)理部被評(píng)為浦江縣女職工建功立業(yè)標(biāo)兵崗。同年11月順利通過“二級(jí)乙等”醫(yī)院的評(píng)審。近兩年來，全院業(yè)務(wù)總收入亦有所增長(zhǎng)。取得了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效率雙豐收。
【參考文獻(xiàn)】
1林菊英.醫(yī)院護(hù)理管理學(xué).北京：光明日?qǐng)?bào)社出版社，1990.38.
2王秀華.手術(shù)室護(hù)理缺陷的臨床分析與防范對(duì)策.中國(guó)實(shí)用護(hù)理雜志，2003，20（10）：62.
第2篇
［關(guān)鍵詞］ 銷售人員 績(jī)效管理 激勵(lì)
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)在保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新等方面發(fā)揮著越來越重要的作用，而銷售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，加之銷售部門是連接企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁。因此加強(qiáng)對(duì)銷售人員的績(jī)效管理，不僅能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，同時(shí)還能提高企業(yè)的公眾形象，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要作用。
一、銷售人員的績(jī)效管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)一般按照銷售工作的內(nèi)容，將專職銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員(如銷售經(jīng)理)、一般銷售人員(多為客戶管理員)、推銷人員(包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶的推銷人員)。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重較高，而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，從而導(dǎo)致部分銷售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在銷售人員績(jī)效管理方面存在嚴(yán)重的問題與不足，主要問題有：只重視銷售額的考核、缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持、定額考核法制定的不合理、對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系等。
1.只重視銷售額的考核
目前很多企業(yè)都很重視對(duì)于銷售額的考核，但對(duì)于不同類別的產(chǎn)品、新老產(chǎn)品以及不同區(qū)域市場(chǎng)之間的差異比例沒有規(guī)定，對(duì)于利潤(rùn)和市場(chǎng)管理的考核重視不夠，銷量是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。銷售人員為追求銷量，只把精力放在銷量大的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，而不重視新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣，不管品牌、市場(chǎng)秩序等具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的要素，導(dǎo)致銷售人員的行為短期化，使整個(gè)營(yíng)銷體系的運(yùn)作缺乏策略性發(fā)展。
2.缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持
一些企業(yè)在考核銷售人員時(shí)強(qiáng)調(diào)硬指標(biāo)銷售額、利潤(rùn)、回款，卻沒有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略相支持。企業(yè)在市場(chǎng)開拓過程中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設(shè)等是一個(gè)相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投人都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，當(dāng)然可以對(duì)銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和廣告的投人都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，也就無法要求銷售人員快速的達(dá)成很高的銷售業(yè)績(jī)，否則對(duì)于銷售人員來講就是不公平的。
3.定額考核法制定的不合理
有的企業(yè)采用定額考核法，依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)加以測(cè)算。定額是一個(gè)綜合了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、銷售人員素質(zhì)、公共關(guān)系、企業(yè)知名度等多種因素的結(jié)果，然而一些企業(yè)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，僅僅在上一期定額目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加比例，而沒有綜合多種影響因素，更沒考慮不同地區(qū)、時(shí)間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的現(xiàn)象。
4.對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系
沒有建立起一套分層分類的科學(xué)、系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和有效的績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核僅僅流于形式，只是對(duì)績(jī)效定額實(shí)現(xiàn)情況的考核而沒有涉及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的軟指標(biāo)的考核，實(shí)際效果不明顯。
二、基于激勵(lì)的銷售人員的績(jī)效管理措施
績(jī)效管理與激勵(lì)兩者相輔相成，有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)是調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，使他們充分參與到績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)中來，從而達(dá)到績(jī)效提升的目標(biāo)。要把握目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)方面,在此基礎(chǔ)上建立一種激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績(jī)效考核模式，在具體執(zhí)行上應(yīng)注意：
1.制定具有激勵(lì)性的績(jī)效目標(biāo)
在績(jī)效管理中如能有效運(yùn)用激勵(lì)措施和手段，激發(fā)銷售人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將大大提高銷售人員及群體的工作績(jī)效。因此在制定銷售人員的目標(biāo)時(shí)要堅(jiān)持使銷售人員能控制并能掌握其進(jìn)度的目標(biāo)，使其既能夠全心為個(gè)人績(jī)效負(fù)責(zé)，又有利于調(diào)動(dòng)其本身的積極性并實(shí)現(xiàn)滿足感的獲得。
2.績(jī)效管理中綜合激勵(lì)的應(yīng)用
波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式在管理理論界被認(rèn)為是比較全面的說明了各種激勵(lì)理論：一定的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生一定的努力,他將導(dǎo)致相應(yīng)的績(jī)效。但此績(jī)效對(duì)員工而言只是一個(gè)結(jié)果,是工具性的；通過達(dá)到一定績(jī)效,可以獲得所期望的獎(jiǎng)酬,這才是員工的主要目標(biāo)。基于這個(gè)模型的啟發(fā)，在針對(duì)不同銷售人員設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分與其進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，使其對(duì)自己充滿信心。
3.建立綜合考評(píng)體系
綜合考核體系的建立會(huì)從根本上影響銷售人員的行為模式。企業(yè)對(duì)銷售人員的考核要取消目前的承包責(zé)任制度，可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)、分解到區(qū)域，然后再分解到人員。設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，注重軟、硬指標(biāo)的搭配，銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理，銷售費(fèi)用，注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)，另外薪酬設(shè)計(jì)要參考同行業(yè)平均收人水平。對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)外，平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)且樂于被接受。
4.重視績(jī)效溝通，及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jī)效。要想做好績(jī)效考核，必須做好銷售人員考核時(shí)的結(jié)果反饋工作。考核結(jié)果出來后，考核者一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，與銷售人員共同制定今后工作改進(jìn)的方案。并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效回路”。
三、結(jié)論與建議
在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的同時(shí)，應(yīng)注重把對(duì)員工的激勵(lì)因素包含進(jìn)去，這樣才能激發(fā)銷售人員的積極性，達(dá)到令人滿意的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)以及銷售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業(yè)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神具有重大意義。
參考文獻(xiàn)：
[1] 俞文釗.人力資源管理心理學(xué)[M].上海：上海教育出版社,2004.12
第3篇
論文摘要：績(jī)效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對(duì)于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進(jìn)行研究和實(shí)踐。但是，只有較少的企業(yè)我們通過績(jī)效管理達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。因此，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文將從目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問題入手，探討如何完善企業(yè)的績(jī)效管理，以真正起到提高績(jī)效的作用。
一、銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀
激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的績(jī)效管理成為企業(yè)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。目前對(duì)銷售人員難以做到有效的績(jī)效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系；二、缺乏科學(xué)合理的管理方法；三、銷售人員的選拔和培訓(xùn)制度不完善。基于以上原因，銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個(gè)難點(diǎn)。
二、銷售人員績(jī)效管理中存在的問題
第一，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，銷售人員的績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致銷售績(jī)效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績(jī)效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)過分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力沒法集中在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標(biāo)時(shí)往往是將部門自行制定的部門目標(biāo)稍加整合，這種自下而上的目標(biāo)，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)。因此，會(huì)出現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績(jī)效可能對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價(jià)值的情形。
第二，在績(jī)效管理中缺乏溝通。一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)。績(jī)效溝通貫穿于整個(gè)流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。但是在當(dāng)前不少企業(yè)中，無論是最初績(jī)效目標(biāo)的制定，還是如何達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績(jī)效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動(dòng)和溝通。
第三，績(jī)效管理的考核指標(biāo)不夠科學(xué)。設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)是在績(jī)效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效考核時(shí)，重視結(jié)果而輕視過程，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績(jī)效管理變成了事后考核。
第四，績(jī)效考核方式不科學(xué)。科學(xué)的績(jī)效考核涉及多方面的評(píng)價(jià)，考核方式的不科學(xué)會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的偏差。使員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會(huì)受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動(dòng)完成的過程，對(duì)銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。但很多企業(yè)對(duì)銷售的考核主要是主管層面的評(píng)價(jià)，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會(huì)較多地融入考核者的個(gè)人喜好及偏見等，容易使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，達(dá)不到有效管理的目的。
三、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理的發(fā)展對(duì)策
第一，將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)的績(jī)效管理一種以績(jī)效為導(dǎo)向的管理思想，它強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展。企業(yè)的決策者應(yīng)將績(jī)效管理放到其應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，并做到“軟硬兼施”。“硬件”主要是指企業(yè)內(nèi)合理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職位設(shè)計(jì)、明確的責(zé)任劃分以及清晰的整體戰(zhàn)略。如果這方面存在問題，就難以明確績(jī)效不良的責(zé)任。“軟件”方面主要包括兩個(gè)核心內(nèi)容，一是企業(yè)決策者以及高層管理人員對(duì)績(jī)效的關(guān)注程度高，形成重視績(jī)效的氛圍，從而為績(jī)效文化的塑造打下了思想基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員能夠切實(shí)承擔(dān)起管理者的角色，尤其是對(duì)自己所應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)。
第二，建立完整的銷售人員績(jī)效管理體系。完整的績(jī)效管理體系使績(jī)效考核融入到管理流程之中，成為評(píng)價(jià)銷售員工工作業(yè)績(jī)的有效工具。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，記錄業(yè)績(jī)檔案，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，完善管理體系。這五個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效管理的完善結(jié)束構(gòu)成了一個(gè)完整的管理良性循環(huán)過程。
第三，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核方式。企業(yè)在確定績(jī)效考核方式時(shí)要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對(duì)銷售員工的工作績(jī)效作出全面的評(píng)價(jià)。對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面加以考慮。筆者認(rèn)為這里并沒有萬能的公式可以套用，各個(gè)企業(yè)在實(shí)際操作中要選擇適合自身實(shí)際情況的考核指標(biāo)，突出反映與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，并在實(shí)踐中不斷進(jìn)行摸索和優(yōu)化。各種績(jī)效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和自身的局限，將它與企業(yè)自身特點(diǎn)相結(jié)合，對(duì)各種方法進(jìn)行整合吸收，以期能夠最大限度地發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服局限。另外，企業(yè)要從各個(gè)有關(guān)的方面收集銷售人員的績(jī)效信息，包括來自上級(jí)、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進(jìn)的方向。
參考文獻(xiàn)：
