奶粉市場調(diào)查報告范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)奶粉市場調(diào)查報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

通過對××公司的初步了解，我知道：一 ××公司的愿景是“打造中國粗糧第一品牌”；二 公司沖調(diào)類產(chǎn)品以玉米粉為主，也有豆奶粉，芝麻糊等粗糧產(chǎn)品；三 公司成立10年，但開發(fā)樂山，眉山市場只是剛起步。

市場概況

樂山和眉山共約720萬人口，樂山4區(qū)6縣，眉山1區(qū)5縣。沖調(diào)類產(chǎn)品奶粉占比達60%以上，其次是豆奶粉，再次才是芝麻糊，玉米粉等粗糧產(chǎn)品。奶粉品牌不談，就粗糧沖調(diào)類而言，川西市場就是全國市場的縮影---豆奶粉是維維豆奶穩(wěn)居第一，雅士利豆奶緊隨其后，必須指出的是，幾乎所有的國產(chǎn)奶粉品牌都有豆奶。豆奶粉的競爭，已經(jīng)相當殘酷。玉米粉是旌晶穩(wěn)居第一(樂山和眉山年銷量大約500萬)，芝麻糊是南方黑芝麻糊第一，相對而言，玉米粉和芝麻糊等粗糧沖調(diào)類產(chǎn)品，除占有率第一的品牌遙遙領(lǐng)先外，競爭不如豆奶粉殘酷。

SWOT分析

優(yōu)勢

一 樂山和眉山公司開發(fā)工作剛剛起步，市場空白點多，市場潛力巨大；

二 公司離川西區(qū)較近，物流配送優(yōu)勢較大；

三 公司產(chǎn)品線較長，產(chǎn)品線覆蓋高；

四 公司產(chǎn)品品質(zhì)高，包裝也上檔次（有好的賣相）；

劣勢

一 公司產(chǎn)品新進入川西市場，知名度低，更沒有啥美譽度；

二 產(chǎn)品價位較高；

三 因川西區(qū)原有銷量低（新開發(fā)），因此公司資源的投入有限；

四 網(wǎng)絡開發(fā)初期，一般新經(jīng)銷商對公司的心態(tài)都會求穩(wěn)，也就是說經(jīng)銷商的資源投入到公司產(chǎn)品上有限；

五 營銷團隊弱小；

機遇

一 消費者生活水平逐漸提高，“健康”越來越成為消費者購買動機；

二 除豆奶粉外，粗糧沖調(diào)類產(chǎn)品并沒有形成第一集團，第二集團品牌，市場競爭相對較小；

三 粗糧逐步被消費者認知，粗糧的功能會為粗糧產(chǎn)品提供跟更多的細分品類，每個細分品類都有可能出現(xiàn)新的佼佼者；

四 渠道的多樣話，會為后來者提供更多的超越機會；

威脅

一 原有的領(lǐng)先品牌，會利用自身的優(yōu)勢，千方百計的阻擊后來者；

二 沖調(diào)類產(chǎn)品，會出現(xiàn)很多替代品，比如杯裝奶茶對沖調(diào)產(chǎn)品的沖擊；

三 渠道的開發(fā)成本越來越高，市場游戲規(guī)則也越來越殘酷，比如大賣場對銷量排后產(chǎn)品直接下架等；

川西市場規(guī)劃

對于川西市場，整個區(qū)域人多地廣，從配送和管理角度來看：樂山應該4—6個經(jīng)銷商，眉山3—4個經(jīng)銷商。初期每個地級市扶持1-2個重點經(jīng)銷商。公司的資源投入優(yōu)先向重點經(jīng)銷商傾斜。重點經(jīng)銷商的選擇首先營銷理念要同公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，其次經(jīng)銷商必須要有充足的資金和優(yōu)先的團隊，同時，也要看經(jīng)銷商現(xiàn)有渠道對公司產(chǎn)品的推動作用。重點經(jīng)銷商第一年銷量力爭30—40萬，2-3年達到月銷量10萬以上。用三年的時間，將××粗糧沖調(diào)類產(chǎn)品做到川西區(qū)銷量前三，這個前三的目標可以量化來說：三年的時間做到川西區(qū)年銷量400萬以上。這個前三意味著要同芝麻糊的南方，玉米粉的旌晶，豆奶粉的黑牛，雅士利在市場上一較長短；這個前三意味著××的玉米粉，芝麻粉等產(chǎn)品要陳列在上千家川西區(qū)大大小小賣場里。下面就規(guī)劃今天談幾點：

產(chǎn)品

一 市場開發(fā)初期，以玉米粉系列為主；

二 產(chǎn)品系列的鋪開，以漸進方式進行；

三 根據(jù)市場和經(jīng)銷商的具體情況，必須區(qū)分走量產(chǎn)品，獲利產(chǎn)品；

四 開發(fā)初期，就必須根據(jù)渠道的不同特點，有意識的將產(chǎn)品品項進行細分。比如批發(fā)市場主推簡易包裝，絕對價格較低的產(chǎn)品，禮盒裝產(chǎn)品就必須針對大賣等等；

價格

一 中高檔級別的產(chǎn)品，中檔價格；

二 市場開發(fā)初期，就必須設計合理的，兼顧渠道各個環(huán)節(jié)的價格體系；

三 消費者需要的是相對價格低的產(chǎn)品，或者說消費者個人認為實惠的產(chǎn)品，而不是絕對價格低的產(chǎn)品，絕對價格低的產(chǎn)品，往往會在消費者心理打上低檔，質(zhì)量差的標簽；

渠道

一 在公司產(chǎn)品銷量沒有上來前，渠道的選擇必須慎重；

二 市場開發(fā)初期，大賣場費用高，但對品牌形象正面作用明細，必須有選擇性的進場；

三 城區(qū)必須就開發(fā)連鎖賣場為主，這是出于開發(fā)成本的性價比角度考慮；

四 注重城區(qū)有生活品銷售的連鎖藥店開發(fā)，這類賣場對于副食品而言剛剛興起，開發(fā)成本較低，并且其主要消費群體跟粗糧產(chǎn)品目標客戶吻合度高；

五 注重特殊渠道的開發(fā)，比如嬰幼兒玉米粉可用于連鎖嬰童店，合作方式也可靈活變通；

六 對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，盡可能開發(fā)銷量前三的店，前期不宜全面；

七 走量產(chǎn)品想法打進批發(fā)市場，有選擇協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)二批商；

促銷

促銷：銷售促進，市場開發(fā)工作的重中之重。先說說人員促銷問題，所謂人員促銷，對于川西區(qū)城市經(jīng)理而言，就是川西區(qū)銷售團隊建設問題。沒有一支優(yōu)秀的銷售團隊：是不可能成功開發(fā)市場的；是不可能超越強大的競爭對手的；是不可能完成公司銷售目標的。川西區(qū)銷售團隊的建設，前期主要是業(yè)務員和促銷員。就業(yè)務員的配備來說，真好比是先有雞還是先有蛋的問題一樣---有了業(yè)務員才能上量，還是上了量才能配業(yè)務員。其實這個問題就是時間換空間，在一定時間段看來好像解決不了的問題，在更大空間，更廣區(qū)域上觸手，說不定就迎刃而解了。總之，團隊建設受到公司市場整體戰(zhàn)略，公司資源，公司薪酬體系，市場大環(huán)境等等因素的制約。非人員促銷方式，我個人了解到：公司在電視廣告，報刊軟文，電影電視劇特約贊助等等方面進行的品牌宣傳投入。就川西區(qū)促銷因素的思考如下：

一 前期對公司決定扶持的重點經(jīng)銷商配備業(yè)務員一名；

二 對于特大型KA賣場，要么暫時不進場，一旦進場必須配備專職促銷員；

三 鼓勵經(jīng)銷商的配送車輛做公司產(chǎn)品的車身廣告，公司可以考慮在這方面給予一定的支持；

四 在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場投放店招，包柱，墻體噴繪等；

五 在城區(qū)賣場，不定期的做賣場DM單，通過特價來拉動銷售；

六 在公司政策支持下，盡可能的開展場外促銷活動。

第2篇

本地品牌大打廣告

據(jù)了解，AC尼爾森最近的報告顯示，在很多快速消費品品類中，本土生產(chǎn)商扮演的角色越來越重要。本土品牌頻頻出現(xiàn)在保健品和個人護理用品的前5位品牌排行榜當中。洗發(fā)水當中的舒蕾、護膚品中的大寶和小護士以及洗衣劑當中的雕牌，在市場份額上也超過了國外品牌。

本土生產(chǎn)商咄咄逼人的勢頭也反映在廣告市場上。根據(jù)尼爾森媒介研究的數(shù)據(jù)，2001年中國快速消費品行業(yè)整體廣告投放達5270萬人民幣，而本土生產(chǎn)商的廣告花費所占比例竟高達71％。而2001年的前10位廣告主當中無一例外都是本土品牌。

多數(shù)品類增長迅速

該報告稱，在中國27個食品（飲料）及非食品品類當中，有23個在2001年實現(xiàn)了銷售額的增長，其中13個品類達到兩位數(shù)的增長。酸奶（酸味奶）發(fā)展最快，銷售額增長了39％。排名其后的有速溶咖啡（37％）和嬰兒谷麥類食品（23％）。2001年出現(xiàn)負增長的品類有頭發(fā)定型產(chǎn)品、電池、有汽飲料（運動飲料）以及鞋油。

最大的快速消費品品類出現(xiàn)在食品（飲料）行業(yè)。盡管出現(xiàn)了負增長，有汽飲料的銷售額仍然居各品類之首。銷售額最大的另外4個品類是洗發(fā)水、護膚品、方便面和洗衣劑。

零售市場結(jié)構(gòu)演變

AC尼爾森認為，快速消費品主要品類的增長，在很大程度上要歸功于現(xiàn)代通路，即超市、大賣場、百貨商店和便利店的發(fā)展。

第3篇

這，是一個擁有無限前景的大市場。

跨界者：乘風，勇進！

根據(jù)全國人口普查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)有超過7000萬0―3歲嬰幼兒人口，占總?cè)丝跀?shù)量的1/5，這樣一個龐大的人口基數(shù)，加上國內(nèi)居民收入水平的不斷提升和消費觀念的轉(zhuǎn)變，持續(xù)催熱了中國的母嬰產(chǎn)業(yè)――嬰幼兒配方奶粉、輔食產(chǎn)品、嬰幼兒服飾、玩具、洗護、安全座椅等，寬廣的產(chǎn)業(yè)鏈輻射，也為國內(nèi)的眾多母嬰用品或服務企業(yè)帶來了無限機遇。

大市場，往往也意味著大競爭，國內(nèi)母嬰行業(yè)，有強生、雅培等國際巨頭在前，就給其他企業(yè)帶來了不小的競爭壓力，是一味追隨巨頭的身影，還是起身挑戰(zhàn)？有歐洲產(chǎn)品背景和品質(zhì)優(yōu)勢的噯呵選擇了后者。噯呵的市場挑戰(zhàn)是從定位的戰(zhàn)略跨界開始的，以“歐洲綠色生態(tài)母嬰護理倡導者”的市場高點占位，開創(chuàng)了一個“綠色生態(tài)”的中高端母嬰用品新品類市場，避開了與強生的直面競爭，獨享市場藍海。也正是在這樣的大戰(zhàn)略前提下，噯呵從包裝設計到終端建設再到傳播策略，都進行了蛻變性的一體化轉(zhuǎn)向，贏得了市場和行業(yè)的關(guān)注。