大數據調研報告范文

前言：我們精心挑選了數篇優質大數據調研報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

該調研共獲得407名志愿者累計11萬小時的室內pm2.5數據。

室內pm2.5吸入量占八成

調研結果顯示，在采樣時間段內，北京室內平均pm2.5濃度為82.6微克/立方米，屬于輕度污染水平，且約有三分之一的時間室內空氣處于污染狀態，即pm2.5大于75微克/立方米。

研究組負責人、清華大學電子工程系研究員張林告訴記者，根據采集數據計算，志愿者日均面對的pm2.5總量為每小時2018.6微克/立方米，一個人每天吸入肺中的污染物總量累計達到787.3微克，其中室內pm2.5的吸入量占每日總量的80%以上。“這主要是因為人們一天中有大約20小時是在室內，只有4小時在室外。”張林說，室內的pm2.5吸入量是室外的4倍。

17樓以上室內空氣更好

調研還發現，室內pm2.5濃度與同期室外pm2.5濃度存在0.67的比例關系，體現了建筑物對人體的防護效應。張林說，建筑因素對空氣質量有一定影響，調研結果顯示，在同等外部條件下，辦公環境的室內pm2.5等級略優于居住環境，“家中有很多污染源，如烹飪、吸煙等，而辦公室通常有中央空調，對降低pm2.5濃度有很大幫助。”

而在同一棟樓中，17層以上的樓層，室內pm2.5等級更優;距離主干道大于500米的建筑空氣質量則相對更好。這主要是因為高空層的大氣流動性更好，主干道則受到機動車尾氣排放影響。

烹飪吸煙助長pm2.5

張林同時透露，空氣凈化器、中央空調對室內空氣凈化起到明顯作用，而開窗通風的作用則因室外情況而異。當室外pm2.5濃度低于75微克/立方米時，開窗通風有利于室內空氣質量的改善;但當室外pm2.5濃度高于150微克/立方米時，開窗通風則會惡化室內空氣質量。另外，烹飪、吸煙、打掃和其它增塵行為也會對室內pm2.5產生波動影響。

數據來源

407名志愿者 11萬小時數據

本次“北京室內環境pm2.5調研行動”由清華大學電子工程系、清華大學建筑環境檢測中心等聯合發起。在兩個半月時間內，調研組共獲得北京市407名志愿者累計11萬小時的室內pm2.5數據，覆蓋全市13個區縣的7703個地理位置。

數據采集使用的是清華團隊自行研發的基于云端校準技術的pimi便攜式pm2.5檢測設備，通過對比發現，便攜設備采集的數據與本市監測站點的官方數據存在約10%的誤差。

據了解，此次研究是清華大學的自主行為，是基于一位研究生的畢業論文。目前，他們還沒有和環保等部門溝通過這個研究。而此次調研活動只是一個起點，未來他們還將與醫學領域的專家展開合作，基于大樣本量數據，探究pm2.5與人體健康之間的關系。

專家觀點

室內污染源多不排放pm2.5

針對清華大學室內pm2.5的研究報告，記者采訪了多名環保領域的專家。多名專家表示，室內本身的污染源主要來自家具、地板等產生的氣態污染物，包括甲醛、揮發性有機物等，還有細菌等一些飄塵，除了做飯會產生少量pm2.5以外，室內在大多數情況下是不產生pm2.5的。室內的顆粒物主要是通過大氣傳輸的，關注大氣環境下的空氣質量其實就可以知道室內空氣質量的大致情況。

第2篇

社交網絡、大數據與云計算……科技給企業乃至整個社會帶來了前所未有的變革，給一些行業帶來了徹底的顛覆。在這樣的時代中，包括CEO在內的企業高管對技術尤為關注是順理成章的。

11月6日，IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理納斯·托馬斯（Nancy E.Thomas）在調研報告會上指出，即使是對于CEO而言，科技也不再只是作為基礎設施來為企業的業務和戰略做支撐。它造就了新的戰略和業務模式，讓企業擁有在轉型中從容自如的能力。

張開臂膀擁抱客戶

調研報告基于對全球70個國家、20個行業的4183名首席高管（C-suite Leaders）進行面對面訪談而形成，其中業績出眾企業約占8%，業績欠佳企業占25%。頗有意思的是，調研報告顯示，CEO們認為客戶對他們的企業戰略產生的影響越來越大，僅次于首席高管本身，排在第二位。

Nancy E.Thomas表示：“今天，我們已經進入了‘首席執行客戶’（Chief Executive Customer，CEC）主導商業的新時代。在數字化和社交時代，客戶已經擁有了不計其數的途徑獲取信息，也擁有了越來越大的主動權和話語權，能夠瞬時與全世界分享他們的觀點和體驗。所以，社交網絡與移動商務徹底改變了賣方與買方之間的關系。客戶對企業的影響已不僅停留在產品和服務層面，而開始不斷滲入到組織運營與戰略制定過程中。”

如果無法阻擋，企業就應該順應大勢，以開放的姿態張開臂膀擁抱客戶。首席高管們需要重新審視客戶的角色，并由此重新定義企業與客戶的互動方式，從而創建“客戶主導型企業”。調研報告顯示，目前有46%的CEO打算開放他們的企業，讓客戶參與到企業的產品設計、生產、服務等各個環節，而在未來3到5年內，這一比例將增長至90%。一個典型的案例就是樂高（LEGO）公司。1998年，樂高公司銷售額和市場份額出現下降，為了扭轉這種趨勢，樂高推出了幾項運營改進措施。比如，為了擴大在客戶中的影響力并以開放的姿態收集客戶的意見和建議，樂高公司推出名為Cuusoo的網站，任何個人或團體均可以在該網站對樂高的未來產品提交建議。如果建議被采用，他們還可獲得凈銷售額的1%作為獎勵。同時樂高還開啟了數字社區和虛擬專家開發團隊之間的網上互動，擴大“直接面向消費者”的活動、桌面游戲以及虛擬體驗。經過多年努力，在2010年，樂高“自己動手”桌面游戲部門獲取了12.6%的市場份額。而在2011年，公司的銷售額增加了17%，幾乎在所有市場上都取得了兩位數的增長，大幅度領先競爭對手。

“CEO與客戶分享控制權。”調研報告中的這句話相信會觸動很多人。然而，在當今這個時代，當客戶（CEC）變得和CEO一樣可以控制企業時，不是CEO或企業的失敗，而是他們成功的開始。

融合數字和實體業務

O2O已經成為時下另一個重要趨勢。世界只有一個，無論數字世界還是實體世界，融合是必然。調研報告同樣揭示了數字世界和實體世界正在迅速融合的趨勢。調研報告顯示，首席高管們已經意識到融合兩者的重要性，約60%的首席高管希望尋找能對等地創造業務價值的合作伙伴，大約有一半的首席高管從外部尋找創新的源泉。然而，僅有36%的企業擁有完全整合的實體和數字戰略。

“問題并不在于缺乏技術或安全方面的顧慮，最大的障礙在于如何將社交網絡等互聯網應用融入到企業的業務中，如何在數字與實體之間實現適當的平衡以及如何理解采用數字戰略時的投資回報。”Nancy E.Thomas認為。在數字與實體的融合上，上品折扣進行了積極的嘗試。在實體店面中，上品折扣應用數字技術獲取第一手客戶數據并進行分析，幫助企業進行精準營銷。例如在北京上品折扣中關村店，每當顧客攜帶上品折扣會員卡進入門店時，部署在門店的讀卡器會對顧客進行識別，同時攝像頭將記錄下顧客的衣著和配飾。這套系統還記錄顧客在店內挑選貨物時的行走路線及挑選衣服的過程，以及最后下單所花費的時間，這些都將記錄到上品折扣的數據庫中。未來，上品折扣通過線上和線下積累的數據，就可以分析出顧客對穿著和配飾的偏好，從而實現精準營銷。同時，上品折扣用實體店的庫存完成顧客在電商數字平臺提交的訂單，實現兩者的融合。顧客可以在上品折扣的電商平臺下單，訂單將傳到實體店的移動POS機處理，用實體店的庫存來完成訂單，實現線上與線下的整合，數字與實體的完全融合。

全渠道、端到端的客戶體驗

要打造“客戶主導型企業”，如何打造最佳的客戶體驗是首先要解決的問題。需要指出的是，為了給客戶帶來最佳的體驗，企業已經不能再把客戶按類別或者群體來劃分，而應該以獨立個體的視角來看待每一個客戶，并為每一個客戶提供個性化的客戶體驗和服務。這是“客戶主導型企業”與傳統的以客戶為中心企業的顯著區別之一。當然，創新的科技，特別是社交網絡化與數字化的互動、基于大數據的精準營銷讓這些成為可能。

“這場競賽的最后贏家是那些能夠更充分了解價值鏈的所有方面并360度地了解客戶體驗的企業。”瑞士陶氏化學公司全球營銷及需求生成總監胡波特斯·得偌易（Hubertus Devroye）認為。調研報告顯示，近70%的首席高管已經進入角色，駛入“賽道”。2013年，52%的首席高管實現了更加廣泛地使用數字渠道與客戶進行互動的目標。同樣，實施社交戰略、精心設計客戶體驗有可能給企業帶來巨大的回報。調研報告顯示，企業中傾向于花費更多時間來精心設計有吸引力的客戶體驗的首席高管所占的比例比業績欠佳企業中的這一比例高出29%。

零售行業應該算作極力追求極致客戶體驗的行業之一。“對于零售行業而言，真正良好的客戶體驗不僅局限于店里，而是全渠道、端到端的客戶體驗。”IBM全球企業咨詢服務部合伙人、零售行業總經理謝宏認為，零售行業企業要實現全渠道客戶體驗要做到五個方面，包括顧客視角的統一、商品信息的統一、營銷資源的共享、供應商和采購的統一以及交付體驗的統一。“當然，企業真正做到跨區域、全渠道的管理是非常復雜的，未來三五年內，各個零售企業將在全渠道客戶體驗上展開競爭。”謝宏說。

作為中國的高端零售商，百盛購物中心就與IBM合作搭建了數據分析平臺來分析來自線上和線下的會員卡客戶的消費行為和他們喜歡的產品類別，以此提供個性化的體驗來贏得年輕客戶的青睞。百盛購物中心借助信息系統對客戶購物行為的深入分析，向客戶提供個性化的促銷優惠。例如，某客戶以前購買了某款名牌手袋，這可能表明該客戶對相關奢侈品有很高的購買意向。當該客戶訪問該網站時，該平臺可以在其瀏覽時為其推薦產品。如果該客戶購買所推薦的物品還會提供額外優惠，如給予八折的折扣券供其在下一次購買時使用，從而鼓勵重復性消費，提升客戶黏性。客戶分析使得百盛能夠針對最有可能在特定時間上網的客戶推廣特定產品，從而幫助創建個性化的購物體驗并提高客戶忠誠度。百盛將通過分析訪客和客戶活動，不斷提升網站的個性化體驗和客戶轉換率。

首席高管們面臨的巨大挑戰

在“客戶主導型企業”里，CEO“讓權”給客戶只是首席高管們面臨的挑戰之一。實際上，當客戶有能力影響到企業的各個環節時，也就意味著企業各個部門的高管都要應對這種變革所帶來的巨大挑戰。

CMO（首席營銷官）往往是企業中最直接面對客戶的首席高管。然而在科技，特別是社交網絡和移動互聯網帶來的數據爆炸中，越來越多的CMO覺得不堪重負。調研報告顯示，表示面對數據爆炸尚未做好準備的CMO從2011年的71%增長到2013年的82%；而另一方面，CMO在對社交媒體應用上的進展微乎其微，2011年，感覺尚未準備好應對社交媒體的CMO占68%，而2013年是67%，基本持平。缺乏連貫一致的社交媒體計劃和競爭舉措，是CMO在日益互聯互通的世界中實現戰略的障礙。

IBM對企業CIO（首席信息官）人群有著最廣泛的調研。調研報告顯示，CIO們預測，未來幾年IT職能部門的重心將發生重大變化，他們預計會在原來屬于CMO職能范圍的活動中花費更多時間，比如客戶體驗管理和新業務開發等。為此，超過五分之四的CIO希望將IT的重點放在以下兩個關鍵舉措上：使用分析功能，從結構化和非結構化數據中獲取深入洞察；為前線業務實施領先的技術、流程和工具，以便更好地了解客戶。當然，CIO們非常清楚他們面臨的挑戰：從收集到的數據中提取有意義的信息并可以轉化為切實可行的洞察力非常困難，構建更為強大的信息架構并具備大數據分析能力才是關鍵。

調研報告顯示，CFO（首席財務官）希望在整合全企業范圍內的信息，優化規劃、預算及預測能力，衡量并監控業績等方面做得更好，這同樣需要企業整合以及大數據分析等新技術的應用。然而，CFO長期面臨的最大難題在于，如何整合企業內財務方面和非財務方面的信息，從而利用數據建立起統一的映射。

同樣，社交網絡已經在企業人力資源管理中得到應用。此外，CHRO（首席人力資源官）希望能夠擺脫某些行政性的事務，而專注于人才管理以及明智決策所需的分析。調研報告顯示，業績出眾企業的CHRO們更多地依賴大數據和分析技術，他們中的61%已經把數據分析用于人才管理，49%把數據分析用于業績評估。事實上，員工是客戶關系中不可缺失的部分，為“客戶主導型企業”尋找和培養合適的人才，從而提升客戶體驗變成了CHRO最大的挑戰。

企業前端的變革離不開后端的整合協同。在企業后端，CSCO（首席供應鏈官）需要強化客戶分析并加快決策，打造及時響應客戶需求的供應鏈，創造真正的客戶主導運營模式。調研報告顯示，76%的CSCO希望在未來2～5年內通過先進的分析技術來促進科學決策。當然，目前各個企業的供應鏈和市場營銷職能之間的聯系仍然十分有限，這是CSCO不得不面對的現實。

顯然，在“客戶主導型企業”中，為客戶提供極致的服務是首席高管們的共同目標。“從某種意義上說，正是客戶讓企業的首席高管和高層主管們團結起來，圍繞同樣一個目標進行協作。”Nancy E.Thomas認為。調研報告顯示，在業績出眾企業中，有92%的CEO認為自己和其他最高層主管能夠高效合作，而在業績欠佳企業中，這一數字只是72%。

無論如何，科技帶來變革，讓客戶開始主導企業。同樣，科技可以幫助企業應對這場變革，更好地為客戶提供服務。面對這場“海嘯”，中國的首席高管們，你們準備好了嗎？

（注：本報道中所引用的數據和圖表均來自《2013年IBM全球首席高管調研報告》）

相關鏈接

關于《2013年IBM全球首席高管調研報告》

第3篇

近5年來，IBM一直將“了解如何從數據中創造價值”作為分析研究的重點，并在該領域不斷研究報告，從2009年開始IBM將分析技術定義為戰略資產，到2012年闡述大數據基本原理，再到2014年調研白皮書《分析：價值的藍圖》，IBM一直向外界展示在大數據領域的突破性成果。IBM大中華區大數據和分析及新市場總經理、全球企業咨詢服務部合伙人、副總裁Jason Kelley說：“經過過去幾年的認知和探索階段，企業已經逐步明確數據作為二十一世紀新自然資源的巨大價值。”

值得注意的是，2014新的調研報告，通過對全球70個國家各種規模組織的900位業務和IT主管進行采訪，特別提出了“提升大數據實踐成果的三大要素”：“戰略”、“技術”、“組織”。報告表明：分析實施戰略要有助于實現組織的業務目標；現有技術要支持分析戰略；不斷發展的企業文化要讓員工能夠利用技術采取行動，并與戰略保持一致。正確協調這三大關鍵要素，才能創造有形的價值。

九大杠桿深挖數據價值

基于此次調研報告中的提出的三大要素，企業還需在九方面提升自身的能力。IBM全球企業咨詢服務部戰略與分析服務副合伙人段仰圣認為，這也是領先企業區別于一般企業的衡量標準。九大杠桿為：

文化：一個組織內的數據與業務分析技術的可用性和實際應用；

數據：數據治理流程的結構和形成，及數據的安全性；

專業機能：數據管理、分析技能和能力的培養與運用；

融資：為開展分析工作而提供資金的財務寬松度；

評估：評估對業務成效的影響；

平臺：硬件和軟件的整合能力；

價值來源：產生結果的行動和決策；

高層支持：高管的支持和參與；

信任：組織內的信任。

Waston成大數據平臺亮點

此次會IBM正式對外宣布，全面升級更新大數據和分析平臺，即Watson Foundation，也就是將認知計算能力全面融入到大數據分析平臺之上，通過輔助、理解、決策、洞察與發現，幫助企業更快發現新問題、新機遇和新價值，實現以客戶為中心的智慧轉型。

以花旗銀行為例，目前其通過Watson開展零售銀行業務部的工作，零售銀行家和信貸員可以利用Waston獲取銀行客戶信息并且分析客戶下一步需求，同時處理金融、經濟和用戶數據以及實現數字銀行的個性化。Watson能在3秒內讀出和理解2億頁數據，幫花旗銀行找出行業專家可能忽略的風險及收益。