合同管理模式范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)合同管理模式文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1合同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

根據(jù)合同涉及的業(yè)務(wù)流程，依次在合同招投標(biāo)、合同訂立和合同履行三個(gè)主要的環(huán)節(jié)識(shí)別了16個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

2合同管理存在的問題

2.1合同管理往往僅限于合同審查，缺乏全過程管理

合同審查只是合同管理工作中的一部分，雖然在實(shí)際工作中占據(jù)著合同管理工作的大部分時(shí)間，但合同管理并不等于合同審查。但在大部分企業(yè)里合同管理往往只局限于合同審查，缺乏對(duì)合同的全過程管理。如，對(duì)所簽訂合同涉及的相對(duì)方的信用評(píng)估，缺乏有效事前管控；對(duì)已簽訂合同的履行情況，缺乏有效地過程監(jiān)控。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了搶得訂單存在著大量的先干后簽的現(xiàn)象，對(duì)于此類合同，合同審查就形同虛設(shè)，無法起到合同審查的事前監(jiān)督作用，無法有效地防控其存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，無法使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為納入到有效的風(fēng)險(xiǎn)管體系中來，加大了企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。合同管理中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)不僅存在于書面的合同中，也存在于合同之外，如合同相對(duì)方履約能力的降低、合同履行過程中主體和內(nèi)容的變更及合同欺詐行為都會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來法律風(fēng)險(xiǎn)。

2.2對(duì)合同管理缺乏深刻認(rèn)識(shí)，部門、人員配備不合理

當(dāng)前，有些企業(yè)還不能從戰(zhàn)略的高度分析和認(rèn)識(shí)合同管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，缺乏對(duì)合同管理職能的重視，沒有建立完善的合同管理機(jī)構(gòu)，甚至有些企業(yè)對(duì)于有關(guān)合同管理工作往往會(huì)放到企業(yè)中的綜合辦公室或企管計(jì)劃部中由一個(gè)人來負(fù)責(zé)；沒有建立嚴(yán)格的合同管理制度和規(guī)范工作程序，沒有認(rèn)識(shí)到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。許多企業(yè)的法務(wù)部門在合同管理工作中處于比較尷尬的境地，其主要表現(xiàn)有：首先，無法介入日常業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，找不到從“救火”到預(yù)防的有效途徑；其次，在合同審查中提出的問題和審查的周期往往被業(yè)務(wù)部門視為迅速完成業(yè)務(wù)的絆腳石；最后，內(nèi)部法務(wù)工作的深層次價(jià)值受到質(zhì)疑，法務(wù)部門不斷地被事務(wù)化、被動(dòng)化。由于對(duì)合同管理部門的設(shè)置和人員配備的不合理，合同管理最終就僅僅成為了合同審查，被動(dòng)地成為流于形式審查。

2.3合同管理的信息化程度不高

在合同管理過程中還沒有充分利用好信息網(wǎng)絡(luò)資源，相互協(xié)調(diào)、配合機(jī)制也不完善，對(duì)于合同履行中的進(jìn)度控制、問題解決等都產(chǎn)生了不利影響。由于日常合同管理工作缺乏信息化手段的有力支撐，已嚴(yán)重制約合同管理工作的精細(xì)化，其主要表現(xiàn)為：

（1）由于每年簽署的合同類型多、數(shù)量大，對(duì)合同簽訂、審核和履行情況進(jìn)行跟蹤控制的難度較大。

（2）由于合同管理缺乏信息化手段的有利支撐，對(duì)合同相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析效率低下，無法對(duì)各類合同建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，難以提前采取應(yīng)對(duì)措施，防范法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

3合同管理實(shí)踐

A公司是一家國(guó)際化大型國(guó)有控股上市公司，涉足軌道交通、風(fēng)電、工程塑料、絕緣材料、環(huán)保水處理、汽車等行業(yè)，預(yù)計(jì)“十二五”末銷售過百億，該公司采用事業(yè)部制管理方式，其中主營(yíng)軌道交通減振和風(fēng)電減振行業(yè)的甲事業(yè)部歷年來在營(yíng)業(yè)收入、回款、利潤(rùn)等方面都是公司的排頭兵，在經(jīng)營(yíng)管理方面業(yè)績(jī)顯著。該事業(yè)部約有300家客戶和320家供應(yīng)商，客戶、供應(yīng)商規(guī)模參差不齊，屬性各異，即有大型國(guó)有企業(yè)，有小型商企業(yè)，也有個(gè)體戶，但歷年來合同糾紛甚少。甲事業(yè)部的合同管理模式如下。

3.1建立合同管理的組織保障

設(shè)置專門的部門和人員牽頭對(duì)合同進(jìn)行全過程、綜合管理，使合同管理逐步向合同審查前、審查后延伸，把合同管理與企業(yè)的綜合計(jì)劃、績(jī)效考核、各部門間職責(zé)協(xié)調(diào)結(jié)合起來，該部門需履行以下職能：

（1）制定合同管理制度，對(duì)合同管理工作進(jìn)行評(píng)估獎(jiǎng)懲。

（2）參與合同的談判、起草、審查和審批，規(guī)范合同文本，制定示范合同文本庫(kù)。

（3）定期對(duì)合同履行、變更、解除等情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，處理合同糾紛。

（4）開展合同簽訂、履行、協(xié)商、聯(lián)絡(luò)等環(huán)節(jié)證據(jù)的留存與收集工作。

（5）定期分析和提煉合同法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，撰寫合同管理年度報(bào)告。

（6）進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)管理策略和危機(jī)預(yù)案的制定工作。

3.2建立合同管理的信息化系統(tǒng)

信息技術(shù)是加強(qiáng)合同管理工作的重要手段，其快速的數(shù)據(jù)傳送、準(zhǔn)確的分析統(tǒng)計(jì)和全面的跟蹤功能可以在日常的合同管理工作中發(fā)揮極其重要的作用。因此，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)合同的動(dòng)態(tài)控制管理、提高履約率是合同管理工作的當(dāng)務(wù)之急。公司按照“集權(quán)決策、分權(quán)管理”的原則，建立了一整套合同管理部門統(tǒng)管、各職能部門分管、具體承辦人專管、上下成線、縱橫成網(wǎng)、相互協(xié)調(diào)配合的公司內(nèi)部合同管理體系，使合同管理工作各司其職、各盡其責(zé)，落到實(shí)處。合同管理系統(tǒng)的主要功能包括：

（1）簽約相對(duì)方管理。在對(duì)方當(dāng)事人信息中，把對(duì)方當(dāng)事人的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)情況，許可證、履約能力等背景資料一并納入程序管理，為談判、合同簽訂等提供依據(jù)，以防止詐騙合同，合同主體不規(guī)范等情況發(fā)生。

（2）合同流轉(zhuǎn)功能。合同流轉(zhuǎn)功能自動(dòng)地將合同處理事務(wù)傳遞給有關(guān)職能部門實(shí)施工作流管理，使審查人員能隨時(shí)簽批合同文件，獲得有關(guān)合同信息和背景資料。合同審查審批簽轉(zhuǎn)表詳細(xì)記錄項(xiàng)目編號(hào)、合同編號(hào)、名稱、基本情況、類別、價(jià)款、談判成員等合同基本信息以及審查審批各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)合同文件提出的修改意見，由合同經(jīng)辦人實(shí)施修改，便于日后查詢，理清責(zé)任。

（3）合同履行過程展現(xiàn)功能。可將合同對(duì)應(yīng)的發(fā)貨信息、開具發(fā)票、收回款項(xiàng)、對(duì)方簽收、合同變更、相對(duì)方評(píng)價(jià)等以合同編號(hào)為維度進(jìn)行展現(xiàn)，提供了全流程監(jiān)督功能。

（4）合同統(tǒng)計(jì)、分析功能。可按合同承辦部門、合同性質(zhì)、合同編號(hào)進(jìn)行合同數(shù)量和合同金額的分類統(tǒng)計(jì)，并可按月、季、年來統(tǒng)計(jì)。每個(gè)合同都有唯一編號(hào)，查詢方便，為做好合同管理工作提供了有效工具。

（5）合同標(biāo)準(zhǔn)文本庫(kù)功能。為方便管理人員快速編寫合同而設(shè)置的常用合同范本，包括公司常用合同標(biāo)準(zhǔn)化文本和國(guó)家、行業(yè)的合同示范文本。范本門類齊全，規(guī)范有效，即最大程度地減輕了經(jīng)辦人員錄入的工作量，又降低了法律風(fēng)險(xiǎn)。

（6）轉(zhuǎn)授權(quán)功能。人員職位、授權(quán)權(quán)限變化和人員調(diào)動(dòng)、出差等情況，都可以通過轉(zhuǎn)授權(quán)功能予以解決。

（7）合同歸檔、查詢功能。有關(guān)人員可在權(quán)限范圍內(nèi)查閱合同相關(guān)資料。

4結(jié)語

第2篇

(一)按分包范圍可分為:

1、一般性工程項(xiàng)目分包:適用于技術(shù)較為簡(jiǎn)單、勞動(dòng)密集型工程項(xiàng)目,一般將分包商做為總承包商施工力量或資源調(diào)配的補(bǔ)充。

2、專業(yè)項(xiàng)目分包:適用于技術(shù)含量較高、施工較復(fù)雜的工程項(xiàng)目。

(二)按發(fā)包方式可分為:

1、指定分包:業(yè)主在承包合同中規(guī)定的由指定承包商施工部分項(xiàng)目的分包方式。

2、協(xié)議分包:總包單位與資質(zhì)條件、施工能力適合于分包項(xiàng)目的分包商協(xié)商一致達(dá)成的分包方式。

(三)按分包內(nèi)容可分為:

1、綜合施工分包:分包項(xiàng)目的整個(gè)施工過程及施工內(nèi)容全部由分包商來完成,通常稱為“包工、包料”承包方式。

2、勞務(wù)分包:分包商僅負(fù)責(zé)提供勞務(wù),而材料、機(jī)具及技術(shù)管理等工作由總包方負(fù)責(zé)。

二、建立工程分包合同條件與規(guī)范工程分包合同管理的意義

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下,合同為企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)協(xié)作提供了行為準(zhǔn)則,亦為締約雙方順利實(shí)現(xiàn)各自權(quán)力提供了保障。在工程總承包與一般性獨(dú)立承包過程中,我國(guó)形成了“FDIC合同條件”與《建筑工程施工合同文本》兩種非常規(guī)范的合同條件及管理模式。但在工程分包過程,由于合同主體的不同、合同范圍及承包內(nèi)容的變化,按以上兩種合同條件對(duì)工程分包進(jìn)行管理不具備可操作性。因此為規(guī)范總承包商與分承包商履約行為,最終向業(yè)主及社會(huì)奉獻(xiàn)出滿意工程,建立規(guī)范的工程分包合同管理制度顯得尤為重要,同時(shí)規(guī)范工程分包合同管理對(duì)加快施工技術(shù)進(jìn)步、提高施工管理水平及促進(jìn)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展也有著積極的作用。

三、工程分包合同條件及合同模式的建立與探討

(一)建立工程分包合同條件的原則:

1、通用性:合同條件要具有通用性及服務(wù)廣泛性,以提高工作效率,擴(kuò)大受益范圍。

2、簡(jiǎn)明適用性:合同條件力求簡(jiǎn)單、明了、適用,便于操作。

3、完整嚴(yán)密性:合同條件內(nèi)容做到全面、嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密。

(二)工程分包合同條件及合同模式的探討:

本文將從標(biāo)的、權(quán)利與義務(wù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、工期、違約處理、爭(zhēng)議解決等幾個(gè)合同要素對(duì)工程分包合同條件進(jìn)行探討。

四、簽訂分包合同注意事項(xiàng)

1、分包合同簽訂前應(yīng)得到業(yè)主批準(zhǔn),否則不得將承包工程的任何部分進(jìn)行分包;分包雖經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn),但并不免除總包方相對(duì)于業(yè)主的任何責(zé)任及義務(wù)。分承包商對(duì)總承包商負(fù)責(zé),總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),分承包商與業(yè)主不存在直接的合同關(guān)系。

2、分包單位營(yíng)業(yè)資料齊全,資質(zhì)與分包工程相符。

3、總包單位不行使承包人的管理職能,不承擔(dān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,將所承包的工程倒手轉(zhuǎn)給他人承包的行為為轉(zhuǎn)包行為,亦是違法行為(《建筑法》對(duì)轉(zhuǎn)包行為有明確定義)。

4、分包合同簽訂原則:不與總包合同條款矛盾;平等互利,價(jià)格有利可圖(不低于成本價(jià))。

5、分包合同條款清晰、責(zé)權(quán)明確、內(nèi)容齊全、嚴(yán)密,少留活口;價(jià)格、安全、質(zhì)量、工期目標(biāo)明確。當(dāng)對(duì)格式條款的理解不一致時(shí),應(yīng)按不利于提供格式條款方的理解進(jìn)行處理。

6、包合同的簽訂人應(yīng)為法人代表或法人代表委托人,合同內(nèi)容合法,意見一致,否則合同無效。

第3篇

[Abstract] Based on the definition of EPC, the center of EPC is what to concentrate design, purchase and construction. The examples of real electric power engineering project construction were analyzed, the EPC is suitable for real electric power engineering project construction.

[關(guān)鍵詞]工程總承包 電力工程 合同管理

[Keywords]EPC Electric Power Contract Management

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,國(guó)家加快電力建設(shè)步伐來調(diào)節(jié)電力供給和需求的矛盾。各種新型的施工技術(shù)被運(yùn)用于電力建設(shè),而國(guó)內(nèi)電力建設(shè)依然采用傳統(tǒng)電建模式,電力公司作為項(xiàng)目業(yè)主和投資方負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè),既承擔(dān)投資者角色,又扮演管理者角色,負(fù)責(zé)工程造價(jià)、質(zhì)量管理和進(jìn)度控制。電力公司不僅要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總體控制和管理,還直接參與過程管理,從而導(dǎo)致自身管理成本較大,工程施工效率低。總承包(EPC)是大型建設(shè)工程中一種重要的承包模式,EPC模式較好地解決了工程項(xiàng)目中連續(xù)的項(xiàng)目管理過程互相分離的矛盾,可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資、提高工程運(yùn)作效率、降低工程總造價(jià)。目前,工程總承包模式在國(guó)內(nèi)的推廣面還太小,尤其在電力建設(shè)過程中真正意義上含設(shè)計(jì)階段的工程總承包更是少之又少,常常局限于世界銀行貸款項(xiàng)目、外資項(xiàng)目或合資項(xiàng)目。

本文結(jié)合2006年廣州供電局城、農(nóng)網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目以及在梅州供電局實(shí)施EPC建設(shè)模式的成功案例,分析研究國(guó)內(nèi)現(xiàn)有電力建設(shè)模式和EPC建設(shè)模式的優(yōu)缺點(diǎn),旨在為國(guó)內(nèi)電力建設(shè)管理模式的改革提供理論依據(jù)。

一.EPC管理模式

1.1EPC定義

EPC 的英文全稱為 Engineering Procurement and Construction,即由一個(gè)承包商承包整個(gè)工程項(xiàng)目,包括設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工以及管理,承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。EPC總承包是一種重要的承包模式,即承包商向業(yè)主提供包括融資、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù),在這種模式下,承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),整個(gè)工程不再需要業(yè)主進(jìn)行全過程實(shí)質(zhì)管理,只由業(yè)主代表對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行較宏觀的管理即可。EPC總承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工負(fù)責(zé),需要管理設(shè)計(jì)承包商、采購(gòu)供應(yīng)商和施工承包商。EPC總承包模式主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域,如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領(lǐng)域,這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)是工藝設(shè)備及其材料的采購(gòu)與安裝逐漸成為項(xiàng)目投資和建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過程,而工藝設(shè)備的采購(gòu)與安裝又與工藝的設(shè)計(jì)緊密相關(guān)。EPC模式下的合同結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。

1.2EPC管理優(yōu)勢(shì)

圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式間的合同結(jié)構(gòu)差別,通過比較可以得知,EPC總承包模式很好地減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān),以工程總承包的方式節(jié)約了業(yè)主的管理費(fèi)用和管理難度。在這種模式下,業(yè)主只需加強(qiáng)對(duì)EPC承包商的管理,至于相對(duì)復(fù)雜的技術(shù)與施工管理,完全由EPC承包商自己負(fù)責(zé)。基于管理要求,EPC承包商在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮到設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的影響,避免了設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾,減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更,可以顯著減少項(xiàng)目成本,縮短工期。

在計(jì)價(jià)方式方面,EPC的最大特點(diǎn)是固定總價(jià),也即合同中的價(jià)格是固定不變的。在EPC模式條件下,除了工程范圍發(fā)生變動(dòng)以外,業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是極少見的,因此業(yè)主無需為后期的工程付款數(shù)額擔(dān)憂。

對(duì)于承包商而言,EPC合同模式下其承擔(dān)了大部分的工程風(fēng)險(xiǎn)。這就要求其在合同談判階段,充分預(yù)測(cè)到項(xiàng)目執(zhí)行中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn),以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。因此,EPC 合同價(jià)格通常略高于其它承包模式的合同價(jià)格,只要承包商有足夠的實(shí)力與管理水平,就可以獲得更高的利潤(rùn)。

對(duì)于業(yè)務(wù)而言,雖然EPC合同模式下合同價(jià)格略有上升,但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人員數(shù)量,從而減少了其自身的管理費(fèi)用和管理負(fù)擔(dān)。另外EPC模式很好地轉(zhuǎn)嫁了其自身的工程風(fēng)險(xiǎn),降低了其自身的風(fēng)險(xiǎn)投資,間接地節(jié)約了管理成本。同時(shí)EPC模式會(huì)有效地縮短工程周期,這無形中提前了業(yè)主運(yùn)營(yíng)時(shí)間,業(yè)主可以比較早地取得收益。

縱覽各種行業(yè)的EPC工程,其最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期,節(jié)約建設(shè)投資,業(yè)主可以比較早地取得收益。

1.3 EPC管理重點(diǎn)

由圖1-1可見,EPC管理模式下,承包商重點(diǎn)是加強(qiáng)設(shè)計(jì)、供應(yīng)以及施工方面的管理,設(shè)計(jì)、供應(yīng)以及施工這三個(gè)方面自然是EPC管理的重點(diǎn)。EPC相別與傳統(tǒng)模式的另一個(gè)特點(diǎn)就是設(shè)計(jì)、供應(yīng)以及施工三方面間的連同與協(xié)作,在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的影響,避免設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾,減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更,可以顯著減少項(xiàng)目成本,縮短工期。因此設(shè)計(jì)、供應(yīng)以及施工三方面間的連同與協(xié)作是EPC管理重點(diǎn)中的重點(diǎn)。

工程設(shè)計(jì)是EPC工程的三大環(huán)節(jié)之一,其決定了項(xiàng)目規(guī)模以及后期材料設(shè)備采購(gòu)和施工。設(shè)計(jì)所設(shè)定的材料設(shè)備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過設(shè)計(jì)審核,材料設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用和施工費(fèi)用也將基本確定。采購(gòu)是EPC工程中舉足輕重的一部分,它不僅是控制工程總成本、工程質(zhì)量的關(guān)鍵,也是影響項(xiàng)目總工期的重要因素。在電力工程中,物資采購(gòu)成本通常占項(xiàng)目總投資的45%以上,是電力工程中的“龍頭”。采購(gòu)與設(shè)計(jì)、施工工期方面緊密相關(guān),采購(gòu)太晚影響設(shè)計(jì)進(jìn)度,運(yùn)輸太晚影響現(xiàn)場(chǎng)安裝,運(yùn)輸太早造成現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備積壓嚴(yán)重,給倉(cāng)庫(kù)保管帶來麻煩。為此,對(duì)總承包商而言,項(xiàng)目運(yùn)作成功與否很大程度上取決于設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工三者成功地融合。EPC模式下,承包商較易做到在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段,盡可能地采用調(diào)研階段確定的施工和材料采購(gòu)方案,以求在滿足規(guī)范要求和業(yè)主期望功能的前提下,有利于施工和降低造價(jià),縮短施工周期。

二.電力工程EPC模式

2.1電力工程EPC模式的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)模式下,電力建設(shè)企業(yè)在工程中負(fù)責(zé)工程的施工,而設(shè)備物資采購(gòu)由項(xiàng)目業(yè)主(即電力公司)實(shí)施,決定權(quán)完全屬于業(yè)主。這種管理體制造成管理層次復(fù)雜,管理人員冗長(zhǎng)重復(fù)。電力建設(shè)企業(yè)對(duì)建設(shè)過程中出現(xiàn)的任何有關(guān)設(shè)計(jì)方案、建設(shè)費(fèi)用、設(shè)備采購(gòu)、安裝施工等方面的事情均要請(qǐng)示電力公司,達(dá)成一致后才通知設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位實(shí)施,這就人為地造成管理層次多,管理成本增加,從而影響了管理效率,延長(zhǎng)的施工周期。

另外,電力建設(shè)項(xiàng)目中,物資采購(gòu)成本通常占項(xiàng)目總投資的45%以上,是電力建設(shè)項(xiàng)目中的重點(diǎn),如何合理安排物資的采購(gòu)是整個(gè)工程的核心,物資采購(gòu)的合理性可以左右工程的造價(jià)與工期。采購(gòu)?fù)ǔＥc施工、設(shè)計(jì)具有緊密的聯(lián)系,傳統(tǒng)模式下設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工三者之間的銜接較差,難以達(dá)到完全統(tǒng)一,難以兼顧首尾,而EPC模式能很好地溝通設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工三種的關(guān)系,較易做到合理編排物資采購(gòu)運(yùn)輸計(jì)劃,有利于施工和降低造價(jià),縮短施工周期。

2.2電力工程EPC模式的實(shí)例

由于管理層次多,管理成本必然增大,工期自然較長(zhǎng),自然導(dǎo)致項(xiàng)目的總成本增加,效率低下。用一個(gè)例子來說明:某省的電力公司為某輸油項(xiàng)目建設(shè)原油管道配套供電工程,為其沿途油(氣)加壓站供電,該供電工程需新建110千伏架空輸電線路9條,共計(jì)442公里,按傳統(tǒng)模式作出的投資估算為每公里23-25萬元不等。該工程最終委托某設(shè)計(jì)院采用EPC方式總承包,工程決算每公里承包價(jià)格20萬元,總體節(jié)省投資2250萬元。

另外,結(jié)合本系統(tǒng)項(xiàng)目來談?wù)凟PC模式的開展前景。2006年廣州電力局、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目采用了傳統(tǒng)模式進(jìn)行建設(shè),經(jīng)過竣工決算審核,該項(xiàng)目最終的總投資在5億以上,項(xiàng)目變更金額在100萬左右。如果該項(xiàng)目采用EPC模式進(jìn)行建設(shè),該工程能節(jié)約5000萬的經(jīng)費(fèi),項(xiàng)目的工期將會(huì)縮短近1月。

經(jīng)過以上實(shí)例的詳細(xì)分析可知,由于電力項(xiàng)目的采購(gòu)項(xiàng)目巨大,設(shè)計(jì)變更多,EPC模式比傳統(tǒng)模式能夠更好地縮短施工工期,提高項(xiàng)目的建設(shè)效率,更為適合電力行業(yè)的建設(shè)。目前,EPC模式在梅州供電局的數(shù)據(jù)中心建設(shè)項(xiàng)目、梅州及下屬7個(gè)縣級(jí)子公司的調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目中得到了成功運(yùn)用。

三.結(jié)論

(1)EPC管理模式具有較強(qiáng)的管理效能;

(2)EPC模式管理重點(diǎn)是設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工三者間成功的融合;

(3)EPC管理模式較為適合電力行業(yè)的建設(shè)。

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