新生代智慧檔案范文

前言：我們精心挑選了數篇優質新生代智慧檔案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

還等什么？

隊長：柯南

1、（）

提示A：帥氣而有棱角的男孩，多年來未曾當過主角，卻擊敗眾多對手，榮獲04年韓國青龍電影節最佳新人獎。

提示B： 25歲“高齡”出演《豪杰春香》中17歲的龍龍，與韓彩英一起登上“韓國最酷情侶”的寶座。

提示C：在金基德導演的電影《空房間》中，以沒有一句對白的表演，展示出非凡的演技。

2、（）

提示A：擁有大大的雙眼皮和可愛的娃娃臉，因此出演的都是電視劇最忠厚老實的那種好男人。

提示B：《天地男兒》里的子健，《十月初五的月光》里的初哥哥。

提示C：與女朋友袁詠儀愛情長跑12年，至今面對媒體不論婚嫁，只談幸福點滴。

3、（）

提示A：新鮮出爐的《時代影視》雜志2005年男形象代言人！

提示B：最近與韓國女星蔡琳合作最多的中國男演員。

提示C：前不久來到濰坊，錄制“同一首歌”演唱會，《時代影視》小記再次“驅車千里追星星”，具體內容請關注本期特別企劃：P。

4、（）

提示A：在娛樂圈“小女人”一統天下的態勢下勇敢站出來的大女人。

提示B：內地巡回演唱會馬上要在上海隆重開唱，到時你會聽到風靡大街小巷的《老鼠愛大米》的不同版本哦！

提示C：審時度勢、順應韓流，為熱門韓劇《大長今》做“代唱”而人氣急升！

5、（）

提示A：帥鍋～～大大滴帥。純粹中透出頹廢，性感中不失優雅的矛盾綜合體！（不得不說～～自己都受不了自己的肉麻了！咣當！）

提示B：臺灣地區新生代男偶像領軍人物，成名作《海豚灣戀人》。

提示C：電影《做頭》中，與關之琳上演親密“姐弟戀”（臉紅一下*^_^*）。

6、（）

提示A：圈中號稱“玉樹臨風勝潘安，一枝梨花壓海棠”，英俊與智慧的化身，俠義與仁義糅合的黑馬小王子。

提示B：此王子非彼王子，不是與郭藹明情深意長的那個，而是至今還是黃金單身漢的相對來說比較帥的這個。

提示C：出演《刑事偵緝檔案》中的徐飛，與情侶檔宣萱合謀賺到觀眾的N×10000滴眼淚。（其中包括柯南的12345滴！）

2005年5月上尋寶勇者名錄：

樓芳（浙江）劉貝貝（安徽）周安琪（廣東）

第2篇

(一)DS村簡介

安徽樅陽DS村位于長江中下游的江淮丘陵，背倚大別山東向余脈，南臨長江。土地以坡地和林地為主，森林覆蓋率高，生態環境“原始”，系國家AA級林業示范村、“全國綠化千佳村”、“中國森林生態網絡工程體系建設樅陽點與示范基地”、“安徽省衛生示范村”、樅陽縣“美好鄉村”建設示范點等。該村經濟多元化，但以打工經濟為主，整體貧富差距不大，社會分層僅僅是“打工”上的差異。DS村基本上是一個單姓自然村組成的行政村，有12個村民組。2011年春節戶籍人口2170人，適齡(16～59歲)勞動力人口1476人(含當兵、上高中、讀大學等89人)，異地(縣外)務工男女(農民工)839人，其中第一代農民工(初始務工于分田到戶后，年齡大約在46～59歲26.2%，新生代農民工(初始務工于90年代，年齡大約在30～45歲)41%，第二代農民工(初始務工于21世紀)32.8%。DS村70年代中興辦了一所完小(筆者曾為此校民師)，方便了村民的義務教育，所以該村年齡45周歲以下的人均受教育年限達8．6年。

(二)DS村新生代農民工的分化

據DS村黨委主要負責人介紹，參照馬克斯•韋伯社會分層的“三維”標準尤其是收入這一維度，該村新生代農民工目前已分化為這樣幾個層次的群體:擁有一定資本而自立門戶的工商業者、躋身企業技術與管理的白領和完全依賴打工的受薪者等。也就是說，DS村新生代農民工歷經數年的博弈和修煉已分化為三個層次非常清晰的等級群體。其中，上層有5人，他們或為建筑商或為運輸“寡頭”(經營一定范圍內的內河或公路貨物運輸業務)或為市場及商品批零的老板，他們屬于新生代農民工的“高”齡者，文化程度也相對較高，執著堅定，善馭市場，尤其是較廣的人脈和較為豐厚的社會資本更是成就他們的不可或缺的因素，一定程度上，他們僅僅是記憶和“標簽化”的農民工;處于中間層即躋身為企業白領階層的有9人，他們在群體結構中居于較高層次，收入也為底層的打工者所欽羨，他們有較高的文化，更有一技之長，他們分層地位的獲得在于他們的“能力”和“學識”［4］，他們努力地擺脫農民工的尷尬，但離“標簽化”的農民工還有距離;其余的都是依賴打工的受薪者，他們少文化乏技能，分化后沉淀在底層，成為農民工的“經典”，他們的務工理想也很簡單，就是多掙錢，然后落葉歸根，并認為是他們這個層次務工者的不二歸宿。

(三)DS村新生代農民工的分化效應

如同宏觀上的社會分化一樣，DS村新生代農民工的分化也產生了一定的微觀效應。對此，該村黨委主要負責人作了如下的描述。他說，群體分化后的上層，在城市有較為寬敞的住房，甚至有別墅和私家車，孩子或通過繳納高昂的轉學費或利用關系陸續就讀于名校，妻子或為助手或為家庭主婦;他們回老家省親較少，但很派———對父母出手大方，對同宗尊長也不忘隨禮，若家鄉去人，他們更是像“駐京辦”①一樣熱情，有一位還為家鄉筑水壩捐款10萬元。與“老板”們相比，處于群體分化后中間層的幾位，他們則只能住在單元樓里，妻兒都經歷了“夫妻分居”和“留守兒童”的艱難過渡，妻子還必須繼續工作，孩子也只能上一般公立學校;背負著做“人上人”的愿景，他們工作艱辛，一般在春節時才攜妻兒回家，由于鞏固“白領”位置的沉重，“風光”中盡是疲憊。說到96%以上底層的務工者，該村的黨委主要負責人不無憂郁，他說，由于“先天”的弱勢，絕大多數新生代務工者與第一代沒有二樣，干“錘事”收入少，夫妻勞作，子女也多留守家中，雖有少數人把孩子帶到了務工地就學，但上的是民工子弟學校，而且因為“錢”和教育制度的區域排斥，這些孩子很快又不得不返回到留守兒童的行列。②

(四)小結:新生代農民工分化的討論

由上可見，在整個社會分層結構中，邊緣化的農民工也不斷地從同質性走向了異質性，成為內部差異性很大的群體［5］。而就DS村新生代農民工來說，已形成了極少的城市工商業主、很少的企業“白領”、絕對多的打工受薪者三個層次的蠟燭臺式的分層結構。在DS村新生代農民工中，5人為城市工商業業主，9人為企業“白領”，330人為底層的打工仔，足見農民工分化流動的艱難，“二元”社會制度結構阻滯力量的強大，農民到市民路途的漫長。所以，就其性質來說，盡管分化導致了群體結構的多樣性和差異性，但分化后的新生代農民工并沒有因此獲得相應的身份與地位的制度認同，依然是一種內部分化;就其機制來說，新生代農民工的分化依然是內生性的本能選擇和抗爭，分化艱難結果且不確定，但其意義卻大大超越了一些相關農民工的政策預期，也就是說，如果說數以億計的農民工是農民到市民的無奈“過渡”，那么農民工的不斷分化流動則是疏浚這一“過渡”通道的重要沖力，即農民工分化越快、流量越大、水平越高則越有助于這一“過渡”里程的縮短。比較而言，新生代農民工分化流動發生的條件方面尤為值得作進一步的討論。在DS村新生代農民工分化流動發生的條件上，相較于第一代農民工其代際性差異明顯，在“學識”和“能力”等主體性要素相同的同時，個人(或家庭)社會資源、關系網絡和“人脈”等外在因素更可能是新生代農民工分化流動發生的機會和條件。社會結構制度化的板結，阻隔了體制內與體制外以及社會各階層之間的流動，甚至阻斷了任何意義上的社會分化與流動。也就是說，哪怕是群體內的分化和流動，也必須尋求非正常的外在要素的推動，而對于個體來說，這些非正常外在要素的尋求與擁有則是公平顯失制度下的智慧反映。所以，在DS村新生代農民工中，如果說學識和能力等主體性因素是少數人正向流動并躍居較高分層位置的兩翼的話，那么“城市工商業業主”得天獨厚的社會資源和人脈關系則是他們流動上升雄踞頂層的引擎。或者說，踞于頂層的“城市工商業業主”就是主體性因素與“天時、地利、人和”相融于一體的結果，因而這就在一定程度上映證了布勞鄧肯的“地位獲取模式”———即越是工業化的(開放)社會，先賦性(外在)因素對個人社會地位獲取的影響就越弱;越是傳統型的(封閉)社會，先賦性因素對個人社會地位獲取的影響就越強的這一推論［6］。

二、DS村留守兒童的“流變”

(一)DS村小學學籍變動信息

就新生代農民工來說，由于一出校門就踏上了打工的路，所以他們絕大多數是“先立業后成家”。務工的艱辛和城市社會的生活體驗，新生代農民工的生育觀、生育選擇和生育行為因此有了較強的“時代性”，所以他們一般生育兩個孩子或一個孩子(男孩)。家庭規模小了，與此相應的是對孩子學校教育的更加重視———據觀察，有條件的是把孩子轉到城里上學甚而送入“名校”，條件尚欠的則將孩子轉入縣城學校或縣內“名校”由夫或妻一方陪讀，后者近年甚至成為趨勢，但它(后者)并沒有在根本上改變留守兒童親子關系的性質。對此，表1“DS小學2005—2011學年度學籍信息統計”可見一“斑”。顯然，DS村小學從2005到2011學年度留守兒童已有26人發生了學籍變動，其中11人轉學到縣外父母務工的城鎮，質變為非留守兒童;3人由流動兒童回歸為留守兒童;17人為縣內陪讀轉學，1人輟學，但它們不是本文所說的“流變”。雖然DS村小學6個學年度里留守兒童發生的正向流變和負向流變加在一起只有14人，但起碼說明了留守兒童的“流變”已經和正在發生。

(二)農民工父母分化故事中留守兒童的流變

留守兒童學籍變動的信息是考察留守兒童流變的核心指標。DS村小學留守兒童的學籍已經和正在發生變動，但這種變化流動的機制和條件，這種變化流動的質量水平又是怎樣，等等，這些恰恰是本研究目的之一部分。基于留守兒童派生于農民工的事實，筆者便利用度年假逐一訪談了14位學籍變動和6位沒有學籍變動留守兒童的家長，試圖通過他們務工經歷的講述，來厘清留守兒童流變的理路以及變和不變的原因。訪談中，筆者吃驚地發現，發生正向流變留守兒童的家長都相繼位于內部分層結構中的中上層，而發生負向流變和沒有流動的留守兒童的家長則都處于內部分層結構中的下層。由于分層的同質性，所以以下僅僅是4人的“訪談”，他們分布在內部分層結構的3個層次上，即上層A1，中間層B1，下層C1和C2。上、中層訪談輯錄(此處進行了適當的文字處理和人稱轉換)如下:A1:某市糧油批發商。42歲，1992年高考再次敗北后“子承父業”—來到了某市經營糧油零售。由于“巧”得機遇贏得了第一桶金，從此他的生意一天比一天火，現在已由一爿零售小店發展成為占某市糧油市場批發的“半壁”(同鄉的評價)。其妻兒5年前進了城，并斥巨資將孩子送到了市里最好的學校讀書，努力地實踐著自己的人生夢想。B1:江蘇張家港市某公司的人事主管。據說，DS村在該公司打工的新生代和第二代農民工都是通過他招納的，所以該案主在村里影響較大，其父母也因此贏得了鄉鄰的普遍尊重。該案主高中畢業，文化程度不算高(用高等教育大眾化來衡量)，但會“玩事”(方言:善于公關協調)，多年前就提升為人事主管。職務提升了，妻兒可以團聚了，但不能滿足孩子就讀于貴族學校的用度，于是只得以孩子就讀于張家港市的一所普通學校來表達“男兒”的抗爭與不屈。或許是鄉土社會“面子”上的顧忌，打工受薪者的訪談相對要困難一點，但對于鄉里鄉親的筆者來說，他們的話匣子一打開，也就滔滔地傾吐著自己的艱辛、酸楚和期盼。為避免因“困難”造成人們對訪談內容真實性的誤讀，所以下面的“故事”將不再是筆者的轉述，而是略有刪節的案主的“自言自語”。C1:小時候不懂事，整天貪耍，念書不發狠，還養成了偷“懶”的德性，生活上有想法但沒有纏勁，所以打工快20年了也沒有什么長進。至于孩子的未來，雖然我時常也用“兒孫自有兒孫福”來麻痹自己，但每每聽到某某某又把妻子孩子帶進了城，心里總不是個味，這時候，我只好用塑料壺裝的酒來澆愁。C2:我不笨，也想通過讀書跳龍門，但命不好。父母雖然一直辛辛苦苦的勞動，但家里依然吃了早飯愁中飯，所以初中一畢業，我就不得不東去打工。為了多掙錢，我差不多玩命了，但這么多年下來也只是掙了個樓房架子。我曾抱著“窮不過三代”的幻想，在兒子7歲那年，我們(其妻子與他同在一個工廠打工)把他接到了身邊，但面對公立學校高額的借讀費和天文數字的“學籍”贊助費，我們只得把兒子送到民工子弟學校。臨時救急的民工子弟學校只能起到老家說的“關關水”的作用，教學質量談不上，①加上打工地點的變動，兒子五年級時我不得不把他送回家，委托孩子的爺爺、奶奶照顧監管。據說，像我這樣“折騰”的在我們村還很有幾家，因為窮人的“心”大致都不差上下———不能把“苦日子”傳給下一代。兒子還算爭氣，回來不久就適應了，現在鎮中心學校讀初二，成績優秀，老師也喜歡，有望考取重點中學的“宏志班”。①

(三)小結:留守兒童流變的討論

可見，不論是在DS小學的學籍檔案中還是在DS村新生代農民工務工的故事里，留守兒童正不斷地發生著流變，一些孩子擺脫了留守的厄運與父母團聚，成了城里的孩子，成了城里的學生，甚至成了貴族學校的學生，享受著親情，享受著城里人的制度優越，而更多的孩子則只能在“留守”中度過童年，更有一些孩子從流動被迫回到了留守，使童年的記憶又添不堪回首。留守兒童的這種流變尤其是正向流變的微量化及其流變的方向、質量與水平正是農民工分化的艱難及其分化的質量、水平與層次的反映。也就是說，隨著農民工群體內部結構的層級化，其最直接的次生效應———家小“留守”的命運以及“未來”的預期也發生了相應的改變。在DS村新生代農民工中，處于頂層的城市工商業業主，不僅把家小接進了城，而且把孩子送到了最好的學校，由留守兒童突變為“富二代”;身居第二層次的“白領”們，雖然分化中實現了上向流動，但層次不高，收入還不能完全滿足需要，面對好學校巨額“學籍”贊助費的不可攀越，他們只得把孩子送進一般公立學校來結束“留守”;掙扎于底層的打工仔們，薪資微薄，心有余力不足，他們的孩子無論如何也擺脫不了“留守”的命運。特別是DS村新生代農民工分化的故事，不僅“寓意”了留守兒童流變的直接機制和條件在于農民工的分化，“寓意”了留守兒童流變的質量和水平與農民工分化所達到的層次與高度的相關，而且“點睛”式地表達了這種相關性建構的內在原因在于農民工父母們不能釋懷的“人上人”的情結和“窮不過三代”人生輪回的寄托。DS村新生代農民工，不論是分化后的城市工商業主、企業白領，還是沉淀于底層的打工仔，他們都是懷揣著“發家致富”的愿景而走上了打工路，都是以“不把苦日子留給下一代”為目的預期而掙扎于商海揮汗于企業，然而，由于機遇、條件以及不可逆轉的“胎生”因素等方面的差異，在他們當中，極少數成了工商企業主，其子女亦伴隨著躍遷而成為貴族或重點學校的學生，實現了留守兒童身份的質變和飛躍;企業白領可能是不甘現實而作出努力最多的一個群體，但由于社會資本的“貧血”和人脈關系的有限，他們攀上了分層結構的中間層，他們的子女甩掉了留守兒童的帽子，但只能就讀于一般學校;而處于底層的打工仔除了力氣，更是一無所有，沒有什么文化，沒有技能，只有弱勢者社會資本的匱乏，他們最質樸的夢想在親子分離的酸楚中成為無奈的嘆息，也有少數人曾抵御不了這種痛苦加劇的折磨，把孩子帶到務工地上學，然而城鄉地區間封閉獨立的升學考試制度的排斥，又使他們不得已把孩子們送回了老家，恢復了孩子留守兒童的“名份”，使夢想變成了一場夢游。另外，面對城鄉地區及不同等級學校教育資源的巨大差異，農民工們還以這樣的“共識”回應和強化了自己的人生情懷與寄托，即上了城里的好學校，將來就有把握上名牌大學和好的前途;上了城里的一般學校，有把握上大學，也就有可能吃“藝飯(非辛苦飯)”，而非如父母一樣打工;農村特別是農村一般學校，多數人考不上大學，那將來只能是踏著父母的腳印走老路，艱辛一輩子。總之，留守兒童繼續“留守”與否，或者說，不論是由留守到非留守還是由非留守又返回到留守等等都在于其農民工父母內部分化的參與，即農民工父母分化后上向流動，其子女就會由留守兒童變動為非留守兒童;農民工父母分化后沉在底層，其子女就會逆向流動或固化在留守兒童的位子上。而且，留守兒童正向流動后就讀城市學校層次的選擇也決定于農民工父母分化后所達到的層次與水平，即農民工父母分化后所居的層次越高，其子女就讀城市學校選擇的空間就越大，就讀重點學校的可能性就越大，留守兒童留守經歷的結束也就越徹底利落。

三、總結:留守兒童流變與農民工分化的相關性討論及其他

(一)留守兒童流變與農民工分化的相關性討論

不言而喻，留守兒童是隨著工業化現代化快速推進而產生的一個連續的農村兒童群體，但現實則是農民職業分化不完全而產生的次生物，即農民工的派生品，與農民工共始終。所以，在差不多所有的留守兒童的經驗研究中都心照不宣地以農民工的存在為其預設前提，雖然有個別學者曾將留守兒童上溯為歷史上異地做官外放等人家的孩子，橫向上拓展到勞動力過剩的東南亞［7］，但應者寥寥，因為這種隨意的“黏貼”會使人們將一個現實的問題誤讀為一個“早已普遍存在”的現象，會招致研究意義的失重。也就是說，留守兒童是一個集次生性、時代性、本土性、規模性等的存在。其中次生性是留守兒童的根本特征，次生性就是指留守兒童是在農民工這個原生組織上生成的，與農民工是一種派生關系，或者說是轉型社會的異常產生了非農非工的“農民工”，與農民工血肉相連的子女因此被迫留守家園成了“留守兒童”，即沒有農民工，就沒有留守兒童。因而，決定于次生性的留守兒童的其他特征與農民工的相關性征亦具有統一性，或者說不論是留守兒童的時代性還是規模性都源自農民工的過渡性和巨大性等。所以，從流變的角度看，結合上文的個案例證，以“次生性”為根本特征的留守兒童的變化流動毫無疑義地仰賴于以“分化”為機制的農民工的分層流動。農民工的分化必然引起留守兒童的流變，農民工分化的速度越快規模越大，留守兒童流變的速度和流量也就越快越大，農民工分化的水平和所達到的分層位置越高，留守兒童的正向流變和流變的質量水平也就越高。即留守兒童的變化流動及其流量、流向、質量水平等在于農民工的分化流動及其規模、分化水平與分層結構位置中的高度等。運用經濟學的存量理論進行考察，留守兒童存量、流量與增量的變化則是農民工存在和農民工分化流動的邏輯的實然的表現。也就是說，如果農民工減少了，那么留守兒童的存量就會對應的減少，留守兒童的流入量也就會對應的變小，留守兒童的增量從而就會下降;如果農民工分化的速度加快了，上向流量增大了，水平提高了，那么留守兒童流變的速度就會對應的加快，正向流變量也就會對應的加大，從留守到非留守的質變水平就會對應的提高并趨于穩定;如果農民工消亡了，即社會結構若能像先發國家那樣徹底地分化與開放，不再產生出農民工這個過渡性的群體，那么留守兒童也就不復產生而成為歷史的典故。但就當下而言，留守兒童正向流變的實現很大程度上在于制度政策執行的可贖買，如賣戶口、學籍贊助、買房轉戶口等，留守兒童質變為非留守兒童從而成為可能。也就是說，只要農民工在收入為主要標準的內部分化中居于較高的層級，收入積蓄能夠滿足買戶口、學籍贊助或買房轉戶口等的需要，其子女由留守兒童質變為非留守兒童就一定由“應然”成為“實然”。因此，解決留守兒童問題，在制度環境逐步調整改善和城鎮化步伐加快的同時，關鍵是作好農民工這篇大文章，這是留守兒童對農民工的次生關系所決定的。所以，解決留守兒童問題的直接路徑依賴是加快農民工身份的轉化，但如何加快農民工身份的轉化，逐步實現農民職業的一次性轉化，揚湯止沸直至農民工相傳“薪火”的熄滅，筆者在《農村留守兒童的概念界定與相關對策的思考》的一文中已作了詳盡的討論，故不再贅述。

(二)研究的不足

第3篇

和第一批進入市場的經銷商相比，他們入市面臨的壓力更大：上游廠家渠道下沉，下游酒店開始收取進店費，賣場整合趨勢顯現，但他們靠自己的堅持、智慧，開拓了廣闊的市場空間，具備了持續發展的競爭力。

雖然每個新生代經銷商成功的路徑不同，但“堅持、專業、服務”是他們共有的特點，他們正在成為酒水經銷商群體中新的力量，也在證明中國酒水經銷商的空間并沒有變小，經銷商的生存之路在于自我改變，在于戰勝自己。未來的酒水行業經銷商發展之路，將從這里開始，由他們引領！

正在崛起的新生代經銷商群體

從80年代中期到90年代中期，經銷商的生活很是滋潤。那是經銷商和廠家的關系比較簡單，廠家提供賺錢的產品，經銷商負責銷售賺取價差。另外，在大環境上，剛剛經歷了改革開放富裕起來的消費者，對商品的需求比較旺盛，在這種情況下，經銷商就可以坐在家里等著二批來進貨，等著酒店來拿酒，這類經銷商我們稱為“坐商”，也可以說是傳統經銷商。

從90年代末到2000年初，市場環境發生了變化，廠家開始進行渠道下沉，在各地設置辦事機構，直接參與到市場經營之中。這種現象引起一些經銷商的不安，擔心這個趨勢發展下去，自己被取代也是遲早的事情；一些經銷商卻從中看到了環境變化對自己的新要求，為了保持具備足夠的競爭力，他們主動迎頭趕上，主動學習廠家駐地機構是如何來運作市場。在這一時期，向廠家學習內部管理成為許多經銷商“進修”的主要內容，所以出現了經銷商想方設法爭取著名企業大品牌的權乃至分銷權，并不在意能在這些大品牌上賺多少錢，而是希望能通過雙方的合作，借鑒、學習到廠家先進的內部管理經驗和市場運營技巧。

2000年后，市場環境發生了更大的變化：一方面越來越多的廠家開始進行通路扁平化運動，另一方面KA終端大量出現，此外經銷商同行之間的競爭開始進一步加劇。同時，由于營業額的膨脹，導致了經銷商公司內部機構、人員數量的膨脹，管理的難度和成本越來越高，經銷商僅有的那點管理和操作水平已經越來越難玩轉了。外部的問題也好，內部的管理也好，都是此時經銷商亟待解決的，否則自己將很快被市場淘汰或被競爭者挑下馬來。

正是在90年代末2000年初市場環境變化下，經銷商開始了分化：傳統的“坐商”被不斷邊緣化，積極轉型的經銷商擴充了實力，轉型成為新型經銷商，另外一部分剛剛入行的經銷商，面對上游和下游的壓力，謀求新的操作方式，他們雖然起步很短，但卻迅速超過了傳統經銷商，其超前的市場運作思維和對市場的把控能力，越來越受到廠家的青睞，他們和成功轉型的經銷商一起分割市場，成為經銷商中的新生代。由于面臨著更“惡劣”的是市場環境，新生代經銷商群體一開始進入市場時，就站到了一個高度，因此他們的對市場的掌控水平，比早已進入市場的傳統經銷商更高，此外那時他們大多在20多歲，做事更為果斷，更能接受新的思路和方法。在2000年后，這些經銷商新生代逐漸成為一個區域的領軍人物，他們也深刻影響著未來的酒水市場格局。

新生代經銷商的三條生存路徑

在很大程度上來說，一個經銷商的成功是基于他的性格，因此探尋新生代經銷商的生存路徑，也應該從他們的性格開始。在河南濮陽酒圈中有三個新生代經銷商，雖然他們的銷售額在河南做的不是最大，但很有典型性，代表了三類不同性格的經銷商。他們分別著口子窖、汾酒、洋河，雖然的品牌不同，雖然方式不同，但他們卻憑借著自己的堅持、智慧、勇氣做到了區域領先。從他們身上，我們能看到在二三級市場經銷商的成功之處，能看到新生代經銷商的發展路徑。

王自明：做一個品牌的堅守者

王自明在濮陽商圈中頗有名氣，他的名氣來自所的口子窖，因為口子窖連續5年一直是濮陽市場的暢銷產品。擅長操作中高檔白酒的日升商貿總經理胡衍軍說“王大哥做口子窖很出色，可以說我從他那里學了很多東西”。

見到王自明，當然要提到口子窖，提到口子窖的操作。“做口子窖是2001年的事情了，那時酒店已經開始有進店費了，市場進入有難度。但我們一直堅持做酒店，用酒店來帶動商超、流通，帶動主流消費人群，可以說我們堅持了5年。這樣在酒店的帶動下，各個銷售渠道實現了互動，也形成了消費口子窖的氛圍”。王經理認為口子窖的成功，并沒有什么高深之處，最主要的是自己的堅持。

“說到堅持，我認為要有兩個前提，一是你所的品牌質量要過硬，這樣你才有堅持的底氣，才有說服別人的理由。我們的口子窖，在進入酒店前，我會讓廠家、工商、質檢部門各出一份質量證明，我公司也出一份證明，有了這4份證明，我才會讓酒進入市場，當消費者對產品質量提出疑問，我會出示這4份證明，證明我的口子窖質量是禁得住考驗的。二是要做得專業。雖然現在商超和流通我也在做，但我的重點還是酒店，這就涉及到資金的分配問題，我的資金是偏向酒店的。這樣把資金集中起來，才能保證你堅持的時間。這幾年來，很多同行都倒下去了，一個重要的原因就是，多品牌，多渠道運作，最后資金鏈斷裂，沒了資金還拿什么堅持，當然也不會等到市場的收獲期”，王經理認為質量過硬、資金集中是堅持的兩個前提。

“有人提過這樣的疑問，一個品牌，會不會有風險，比如廠家拿掉你，那你還做什么”？“我也想反問一句，如果你做得足夠好，做到區域領先，那么廠家有什么理由拿掉你？我想做好自己的事情，才是最重要的”。王經理認為要處理好廠商關系，一個重要前提是做好自己的事情。

“在操作口子窖這幾年的時間里，我的一個體會是，現在消費者越來越向名酒集中，當然這個名酒不單單指茅臺、五糧液、劍南春。因此我想即使要選擇其他品牌，也應該向名酒集中，這是市場消費的一個趨勢。雖然濮陽這個地方不大，但還有很大的市場空間可以開拓，一個品牌無論如何也不能占據所有的渠道，我的思路是，把現有的核心酒店進行精耕細做，同時選擇性地開拓外圍酒店”。對于未來的市場規劃，王經理仍然把名酒，把精耕酒店作為自己的重點。

胡衍軍：用管理提升業績

雖然只有29歲，但幾年的經營磨練，已經讓胡衍軍成為一名出色的管理者。這個管理包括不僅包括公司內部的管理，還包括對所品牌的管理，對自身的管理。

“我認為一個經銷商公司要發展，首先要靠團隊創造業績。可以說，我不把公司當作自己的，而是當作所有員工的。我要做的就是創造一個和諧的環境，給大家一個平臺。作為管理者，我的原則是舉賢不避親，但不唯親。可以說，在我的公司，我的親戚拿的工資要比其他員工低，我對他們的管理也很嚴格，比如出現失誤，別的員工罰100元，我的親戚，我罰200元。這種做法，雖然有些苛刻，但我認為，這在一個經銷商公司中是必須的。當然，公司發展壯大了，那么我的親戚收益也是最多的。有了這個平等的環境，員工就不會有意見、有抱怨了。此外，對于員工的管理，我努力做到給他們幾個第一，工資第一、工作環境第一、生活保障第一，我對他們的要求只有一個第一：那就是要做到業績第一。在業務員的考核上，我用表格化管理，每個業務員去客戶那里，都要帶回一張表格，這個表格包括業務員的服務態度、服務方式等10項，回來后根據表格我給業務員打分，根據得分比例乘以工資總數，就是他們最后應得的工資，比如一個員工的工資總數是2000元，得分是80分，那么他最后的應得工資是1600元。有了這個考核，我們提升了自己的服務水平。現在公司發展了，我也要求員工要跟得上公司的發展，我有一個理念就是不會讓一個員工辭職，如果辭職，那么也是被公司辭退的”。胡經理坦言，自己在努力給員工創造一個和諧的環境同時，也在給員工增加壓力。

“我覺得有壓力不是壞事，關鍵是要掌握好給員工解壓的時機。當員工壓力到了一定程度，自然就是疲勞，進而熱情降低，這時候就要給他們解壓，我們會定時地組織員工旅游，這樣在放松之后，員工可以以更高的熱情，投入到新一輪的工作中”。胡經理認為，調節員工的工作節奏，有利于員工提升工作業績。

“在品牌的管理上，我也走過彎路，以前四五個品牌，做得很累，并且員工的印象也很模糊，不知道我們公司重點做哪個品牌。2005年我轉換了觀念，重點運作洋河藍色經典，之后又接了一桶天下，一年下來銷售額也不少，但是重點做兩個品牌我做得就相對輕松了，資金也寬余了。對于洋河和一桶天下兩個品牌，都定位在中高檔。對于相近的兩個品牌，我采取分工運作的方式，有人負責運作洋河藍色經典，有人負責運作一桶天下。對這兩個品牌我的態度是，資源分配一致，讓它們到市場上去競爭。因為及時我不運作洋河藍色經典或者一桶天下，也會有人運作，也會有競爭”。胡經理認為，品牌首先要給品牌一個準備的定位和規劃，才能做好市場。

“作為一個管理者，不但要做一個學習者還要做一個規劃者。現在酒水行業競爭激烈，我一刻也不敢停下來，為了能夠保持領先，我很愿意向同行學習，比如做口子窖的王經理，他的操作方式就值得我去借鑒。前些時候，洋河的張雨柏總經理來濮陽考察市場，給我講產品的深度分銷，這對我啟發很大，之后我也按張總的思路去做，取得了很大的成效。另外，我從網上下載一些營銷資料，篩選之后，讓員工去學，讓他們能跟上市場的發展。在每年年底的時候，我都會做明年的規劃，并通過年終大會傳遞給員工，讓他們明確公司的發展方向”對于自己的管理，胡經理同樣很嚴格。

“對于今后的發展，我的想法很多，要給員工進一步改善環境，現在南方很多老板，在員工進入公司的時候，會給員工一把房間鑰匙，等到員工離開再交還，我現在也朝著這個方向努力，爭取在不遠的將來，能給員工建棟宿舍樓。在品牌運作方面，我想花10年的時間來運作洋河藍色經典，把它真正做到第一”。對于未來的發展，胡經理充滿了信心。

魯林：關系也是生產力

2004年，魯林一頭闖進了酒行業。“以前我做管道工程，2004年正趕上老白汾來濮陽招商，看到這個品牌勢頭不錯，我就此進入了酒行業，應該說我做酒有運氣的成分”。魯經理說自己做酒也是個偶然。

“進入酒水行業時，市場環境并不是很好，比如酒店進店費用高，市場產品競爭激烈，最重要的是，和同行相比，我進入酒水市場時間短，網絡不健全，缺少競爭力。因此我只能劍走偏鋒，把經營的重點放到核心消費群體上。當時我的工作很簡單，基本上每天出去應酬，實際上應酬也是工作，因為在那個環境下，我更容易把我的酒推薦給他們。這樣我的酒很多賣給了我的朋友們，我很感謝他們。之后，我把政府部門、部隊等作為自己的重點客戶，加上當時老白汾有很強的產品力，就這樣我一步步走下來，算是在濮陽站穩了腳跟”。由于市場環境的原因，魯經理沒有選擇傳統的經營方式。

“在某種程度上來說，我認為關系也是一種生產力，也能夠創造價值。做關系，前期開發和后期市場維護很重要。比如你做哪個單位，首先要找對負責人。找對人之后，就要看你個人的能力了。而在后期服務上，一定要做到及時、周到，這樣才能讓你的客戶更穩定，更能創造持續的效益。為了加強后期服務，我把我的業務人員都放了出去。按照主要酒店的分布，我把濮陽的街道進行了劃分，讓業務員分片負責，每天就守在街道口。他們的工作，一是及時給顧客送酒，二是及時處理酒店中出現的問題。我也把這個作為考核他們業績的重要的一項。我認為，今后經銷商之間競爭會更加激烈，那么服務是否到位，是一個比拼的重點”。魯經理認為，做關系后期的服務更為重要。

“要說一個操作模式，我現在也可以說是在做 ‘直分銷’。對重點客戶和朋友做直銷，另外還做其他品牌的分銷。在某種程度上來講，我是把團購客戶做成批發客戶，因為他們的量很大，他們可以幫助我做二次分銷，如果達到一定的量，我也會給他們返利，可以說他們是我的1.5批，也是我主要的利潤來源。現在我講一個理念就是回報，回報我這些客戶，我會給他們更優質的產品，更適合的價格，更好的服務”。魯經理總結自己的模式時，強調把重點客戶和朋友做成自己的1.5批。

“雖然我靠人脈關系打開了市場，但我覺得要穩固這個關系，還要有自己的渠道優勢，因此現在我也做一些酒店。有了固定的團購客戶，加上酒店的推廣展示，自己會做得更好一些。對于品牌的選擇，我也一直在觀察，現在大的品牌主要集中在先期進入市場，做得比較好的經銷商手中，作為我們后來者，則要重點關注二線品牌或者是大品牌的二線產品”。魯經理打算在做好關系的同時，通過完善網絡來鞏固現有的市場。

新生代經銷商成功的關鍵詞

王自明靠堅持把口子窖做到6年暢銷，胡衍軍靠管理和激情，成為當地競爭力強勁的領軍者，魯林則靠巧妙，在競爭激烈的酒水行業中占有一席之地，后來居上。雖然采取的方式不同，雖然采取的模式不同，但通過他們的發展路徑，我們可以總結出他們成功的幾個關鍵詞來，希望能給和他們處在同樣發展水平的經銷商朋友一些借鑒。

【關鍵詞一】堅持

正如王自明所說，堅持是有前提的，一是品牌，二是專業。做一個名牌產品，已經成為經銷商的一個共識，在這個前提下，經銷商還有一個共識，那就是品牌是廠家不是經銷商的。從品牌的歸屬層面上看，這句話是成立的。但從品牌所產生的價值角度看，這就話是不成立的。因為品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。胡衍軍接到洋河藍色經典這個好品牌，并不是廠家招商找的他的頭上，而是胡衍軍主動打電話到廠里，說明自己的優勢，這種主動意識也得到了洋河上上下下的認可。因此說，選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

專業包括兩個層面的意思，一是產品的優化組合，二是突出重點渠道。專業并不是說，只做一個產品，而是拿到產品之后，首先給產品一個準確的定位，看自己的產品適合哪些消費人群。然后和自己現有的產品進行優化組合，突出利潤產品和戰術產品。用盡可能少的產品，創造盡可能多的利潤，減少各種資源的浪費，使自己的資金能夠得到正常的運轉。有了優化組合的產品，就需要專業的渠道，在某一個渠道做得專業，做到領先，這個經銷商的競爭力才會凸顯出來。

【關鍵詞二】服務

在采訪過程中，三個經理都談到了自己的服務理念，魯經理認為要回報客戶，一個關鍵是要做好及時服務，胡衍軍準備建立一個客戶檔案，以便根據客戶的不同需求，提供更完善的服務。他們認為，在經銷商的競爭中，誰做得服務最到位，誰將會贏得最多的客戶。

實際上，從更深的層次看，經銷商加強服務意識也是市場發展的必然。一方面，廠家實現渠道下沉，更多地參與到經營之中，必然要求經銷商做最專業的事情。在當地市場占有天時、地利、人和的經銷商，最專業的事情莫過于做配送、做服務，那么經銷商要想生存，就需要提升自己的服務水平。從另一個層次看，經銷商要想提高競爭力，在整合的大潮中生存發展下來，就需要聚合下游客戶，這個下游客戶包括兩個人群，一是下級分銷商，一是終端消費者。因此無論從哪個層面看，提高服務水平，對經銷商來說都是當務之急。

【關鍵詞三】管理

新生代經銷商之所以能迅速成長，一個重要的原因，是依靠團隊的力量。大多數經銷商發展，都是從單打獨斗開始，之后經過積累，建立公司，但從私人老板轉型成為管理者時，很多都出了問題，最終導致失敗。但新生代經銷商有的一出現就是團隊的形式出現，有的則是成功轉型，實現由生意人到管理者的轉變。擅長管理的胡衍軍認為，在轉型過程中，老板的心態很重要，不要把公司作為自己的私人財產，而要做一個平臺，這個平臺需要大家的打造。

在調查中，我們發現阻礙經銷商跨越的一個重要瓶頸就是管理。那么該如何打破這個瓶頸呢？除了胡衍軍說的心態轉變外，經銷商老板還要從酒水圈中跳出來，看看其他行業的管理方式，把那些先進的、可行的嫁接到自己的公司。相信，有了好的管理模式，加上經銷商的市場操作水平，中國經銷商群體的路會越走越寬。