生產制造財務工作計劃范文

前言：我們精心挑選了數篇優質生產制造財務工作計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

北京福田康明斯發動機有限公司是由康明斯公司與中國最大的商用車制造商——北汽福田汽車股份有限公司以50:50的比例合資組建的輕型柴油發動機生產企業，總投資額逾27億元人民幣，年產能可達40萬臺發動機，是中國最大的輕型柴油發動機生產基地之一。談起現在的發動機市場，滿為東表示，“目前福田康明斯在國內的輕型發動機市場的市場份額在逐年增加，國家出于環保要求，不斷調高商用車的排放標準，以后隨著各級政府對環保的要求越來越嚴格，我們的市場份額也會不斷加大。” 對于這家于2008年3月26日正式成立、2009年6月正式批量投產的公司，滿為東顯然充滿了信心，“我們也同時在為適用不同規格的油品做發動機的產品改造，福田康明斯建廠之初的生產線就是按照國IV排放標準建造的，并且可以升級到歐V或者以上排放標準，可以說我們已經做好了在發動機市場全面長期發展的準備。”

“價值包”導入

滿為東在福田康明斯已經工作了五年，作為福田康明斯的財務總監，對于這種典型的制造型企業，滿為東告訴我們，“從財務角度來講的管理到位準確地說就是‘經管責任的落實’，每一個責、權都能明確地落實到每個成本中心和部門，這樣整個企業運轉起來才能高效和準確。”

福田康明斯投產的ISF系列2.8升和3.8升輕型直列四缸高壓直噴式柴油發動機是康明斯投入巨資全新研發的兩款面向未來的新一代全電控輕型柴油機，功率范圍覆蓋107馬力?168馬力。能夠滿足歐III、歐IV及以上排放標準，適用于輕卡、中卡、輕客、皮卡、MPV多功能車、SUV等輕型車輛以及小型工程機械和小型發電機組等非公路設備。談到康明斯的產品——發動機，滿為東并不把它稱作發動機，在他眼里，這每一個產品都是一個“價值包”。

“我們開發一個新產品一般不叫新產開發，而叫‘價值包導入（vpi）’，從這個價值包中我們從財務管理角度會去計算從前期開發到后期客戶使用和維護的所有成本，福田康明斯追求的是‘總成本最低’，這樣才能給客戶提供最大的盈利空間。”滿為東解釋道。事實上，福田康明斯的產品單看購買價格并不低，但是由于裝載這種發動機的通常都是用于商業運營的客車和貨車，其中使用成本是很重要的一項成本：維修、保養、耐用程度都直接決定了客戶的使用成本會不會很高。滿為東說，“比如別人的客車發動機5000公里保養一次，我們的產品可以做到15000公里，甚至20000公里保養一次，而且返修率很低，這樣整體算下來，我們給客戶的‘價值包’一定是能做到性價比最高。”

當然想要研發出來一個優質的得到市場肯定的“價值包”，對于滿為東來說，就需要運用所有的財務手段來對產品的原材料供應，工藝加工過程，質量風險控制等多個方面入手才能保證“價值包”最有競爭力。

供應鏈延伸

供應鏈的最前端是哪里，是采購環節？是供應商？不全是，對于滿為東來說，供應鏈的管理的最前端應該是供應商的供應鏈。“要想從根本上保證供應鏈暢通，不僅要從財務管理的角度管理，我們還會更加深入到供應商的‘材料選購，加工工藝’等供應商制造過程，其實對供應商的管理才是我們對供應鏈深入管理的重點。有些供應商制造水平有所下降的時候，我們是要幫助他們進行改進的。”滿為東說為了優化供應鏈的效率，福田康明斯還盡量在供應鏈前端的每個環節都做到成本最低，比如循環取貨。滿為東為此舉了個例子，“我們一個取貨的車，可以做到通過一次循環取貨流程配齊所有的貨品，別看這是個不復雜的改進，但是對于很多小零配件供貨商來說，這樣很大程度上節約了他們的供貨運輸成本，自然我們供應鏈的整體成本就會有所降低。”

而對供應鏈的末端“客戶”還需要怎樣的管理呢？由于行業的特殊性，福田康明斯面對客戶的時候不僅要了解客戶的需求，甚至還要幫助客戶分析市場。滿為東強調，“幫助客戶分析市場其實就是幫助我們控制風險，風險控制應該從源頭抓起。比如中國經濟乃至世界經濟在近幾年連續經歷經濟危機，在這種不確定的市場環境下，如何將風險控制到最低，就要從分析客戶入手。對于客戶的需求，我們的財務人員會盯著我們的市場人員，我們的市場人員會盯著我們的客戶，對于客戶的需求就需要我們的財務人員和市場人員共同對訂單進行合理性分析。”這種分析在其他行業看似有點多余，但是滿為東表示非常重要，“客戶很多時候都不一定正確，他們的需求或者訂單有問題，反映到我們生產制造廠商來說，就意味著大量的原材料的閑置和損耗，是很大的一塊成本損失。比如去年俄羅斯政府一直到12月底才宣布推遲實施歐4排放標準，但是我們所有俄羅斯客戶的訂單是早就下來的，包括原材料的采購都已經到位了。所以對這種客戶需求的分析和預測是財務人員和市場人員必須要完成的工作，財務人員要對市場動因有所了解，學會分析。”

價值連接點

福田康明斯作為一個成熟的制造型企業，其財務管理已經有效地深入到了企業運行的各個節點中。滿為東認為，財務職能處在公司各個部門的連接點上，所以一定要發揮財務的銜接作用，將各個部門的行為統一到預算上來。“我們每個季度都要對財務職能進行一次評估，這是保證財務職能發揮效益的重點，并且要形成具體的工作計劃。”滿為東對經營目標從財務上采取滾動管理的方式，“每個月都要對生產計劃、投資計劃、人員招聘計劃，甚至全年計劃進行一遍更新和重新評估。其實這對財務工作人員來說是個‘痛苦’的過程，因為這樣的工作量相當于每一個月做一次年度預算，雖然說這樣看上去很辛苦，但是確實相當必要。”

顯然，福田康明斯做財務計劃的頻率遠遠高于其他行業，滿為東在多年的工作中發現，雖然很多財務人員經常會講單位的變動成本是不變的，事實上就算是變動成本，也會隨著企業的發展而不斷發生改變。滿為東說，“對于福田康明斯的財務工作人員，我要求他們做得最多的就是規劃，發展的規劃，對于未來市場研發投入的規劃等等。比如隨著我們在國際市場上的發展越來越好，我們對國外市場的了解和規劃是需要財務人員隨時跟進的。財務人員無論是應收賬款會計還是存貨會計，他們的著眼點和角度都是從整個公司的角度看的，這是財務工作者特殊的工作性質決定的。財務人員所處的位置是在一個價值創造的連接點上，其他任何一個職能都不是這樣，所以財務人員必須發揮好連接點的價值作用。”

第2篇

關鍵詞：“三重一大”；經濟運行；管控體系

一、引言

中國電子科技集團公司第四十三研究所（以下簡稱電子43所）是國家定位于混合微電子研究的骨干專業研究所，主要從事微系統與組件、混合集成電路、電子封裝與材料、智能裝備等業務。近年來，國務院國資委、中國電科集團公司持續推進研究院所轉型升級、管理對標提升活動，堅持向管理要質量、要效益、要發展，立足自身、苦練內功，以應對經濟下行壓力與國際國內發生重大變化的經營環境，助力企業管理水平提升和經營發展，成為國有企業內部經營管理研究的重點課題[1]。

二、研究背景

我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。國家高質量發展的指標體系為創新驅動、集約高效、平衡普惠、綠色生態。作為高科技企業的高質量發展，除了傳統意義上的人均勞動生產率、人均利潤率、EVA（增加值）等外，科技創新能力與國家使命擔當也屬應有之義。但現實中的國有企業在經濟運行管理中，絕大多數還是把產值、利潤、資金周轉率、資產負債率等作為更受關注的管控指標，這些結果性指標不足以全面反映企業活力、可持續發展能力。傳統經濟運行以財務指標為主的管理模式，已呈現與當今國有企業需要應對的市場競爭壓力、適應內外部經營環境以及做強做優做大國有企業的要求等不適應性。（一）與企業發展的階段不匹配按照企業生命周期理論，企業發展一般都會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期（或衰落期）。實際上一個企業內部不同的專業或產品也會存在不同的發展期，因此針對不同的發展期，經濟運行管理關注的重點（對象、內容、指標等）也應是有所不同的，以一套方法、指標管理，往往會出現不適應性、針對性不強[2]。（二）與戰略規劃結合度不高戰略規劃是企業行動綱領，是企業保持可持續發展的藍圖。戰略規劃必須要轉換為工作任務、指標目標、年度計劃等，方可一步一個腳印地實現，必須要作為經濟運行的重要監控項，方可保證規劃的落地落實，但經濟運行中傳統財務指標難以實現這樣的監控目的。（三）與業務管理融合度不高傳統經濟運行通常是對年度指標進行季度分解、月度定額，經濟運行分析一般也都是以結果型數據進行事后分析，往往以數據分析數據，以數據推論出工作措施，對業務管理工作主要為逆向貢獻，無法實現正向管控、雙向提升的工作效果，和業務管理板塊較為分離，說服力、指導性與可操作性難令人滿意。（四）與管理者決策融合度不高企業經濟活動雖說有一定的規律性，但其實每年都伴隨著內部（人、機、料、法、環、資金等）、外部（市場需求、競爭因素、客戶因素等）環境的不斷變化，決策者必須因勢利導、及時調整，方可保證經濟運行活動健康有序。因此決策者采取的管理措施必須及時作為經濟運行的管理事項加以監控，傳統經濟運行模式顯然難以勝任。（五）與國家發展需求契合度不高電子43所作為國內混合微電子研究的骨干專業研究所，服務和滿足國家發展戰略是長期發展的根本宗旨和目標，經濟運行活動應立足主責主業，充分體現對國家重點發展需求的服務情況和滿足程度，區分常規經濟數據（涉常規項目、任務等）和重要經濟數據（涉國家重大工程、重點項目等），傳統經濟運行模式目前無法滿足上述需求。

三、內涵及主要做法

（一）“三重一大”內涵“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，必須經過集體討論決定”制度，本質上是抓“關鍵少數”的重要方法。基于“二八法則”基本原理[3]，以簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變的方向，既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展交互并行。因此，在執行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指標、重要產品、重要任務、重大風險”“三重一大”管控體系。（二）主要做法在高質量發展的背景下，必然要求企業從關注經濟規模向關注效率效益轉變，從關注同比結果向關注未來能力提升轉變，從關注指標分解向指標與任務并重轉變，經濟運行的管理對象從簡單財務指標型向財務與能力綜合型轉變，經濟運行的管理方法應在傳統的經濟指標數據基礎上提升，并進行多元化融合，實現“財務經濟”的靜態模式向“發展經濟”的動態模式上轉變，從而滿足企業在創新發展、使命踐行等方面日益增長的需求。1.轉觀念，構建管控體系對標國務院國資委做強做優做大要求，適應集團公司主責主業考核要求，滿足市場競爭與產品交付需要，轉變觀念，主動迎接內外部變化，摒棄一味盯著靜態財務指標的做法，緊緊圍繞企業核心的重要目標、重要產品、重點任務、重大風險，構建目標驅動型經濟運行管控體系：按照目標責任分解、任務調度管控、過程監督檢查、考核評估促進的PDCA循環管控原則[4]，建立策劃—執行—保障三維管控框架，提高經營管理針對性與精準度，提升經濟運行與業務管理的結合度。（1）策劃環節：策劃是計劃執行的先導。企業要依據市場需求（合同、訂單及信息構成企業市場需求的總構成、總輸入）、生產組織方式（產線線體選擇、訂單式生產還是預先組織生產，按經濟批投產或按訂單式投產等）圍繞產品交付與收入實現為雙重指標，以生產能力、物料供應等為核心要素，形成季度生產、月度交付計劃。（2）執行環節：以制造計劃為始，到銷售發票開具工作計劃為終，構建全鏈條的計劃體系（包括生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票計劃五項相互關聯但又獨立制定實施的計劃），明晰各階段工作邊界、明確各主體責任，計劃執行情況可檢查，問題可追溯，將經濟目標從年度考核分解至各執行環節進行監管，實現業務工作與經濟目標的緊密銜接。（3）保障環節：①物料供應。按照市場需求，根據元器件、外殼、貴金屬漿料等物料種類不同、供應周期不同、質量保證周期及配套資金，實施“三定”物料、大宗備料、戰略備料及零星物資等不同采購策略。②條件保障。對制造、檢驗、試驗、測試等儀器設備、環境條件保障，應做好年度方案（部門編制、所級評審，履行批準手續），同時結合局部工序能力“瓶頸”，快速響應，實施能力提升。③風險管控。圍繞產品交付與經濟指標實現的各類風險（人、機、料、法、環、測等）要早識別、早預防，根據危害程度，分清管控級別與實施不同的管控策略（不同響應等級或不同響應速度）。如圖1所示。2.明目標，責任分解落地體系構建框架，目標明確責任。目標中除了經濟目標的分解外，更要落實戰略規劃、能力短板、重點項目等目標，在經濟運行管控中納入經濟、創新、規劃、戰略等多元化發展要素，賦予經濟運行這張“晴雨表”更多的表征能力，由此實現業務工作與經濟目標的鏈接。（1）工作目標分解：綜合分析各經濟實體的人力資源、設備資源、研發能力、制造能力、產品成熟度、合同儲備、市場潛力等因素，確定各實體的年度目標，簽訂經濟業績責任書，明確責任；按照各經濟責任實體的年度目標，結合各主體部門的合同存量、產能情況、往年同期數據、上級指令要求及相關管理部門建議等因素綜合考慮，將年度目標分解為季度目標、月度指標，實現以月保季、以季保年。（2）戰略規劃落地：綜合分析內外部技術因素變化，認真研究規劃轉換為年度工作的時機準確性，正確研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，經科技委員專家組評審，形成切實可行的規劃型年度任務，并轉換為具體的工作計劃（規劃內容、年度目標、里程碑節點、考核組織、考核方式等）加以監督管控，通常實施年度級評價。（3）能力提升應對：對照年度經濟目標及中長期發展規劃，明確資源、能力需求，分析、識別能力（研發、制造、檢測、測試、供應鏈等）方面存在的差距，制定針對性能力提升方案與工作計劃（能力目標、時間節點、責任主體）。涉及重大投資的，需遞交最高層級機構批準后實施，納入經濟運行重點任務管控。（4）服務國家戰略：明確國家發展戰略中涉及的重要指標、重要產品、重要任務、重大風險，明確相關重點經濟指標，制定優先保障、重點監控、強化考核的經濟運行管控模式，實現全面管控，重點突出（區別出常規指標數據和配套國家戰略相關數據，是常規供貨還是配套保障國家重大工程）。（5）重點項目部署：圍繞年度重大工程批產任務、所級重點科研項目、重大市場需求型任務等，專項策劃保障，通過組建精干團隊，制定年度工作計劃，確立季度里程碑目標，實施責任監管。3.搭平臺，強化融合管理管理理念、工作計劃、具體事項歸根結底需要人來落實、完成，管理平臺建立適宜與否對業務與指標的實現至關重要。（1）一體化融合管理：為解決以往經濟運行管理部門與科研生產部門分離帶來的經濟運行與業務脫鉤脫節，經濟運行分析針對性不強，問題解決的抓手不多等問題，企業實施科研管理、生產管理、經濟運行管理一體化綜合管控。成立綜合計劃部，實施融合式管理，組織實體部門經濟收入指標與業務工作指標的轉換對接、監督監管全過程各環節（生產制造、篩選試驗、檢驗入庫、發貨交付、開票掛賬）、業務計劃（季度、月度、周）的評審與執行。（2）現場調度中心：以提高合同準時交付率為目標，組建由綜合計劃部門為總指揮，供應鏈各環節計劃主管共同參與的矩陣式聯合調度中心。調度中心提供了一個無障礙的溝通協作平臺，實現了資源的統籌和信息的共享，有機地將市場部門、制造部門、物資部門、檢測中心、質量部門、各個業務型事業部組織在一起。該中心作為生產交付運作的綜合管理機構，合署辦公地點設立在離炮火最近的制造部門，做到了讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發揮與強化計劃“指揮棒”作用，實現供應鏈各環節問題的快速響應與供應鏈計劃的科學編制和有效落實。同時試行一崗雙責制，聯合調度中心成員既履行中心管理工作，又負責協調各自部門內部計劃落實。（3）監督管理平臺：構建各級指標實現的監控管理平臺，分別實施季、月、雙周、周監管。其中，季度經濟運行會是季度工作總結、評估、檢討下一季度工作部署的平臺，重點聽取上一季度經濟運行情況匯報、討論和分析當前經濟形勢，剖析存在的主要問題和困難，研究提出切實可行的對策措施，統籌安排部署下一季度經濟工作；月度經濟運行會（又稱經濟運行小例會）是對月度經濟運行工作的小結、分析及次月指標策劃、工作要點的溝通部署和調度協調平臺，重點研究下月主要經濟指標情況、重點市場、重點客戶、重點項目計劃分解推進情況，分析問題、查缺補漏，確保時序進度；雙周（即月中）經濟運行例會是對當月經濟進展檢查與風險管控，對月度經濟運行中新出現的風險、隱患及存在問題進行會商研判，提出解決措施；周報是對周經濟運行進展的最小粒度觀察窗口。（4）數據報表平臺：成立統計報表建設項目團隊，項目團隊基于業務需求調研結果，采用數據挖掘分析技術，構建了“面向主題”的各類數據報表體系，涵蓋了經營管理、訂單管理、銷售管理、生產管理、采購管理、庫存管理、人力管理等業務主題，有效整合企業各類業務數據信息，使企業信息轉換為企業資源，為企業的管理、決策提供及時可靠的參考信息依據，實現對合同、物料、生產、交付等關鍵指標實現動態監控，大幅度提升數據處理時間，從以“周”為周期提升至實時響應，達到“決策支持、服務管理”的目的。如圖2所示：圖2決策報表平臺4.抓過程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用必須經過集體討論決定”制度，是有效防范企業風險發生的監督制約機制，是促進國有企業健康和諧發展的有效手段。“三重一大”本質上是黨委“把、管、保”職責定位與作用發揮，是抓“關鍵少數”的重要方法。經濟運行管理涉及部門多、覆蓋面廣，同樣必須依據“二八法則”抓住關鍵少數、核心問題，才能既做到經濟運行與業務緊密關聯，又確保經濟運行指標實現與企業健康可持續發展。（1）重要指標：對生產線可生產的保有量、月產出量、產成品庫存、開票池金額、財務現金流等動態關鍵指標密切關注，是經濟運行指標實現與企業健康的“晴雨表”。（2）重要產品：涉及上級考核、布局科技創新項目、事關經濟實現的新產品開發、新動能打造類項目納入研究所或部門級管控，根據項目的不同，分別實施年度、季度或者月度計劃的監管；對實現經濟指標有重要影響的高價值、大額訂貨合同品種應納入重點監管，根據影響因素多寡、輕重等實施月或周計劃監管。（3）重要任務：對保障經濟運行的條件保障類、能力增長類、管理提升類及領導決策事項類任務，會直接影響或潛在影響指標的實現，應納入管控之列。（4）重大風險：定期研究識別事關經濟運行目標實現的問題、短板、“瓶頸”，對短期內難以有效克服、徹底排除的風險性事項，應納入重點關注，實施月或周監控。5.重考核，以評估促進提升以績效考核為核心驅動力，持續增強組織效能，實現高效目標管理。圍繞經濟目標、重點項目、重要任務的計劃執行與目標達成進行考核評價，客觀公正評價經濟運行關聯部門的工作業績，建立職責明確、管理科學、監督有力、行為規范的運作機制，增強過程管控與PDCA循環動力。（1）建立績效考核組織，設計考核體系框架，根據關聯部門業務特點和發展實際，兼顧經濟指標和科技創新，遴選適宜考核指標、確定指標分值和權重。（2）制定考核辦法，確定考核流程與合理方法，明確考核頻次（月、季、年），在過程考核中強化對關鍵節點的監管與評價，及時暴露風險，督促改進，建立過程考核與年度考核的鏈接關系，確保年度經濟目標完成；（3）明確考核結果反饋，根據指標內容的不同，與月度績效掛鉤權重、考核結果公布形式、范圍等，通過定期向關聯部門公布考核結果，在全所范圍形成比學趕幫超相互爭先的良性競爭環境。（4）對完成情況嚴重不達標的，實施不同形式的績效管理（當面約談、書面剖析、管理歸零，開展專項專題改進活動），并對負面績效情況進行備案歸檔管理，造成重大負面影響的（如造成重大工程、重點項目無法按期完成等）進行案例分析，全所宣貫。

四、實施效果

以“三重一大”為核心的經濟運行管控體系建立以來，物料平均采購周期縮短20％，物料庫存下降1／4，計劃完成率從85％提升到93％，合同平均交付周期由104天縮短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，經濟運行策劃目標季度達成率達到95％以上。經濟運行管理在以下五個方面切實得到了強化：（一）解決了傳統經濟運行管理缺乏抓手的問題通過兼顧指標分解的傳統做法，更加聚焦于經濟指標與任務、項目、產品的銜接，經濟運行管理看到的不僅是數據、指標，更是實實在在的具體產品、節點計劃、工作內容，不僅可計算，更做到了可追蹤可查詢可落實。（二）解決了傳統經濟運行管理無法充分體現服務國家發展戰略的問題通過明確常規經濟數據和重點經濟數據，在經濟運行管控中強化對國家重大工程、重點項目的過程監管、指標考核力度，實現重點保障、分類管控，真正將使命任務納入經濟運行管控。（三）解決了重短期經濟目標輕持續增長能力提升的問題把發展規劃中的任務一一轉換為年度工作項目、任務、目標、計劃、責任人，以及明確考核組織、考核辦法等，“規劃轉計劃”不再是口號，真正成為看得見、抓得住、可評估的工作。（四）解決了重救火措施輕內功增強的問題對經濟運行中的短板、“瓶頸”，領導決策部署，可及時轉換為工作任務、待辦事項，督導有關部門拿方案、定計劃。各部門也可結合部門職責，圍繞目標指標、工作特點、難點痛點，做好提前規劃、滾動計劃、應急預案，將經濟運行由結果數據的逆向管理轉變為過程數據的正向監管，最終實現雙向管控提升，并與業務管理工作深度融合，實現經營管理高效運行。（五）解決了經濟運行管理疲于奔命對賬盤點或不知所措對癥下藥問題抓住經濟運行的“三重一大”，既節省了管理者寶貴的時間精力，避免限于亂麻之中來回折騰；更有利于抓住核心問題、關鍵風險點，開展更多理性化、前瞻性、策劃型的預防性管控。

五、結語

經濟運行管理是貫穿于企業管理活動的總括，通常感覺是看不見摸不著但實際又確實存在，猶如人體中的血液。身體健康與否，既可通過體溫、血壓等指標參數來衡量，也可通過一個人的鍛煉情況、餐飲方式等重要活動來管控。經濟運行工作運用“三重一大”制度的監督方法，轉化為經營管理的舉措，也不失為“抓大放小”的有效方法，使經濟運行管理與企業業務管理緊密結合，有效破解了傳統經濟運行管理中常見的財務指標與能力發展指標銜接不緊密問題，取得了良好效果，提高了經濟運行管控能力。

參考文獻：

[1]曹陽.國有企業經濟運行與全面預算協同管理模式研究[J].中國經濟導刊（中），2020（8）：129-130.

[2]郭偉.對完善軍工企業經濟運行分析的思考[J].軍民兩用技術與產品，2017（5）：53-55.

[3]趙英會.二八法則與企業核心競爭力的形成[J].長春大學學報，2006（7）：12-15.

第3篇

自xx年*月*日入職公司至今已經六年多了，從管理處的財務助理到公司總部出納、總部會計，無論是做事、還是做人我都從“金網絡”這個溫暖的大家庭學到了很多很多……“受人之托，終人之事”我做到了。展望未來，我對公司的發展和今后的工作充滿了信心和希望，為了能夠制定更好的工作目標，取得更好的工作成績，我把參加工作以來的情況總結如下：

一、 前期工作總結:

對于企業來說，能力往往是超越知識的，物業管理公司對于人才的要求，同樣也是能力第一。物業管理公司對于人才的要求是多方面的,它包括：組織指揮能力、決策能力、創新能力、社會活動能力、技術能力、協調與溝通能力等。

第一階段(xx年—xx年)：初學階段;

xx年畢業之初，在無任何工作經驗、且對物業管理行業更是一無所知的情況下，我幸運的加入了“金網絡—雪梨澳鄉”管理團隊，看似簡單的帳單制作日常收費銀行對接建立收費臺帳與總部財務對接，一切都是從零開始。我自覺加強學習，虛心求教釋惑，不斷理清工作思路，總結工作方法，在各級領導和同事的幫助指導下，從不會到會，從不熟悉到熟悉，我逐漸摸清了工作中的基本情況，找到了切入點，把握住了工作重點和難點，而隨后財務助理兼客務代表的特殊身份更是加速縮短了我與“專業人”之間的距離。客戶電話的接聽、客服前臺的接待，都需要很強的專業知識與溝通能力，物業管理中大多是一些細小瑣碎的事，協調好了大事化小、小事化了，協調不好則工作會非常被動。這就要求在服務過程中不斷提高自己與外界的溝通能力，同時在公司內部的溝通也非常重要，除了本部門之間，部門與部門之間的溝通也很重要，只有溝通好了，才能提高工作效率，減少不必要的人工成本。 一方面，干中學、學中干，不斷掌握方法積累經驗;另一方面，問書本、問同事，不斷豐富知識掌握技巧。

“勤能補拙”，因為當時住在項目，便利用下班后的時間總結完善自己的工作內容，建立了各種收費臺賬的模版，同時結合管理處實際情況先后制定了《財務收費流程》、《財務對接流程》、《押金退款流程》以及《特約服務收費流程》，并在各級領導的支持和同事們的配合下各項流程得到了迅速的普及，為管理處日常財務工作的順利進行奠定了堅實的基礎。

第二階段(xx年—xx年)：發展階段：

這一階段在繼續擔任雪梨澳鄉財務助理的同時又介入了新接管項目溫哥華森林管理處前期的財務助理工作，進一步鞏固了自己關于從物業前期接管到業主入住期間財務工作經驗的積累，同時也豐富了自身的物業管理專業知識。項目進入日常管理之后，因為新招的財務助理是應屆畢業生，我由此又接觸到了輔導新人的工作內容，我將自己的工作經驗整理成文字后逐點的與新人一起實踐，共同發現問題、解決問題，經過三個月時間的努力，新招的財務助理已經能夠很好的勝任財務助理工作了。xx年底我又被調往公司新接管的“親愛的villa ”管理處擔任財務助理，此時正逢財務部改革，我努力學習專業知識，積極配合制度改革，并在工作中小有成就，得到了領導的肯定。

第三階段 (xx年—現在)，不斷提升階段：

xx年底，我被調往公司財務部擔任出納。出納工作首先要有足夠的耐心和細心，不能出任何差錯，在每次報賬的時候，每筆錢我都會算兩遍點兩遍;每日做好結帳盤庫工作，做好現金盤點表;每月末做好銀行對帳工作，及時編制銀行余額調節表，并做好和會計賬的對帳工作;工資的發放更是需要細心謹慎，這直接關系到員工個人的利益，因為日常的工作量已經基本飽和，每次做工資的時候，我都會主動加班，保證及時將工資發放給員工;而公司總部出納更大的一部分工作內容是與管理處財務助理的工作對接，由于當時管理處財務人員流動較大，面對新人更需要耐心的去指導她們的工作，細致的講解公司的一些工作流程，使她們盡快融入金網絡這個大家庭。

xx年底我由出納崗位轉為會計，負責雪梨澳鄉和villa管理處的主管會計工作，同時兼工資發放工作，這一期間我學習并掌握了公司財務核算的程序以及用友財務軟件的操作技能，提高迅速;同時我的工作內容還包括通過對月度、季度以及年度的財務分析，及時并動態地掌握管理處營運和財務狀況，發現工作中的問題，并提出財務建議，為管理處負責人決策提供可靠的財務依據。今年6月我的工作內容再次調整，工資發放工作正式移交給了出納，主要負責長遠天地、溫哥華森林及親愛的villa管理處的主管會計工作。

二、、主要經驗和收獲：

在金網絡工作的六年多時間里，積累了許多工作經驗，尤其是管理處基層財務工作經驗，同時也取得了一定的成績，總結起來有以下幾個方面的經驗和收獲：

(一)只有擺正自己的位置，下功夫熟悉基本業務，才能盡快適應新的工作崗位;

(二)只有主動融入集體，處理好各方面的關系，才能在新的環境中保持好的工作狀態;

(三)只有堅持原則落實制度，認真理財管賬，才能履行好財務職責;

(四)只有樹立服務意識，加強溝通協調，才能把分內的工作做好;

(五)只有保持心態平和，“取人之長、補己之短”，才能不斷提高、取得進步。

三、確立工作目標，加強協作。

財務工作象年輪，一個月工作的結束，意味著下一個月工作的重新開始。我喜歡我的工作，雖然繁雜、瑣碎，也沒有太多新奇，但是做為企業正常運轉的命脈，我深深的感到自己崗位的價值，同時也為自己的工作設定了新的目標：

1、以預算為依據，積極控制成本、費用的支出，并在日常的財務管理中加強與管理處的溝通，倡導效益優先，注重現金流量、貨幣的時間價值和風險控制，充分發揮預算的目標作用，不斷完善事前計劃、事中控制、事后總結反饋的財務管理體系。

2、實抓應收帳款的管理，預防呆賬，減少壞賬，保全管理處的經營成果。

3、積極參預，配合管理處開拓新的經濟增長點。

以上是我對自己工作的總結匯總，敬請各級領導給予批評指正。在今后的工作當中，我將一如既往的努力工作，不斷總結工作經驗;努力學習，不斷提高自己的專業知識和業務能力，以新形象，新面貌，為公司的輝煌發展而努力奮斗。

年終總結范文

一、工作概述

主要是根據上級部門或主管的指令對物流組裝進行組織、安排、管理，以達到按時、按點的完成相關的工作任務。

二、本月工作內容

保質保量的完成上級安排的組裝、發貨任務。

三、本月存在的問題

由于所轄的工作區域廣闊并不具備獨立性導致‘5s’管理困難。非本崗位職責的問題比較頭疼：smc各種板材的生產供應問題、smc模具保管生產問題、倉庫物資供應問題、smc框架設計問題等等搞得我管也不是，說也不是，真是左右為難。

四、本月工作心得

管理業務水平有待提高，要戒急戒燥，學會忍耐，不要得罪他人，做好自己的分內之事，學會眼不見心不煩，嘴不多，腳不閑，保持跟同事和睦相處。學會等待，時間不是我一個人的，是整個生產流程中各管理人員的客戶服務意識決定的。整個生產流程缺少信息整合和統籌安排，導致生產協調和生產環節嚴重脫離定單型的管理目標。求數量而沒有真正的控制生產環節的控制點，生產物流的控制也僅僅是盲目的流入最后的組裝工序——問題的沉積、返工、推遲發貨等。現場管理也僅僅體現于電話，組織的分工脫離于減少運輸的總次數和總距離以及工序的時間間隔性。生產制造企業的生產產品的多樣性和單一性，分散性等決定現場管理計劃的變動性。管理人員的決斷性和果斷性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花錢清理來不是讓你來制造問題的而是來解決問題的。也不是整天將老板作為自己的當箭牌：“有什么意見就去找老總，這是老總下的指令。”結果上道工序的生產問題都沒有解決，而要下道工序完成生產任務，而且用“老總”來實現自己無能的“雄心”。沒有調查，就不要下指令。有本事將自己的生產和計劃搞好，不要讓我們做一些返工的工作。

五、本月建議

1、 計劃的實施控制必須加強，生產產品與所需物料必須核實。生產管理和協調者加強對定單所需物料的正確認識，提高協調的針對性和可靠性。

2、 注意減少不必要的加班和組織浪費。

3、 生產協調不是看生產者表面的現象而是看生產工作的實際內容和效果，分清重要緊急，重要不緊急，次要緊急，不重要緊急、不重要不緊急的生產先后順序，成套性生產和生產計劃的靈活性以及現場管理的核實性。

4、 熟悉工序管理的基本原則：生產的配套性和時間性，物資供應配送的時間性。

六、**年*月份工作計劃

1、 針對上月存在的問題加強自身的業務學習。努力提高自己的綜合素質。

2、 按上級的工作指令盡職盡責的組織好物流組裝的工作事宜，保質保量的完成上級安排的工作任務。

3、 按定單和生產計劃調整和組織其他臨時性工作。