設(shè)備市場調(diào)研報告范文
前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)設(shè)備市場調(diào)研報告文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
消費品企業(yè)熱衷于做市場調(diào)研，我們很好理解。因為對消費心理和購買偏好的研究和洞察，決定著產(chǎn)品的定位、營銷及推廣策略。在相當大程度上，消費品“營銷戰(zhàn)”的勝出，就表現(xiàn)在你如何能比競爭對手更好地理解你的顧客。而工業(yè)品企業(yè)之所以無視市場調(diào)研，很大原因就在于，他們認為與客戶長相廝守，已經(jīng)很了解自己的客戶了。事實果真如此嗎？作為工業(yè)品企業(yè)的決策者，你的團隊雖然每天在于客戶打交道，但你們真的很了解自己I的客戶嗎？
通過我們的工作實踐，我們對這個問題給出的答案是：“不盡然！”。其實，你以為很了解自己的客戶，但事實是你對客戶的了解往往是片面的或膚淺的。張東利這樣講，并非沒有依據(jù)的信口開河，而是基于親自組織和主持的許多次工業(yè)品企業(yè)的市場調(diào)研的專業(yè)經(jīng)驗之上的結(jié)論。
那么說到這里，問題就來了。為什么你與客戶既然已長相廝守，打成一片，你還不了解客戶？還需要做專業(yè)的市場調(diào)研？結(jié)論是出乎意料的。因為，你與客戶再深交，也畢竟是商業(yè)利益關(guān)系，客戶的心里話，不會完全向你無保留地敞開。許多問題，客戶可以向朋友敞開，可以向無利益糾葛的第三方敞開，但不能向有利害關(guān)系的供應(yīng)商敞開。這是由于雙方的占位引起的，也就是我們通常說的利益決定溝通方式、屁股決定思維方式的意思。所以，工業(yè)品企業(yè)通過專業(yè)的第三方營銷策劃機構(gòu)來做市場調(diào)研是絕對必要和有效的。
記得張東利有次在給一家做電力設(shè)備的客戶（姑且稱為A公司）做市場調(diào)研時，當時的調(diào)研訪談對象是一位國企的采購總監(jiān)，姑且稱為B君，訪談?wù)M行了三個小時。結(jié)束時，這位B君站起來對我說：”張先生你真厲害，你把我心里話全部掏出來了。你知道嗎，我跟A公司的老板和銷售總監(jiān)，像這樣的交流，最長也就半小時，也就談些冠冕堂皇的話題，從沒有像今天跟你談得這么深入。”當博揚工業(yè)品牌營銷團隊把此次調(diào)研結(jié)果向A公司的老板闡述時，他連連說了幾個沒想到。因為，對一些涉及戰(zhàn)略方向和營銷策略的重大問題，他原以為客戶應(yīng)該是這樣想的，沒想到客戶卻是那樣認為的，完全出乎他的意料。他認為這個調(diào)研的價值太大，后悔沒有早做。像這樣通過調(diào)研，顛覆了客戶的固有想法，糾正了重大戰(zhàn)略失誤的事例，博揚工業(yè)品牌營銷團隊還經(jīng)歷過許多。
為什么博揚工業(yè)品牌營銷做市場調(diào)研很有優(yōu)勢，被調(diào)研對象能夠客觀公正地說出心里話？張東利以為是基于以下三方面原因：
一是我們同被調(diào)研對象沒有利益關(guān)系，被調(diào)研對象對我們沒有戒備，能夠放下心理負擔，暢所欲言。
二是我們有十幾年的工業(yè)品品牌營銷經(jīng)驗，對工業(yè)品行業(yè)非常了解，能與被訪談對象產(chǎn)生有深度的共同話題，溝通能夠持續(xù)深入。
三是我們的調(diào)研人員都是專家級資歷，在溝通能力和專業(yè)知識上，在行業(yè)內(nèi)首屈一指，所以被訪談對象樂意與我們交流。許多倍訪談對象在與我們交流后，說他們從我們這里學到很多知識，就像參加了一堂MBA案例討論課。
第2篇
該單位采購業(yè)務(wù)情況
該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供應(yīng)科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負責，三個部門各自負責自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并與各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進行訪談。從表面上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達的生產(chǎn)計劃進行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)研市場，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領(lǐng)導批復；采購、過磅或驗點入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標。但是經(jīng)過細心分析判斷和進一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計方面還存在著很多缺陷：
1.機構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導的職責劃分
采購分別由三個部門進行，多頭采購現(xiàn)象嚴重，增加了設(shè)立機構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。
2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面
生產(chǎn)計劃制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長期由幾個老客戶供應(yīng)包裝物，可能會失去應(yīng)有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個人進行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。
我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控對策
1.機構(gòu)重組與主管領(lǐng)導之間職責的重新劃分
（1）成立單獨的倉儲部門以收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪流以減少串通舞弊行為。
（2）成立專門的供應(yīng)中心負責全公司的物資采購收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供應(yīng)中心職能只是調(diào)研市場與物資采購。
（3）成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參與來選擇供應(yīng)商。
（4）質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。
（5）對于主管經(jīng)理人員的職責，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達到相互制約的目的。我們認為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供應(yīng)中心、價格委員會應(yīng)當歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導。
2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善
（1）生產(chǎn)計劃指定的參與部門應(yīng)包括：請購部門、預算管理部門、倉儲部門、供應(yīng)部門、銷售部門、財務(wù)部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判斷是否由公司集體來決定。
（2）在進行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供應(yīng)商的價格表、質(zhì)量等級、供應(yīng)量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對目前供應(yīng)商的信譽、價格、質(zhì)量進行評估，并向另外一些有實力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。
（3）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門參加）來批復供應(yīng)商和價格時，不能由采購部門單獨決定。
（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進行招投標通過招標委員會來選擇供應(yīng)商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強供應(yīng)商之間的競爭意識。
（5）質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時解決問題。
（6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財務(wù)或預算部門，如在預算范圍之內(nèi)則予以批準。并將批準文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。
（7）設(shè)備特別是五金配件應(yīng)交給專門采購部門或由采購部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參與進行采購，對于金額較大的設(shè)備則應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購小組負責采購。
幾點啟示
1.關(guān)于材料采購控制點的設(shè)立
目前一般認為，在材料采購方面一般由五個控制點進行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設(shè)立這五個控制點無疑是正確的。但是市場經(jīng)濟下，各種經(jīng)濟成分同時并存和價格機制調(diào)節(jié)作用的日益加強，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實際情況引入市場調(diào)研和招標投標這一控制點。這樣可以通過對供應(yīng)商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解避免上當受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風。
引入這一控制點，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原則通過信函、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供應(yīng)商；供應(yīng)商會發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證明、價格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價格低、歷史悠久的供應(yīng)商進行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標，并最終選定供應(yīng)商。企業(yè)對于原材料的采購可進行每年一次的招投標，以增強現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認為，對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場調(diào)研和招標投標這一控制點。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風，即便是后五個控制點設(shè)計和執(zhí)行都很好。
2.關(guān)于采購的內(nèi)部控制
第3篇
該單位采購業(yè)務(wù)情況
該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供給科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負責，三個部門各自負責自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并和各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進行訪談。從表面上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達的生產(chǎn)計劃進行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)研市場，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領(lǐng)導批復；采購、過磅或驗點入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標。但是經(jīng)過細心分析判定和進一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計方面還存在著很多缺陷：
1.機構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導的職責劃分
采購分別由三個部門進行，多頭采購現(xiàn)象嚴重，增加了設(shè)立機構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。
2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面
生產(chǎn)計劃制定的參和部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導，無廣泛的參和性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證實其公證性；長期由幾個老客戶供給包裝物，可能會失去應(yīng)有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個人進行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。
我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控策略
1.機構(gòu)重組和主管領(lǐng)導之間職責的重新劃分
（1）成立單獨的倉儲部門以收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪流以減少串通舞弊行為。
（2）成立專門的供給中心負責全公司的物資采購收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供給中心職能只是調(diào)研市場和物資采購。
（3）成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參和來選擇供給商。
（4）質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。
（5）對于主管經(jīng)理人員的職責，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達到相互制約的目的。我們認為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供給中心、價格委員會應(yīng)當歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導。
2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善
（1）生產(chǎn)計劃指定的參和部門應(yīng)包括：請購部門、預算管理部門、倉儲部門、供給部門、銷售部門、財務(wù)部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判定是否由公司集體來決定。
（2）在進行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供給商的價格表、質(zhì)量等級、供給量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對目前供給商的信譽、價格、質(zhì)量進行評估，并向另外一些有實力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應(yīng)建立供給商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對和查找。
（3）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門參加）來批復供給商和價格時，不能由采購部門單獨決定。
（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進行招投標通過招標委員會來選擇供給商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供給商，以增強供給商之間的競爭意識。
（5）質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗收，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時解決新問題。
（6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財務(wù)或預算部門，如在預算范圍之內(nèi)則予以批準。并將批準文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。
（7）設(shè)備非凡是五金配件應(yīng)交給專門采購部門或由采購部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參和進行采購，對于金額較大的設(shè)備則應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購小組負責采購。
幾點啟示
1.有關(guān)材料采購控制點的設(shè)立
目前一般認為，在材料采購方面一般由五個控制點進行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設(shè)立這五個控制點無疑是正確的。但是市場經(jīng)濟下，各種經(jīng)濟成分同時并存和價格機制調(diào)節(jié)功能的日益加強，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實際情況引入市場調(diào)研和招標投標這一控制點。這樣可以通過對供給商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解避免上當受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風。
引入這一控制點，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原則通過信函、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供給商；供給商會發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證實、價格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價格低、歷史悠久的供給商進行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標，并最終選定供給商。企業(yè)對于原材料的采購可進行每年一次的招投標，以增強現(xiàn)有供給商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認為，對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場調(diào)研和招標投標這一控制點。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風，即便是后五個控制點設(shè)計和執(zhí)行都很好。
2.有關(guān)采購的內(nèi)部控制
