存量經營工作思路范文

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第1篇

2014年，在行公司的正確領導和相關部門的支持配合下，我部圍繞地區公司不良貸款清收工作大局，積極發揚歷年來鍥而不舍、堅韌不拔、勇于拼搏和螞蟻啃骨頭的團隊精神，經過上下共同努力，較好地開展了資產保全工作，切實提高了經營工作質量，圓滿完成了各項既定工作目標，部門工作始終保持了超前跨越、蓬勃發展的良好態勢。

2015年是公司轉變經營理念的重要一年，也是鞏固14工作效果的關鍵一年。為提高工作成效，總行下發了調整資產保全部部門工作職責及調整資產保全部內設部門及工作職責的通知，按照公司統一部署，今年我部既要經營地區不良貸款，還將增加很多管理職能。

一、2015年我部經營工作形勢面臨嚴峻考驗

2015年我部工作共面臨六大難題和挑戰：

一是部門工作職責調整大。原來是獨立清收的經營部門，現在變成了經營和管理一體化的總行一級部門。

二是部門工作內容增加多。除報表統計工作調整到綜合管理部外，今年總行下達給公司資產保全部的具體工作職責共7大項，其中新增職責為3項：1.參與全行公司類關注-資產的管理，并提供保全方案咨詢、處置預案制定等專項支持，并督促落實；2.牽頭全行公司類不良資產重大資產重組項目的談判并落實資產保全方案；3.負責指導、督促、組織推動異地分行公司類不良貸款的清收。

三是部門工作角度有所不同。原來只負責xx地區已上收不良貸款的清收，現在負責全行不良貸款的歸口管理部門。要求我們必須轉變工作角度，樹立全行不良貸款管理概念。

四是部門工作對象出現變化。原來作為獨立經營部門，對外打交道多，現在增加管理職能要與總行各條線部門、xx地區各支行、異地分行聯系、溝通。

五是部門貸款結構不同以往。首先表現在不良貸款風險集中，大額不良貸款占全行不良總額56%;其次表現在老不良貸款經過多年清收已清收怠盡，07-09年發放貸款億元，占不良總額%。

六是部門人員素質有待提升。我部人員多年從事清收經營，在貸款清收方面摸索并積累了一些行之有效的工作經驗，但對于管理是全新的工作，必須重頭開始。這對人員工作素質提出了新的更高的要求。

二、2015年我部經營工作思路和及目標

2015年我部的工作思路是：深入貫徹落實科學發展觀,堅持以人為本、實事求是原則，緊緊圍繞著“以發展為主題、以改革為動力、以防范風險為基礎、以提高質量效益為重點”的這一中心環節，突出重點難點，知難而進，迎難而上，積極行動，主動出擊，努力工作，全面提升信貸資產質量，確保實現不良貸款總量絕對下降。

(一)突出不良貸款考核重點，千方百計做好不良貸款清收降壓工作。一要對2014年發放形成的不良貸款嚴格問責，由相關部門對其責任認定，落實真正意義上責任清收；二要對2014年前發放形成的不良貸款由地區重新落實責任，考核到人，責任清收；三要有針對性地加強新貸款質量考核；四要堅持問責制度，建立職責清晰、獎罰分明的信貸約束機制。對不良貸款不降反升的地區管理中心、網點，要嚴格問責，認真落實不良貸款責任追究制度，對2015年新發放形成不良的，嚴格進行處罰并追究相關責任人的責任。

(二)進一步創新清收處置思路，力促不良貸款快速下降。進一步解放思想，更新觀念，變直接參與清收為指導督導地區管理中心清收，積極創新清收處置的思路和方法。要研究采取多種途徑、多種方式加大對涉政不良貸款的攻堅力度，同時繼續采取現金清收、打包處置、貸款重組等方式進行處置。

三、2015年我部經營工作方法及措施

為應對部門職能的調整，順完成部門工作職責，2015年，我部將采取以下項具體工作措施：

一是及時傳達貫徹總行文件精神，引導全部上下全面轉變思想觀念，科學調整工作思路，不斷改變工作方式，牢固樹立管理全行不良的概念，盡快適應新職能的工作要求，使各項工作得到有序開展。

2、建立xx地區不良貸款清收實施細則，規范操作流程。明確上收貸款的步驟、內容、支行與資產保全部各自承擔的職責。

3、在清收過程中，加強與支行的溝通，積極摸索好的清收工作方式，盡量減少支行的工作量，如資料復印件上收改為原件上收，承擔書面工作支行只需蓋章。

4、地區公司類不良貸款的清收：

(1)全面梳理公司類不良貸款情況，明確清收重點，做到一戶一策，任務分解到人，專人負責清收。積極推行不良貸款分類處置方案。根據不良貸款的成因、借款人的現狀和擔保人的不同情況采取不同策略，實施不同的分類處置方案。靈活運用經濟、行政、法律等多種手段，按照先大后小，先易后難、先急后緩的順序清收不良貸款，同時認真落實公司抓大戶、釘子戶，地區管理中心搞當地戶、小戶，網點抓小額農戶的三級清收模式。動態掌握借款人和擔保人的變化情況，及時調整清收方案，確保清收降壓工作出成果。

(2)每周進行工作小結并及時進行匯報，加強清收人員履職效果。每月總結清收處置情況和進度，制定下一步清收方案，提高執行力。

5、建立全行公司類不良貸款清收臺帳。為強化信貸管理，提高信貸資產質量，減少不良貸款存量，做到清收有目標，追究有落實。結合公司經營實際，將加大力度清收不良貸款工作作為促發展、創效益的重要舉措。聯合信貸業務審查部、客戶經理部業務骨干，分組，對有信貸業務的地區逐一進行摸底調查，所查貸款，逐筆拉列清單，逐筆認定責任人。在此基礎上，研究制定《不良貸款責任追究辦法》，我部逐社建立不良貸款責任清收臺賬，對公司不良貸款實行臺賬管理，統一制作電子版不良貸款管理臺賬，并下發到各地區實行分級立賬，分級管理，并分別設專人負責，地區臺賬管理員按月上報不良貸款清收情況，與我部臺賬管理員共同核銷臺賬有關內容，我部每月填寫貸款責任追究通知書一式四份，一份留存，一份交人力資源部，按責任追究辦法扣劃責任人工資，一份交信用社建檔，一份交貸款責任人。

6、建立全行關注-資產的工作規程。“關注-”貸款按風險程度分為三個風險等級進行管理。各地區負責對“關注-”類貸款逐戶逐筆進行實時監測，各地區對“關注-”貸款逐筆進行分析，對每筆貸款變化趨勢作出總體判斷和評價，并形成分析報告。對于存量“關注-”貸款于每季末10個工作日內書面上報資產保全部；對于新發生的“關注-”貸款于發生后5個工作日內書面上報資產保全部。我部建立全行“關注-”貸款臺賬、“關注-”貸款明細匯總表及監測管理臺賬、“關注-”貸款風險事項報告記錄。對于“關注-”貸款，逐筆確定監測管理人員，先通過信貸系統摸清貸款基本情況，再根據各單位上報的書面報告逐筆進行分析，在此基礎上提出監測建議，并將監測內容及監測結果報綜合管理崗，綜合管理崗歸納總結反饋監測結果，形成書面報告報總經理室審定，審定監測結果告知各地區，督促各地區逐戶、逐筆及時進行整改，堵塞漏洞，將導致不良的潛在風險降到最低。在此基礎上，我部于每季末15個工作日內形成全行“關注-”貸款的分析報告報行長室。

第2篇

（一）細致研究總行2012年利潤指標制定思路，科學合理分解落實計劃指標，制定財務維度考核實施細則。

以總行2012年總體考核思路為出發點，認真分析研究風險資產增減變化及增量資金折算風險資產對利潤指標的影響，引導支行充分理解并掌握2012年利潤指標考核思路，引導各機構調整資產、負債、資金結構，發展成本低、風險小、收益高的資產業務，突出風險資產的有償使用理念，切實提高資產的存量收益和增量議價能力。

（二）牽頭組織工作調研，化解支行經營工作實際困難，助推經營指標按計劃推進。

自3月份起，在分行領導班子的帶領下，由我部牽頭組織，協調分行各條線部門，深入各支行開展調研工作。通過調研，第一時間掌握并化解支行在經營工作中急需分行幫助協調解決的實際問題，助推各支行經營工作順利推進。

 （三）協調各部門，全力做好“財務檢查年”各項工作。

2012年是財務檢查的豐收年，省審計廳、中磊會計事務所、國地稅稽查局、總行監事會、財務部、審計部等內外審部門先后對我行財務工作進行了專項檢查。通過“財務檢查年”整體檢驗，業務知識點得到全面深入學習，使我部財務管理工作得到了實質性的提高。

（四）實時調度、跟蹤考核各項經營指標進展情況。

制定分行2012年經營指標統計周報，對各條線責任指標進行跟蹤考核、實時統計測算序時進度，按周向決策層報送指標完成情況統計表，為經營管理層做出決策意見提供參考依據。

（五）優化財務資源配置，進一步強化財務管理工作。

制定2012年支行、部門費用配置管理辦法，將費用配置與經營管理工作相結合，突出重點指標的費用配置比例，通過完善費用配置結構，確保變動費用與經營業績掛鉤，以財務資源配置為手段，引導資產質量轉化及經營結構調整，促進各項經營指標的推進，實現財務資源高效配置。

（六）積極化解歷史遺留人民銀行再貸款問題。

我行至92年起人民銀行再貸款科目持續掛帳716萬元，（不含利息   萬元）。當地人行按季對我行下達催繳通知。為盡早解決歷史遺留問題，不影響總行發行企業債總體工作計劃，在總行的大力支持下，與人總行及當地人民銀行密切溝通，終于將歷史遺留再貸款問題予以化解。經過積極努力，獲得利息減免   萬元政策，為我行節約了經濟成本。

（七）加強業務條線自身隊伍建設，組織開展績效考核分析、強化統計報表制度、提升財務精細化管理等各類實用性培訓，從而促進全員提高執行能力，強化內部員工綜合素質。

二、存在的問題

（一）部門員工缺乏管理的前瞻性、規劃性。

計劃財務部應注重計劃與管理并行，從目前工作狀態看，全體員工缺乏工作計劃的前瞻性，僅盲從而機械地工作，缺乏分析判斷能力，無指導性思路，管理工作亟待加強提高。

（二）平衡計分卡指標及權重設置考慮因素不周全。

   從平衡計分卡考核指標體系上分析，指標項目及權重的設置不盡合理，指標設置尚未體現出各支行差異化特點，不能充分促進支行發揮所長，調動其能動性。

（三）對總行考核指標設置的管理意向不明確。

2012年總行充分考慮監管指標要求，同時為控制全行風險資產占用，提高風險資產占用綜合回報，制定了風險資產利潤率指標。要想完成該項指標，必須全面了解風險資產如何計量，如何調整資產占用形態從而達到化降高風險資產占用比例，但從各支行對風險資產的理解上看，我行員工并未充分理解其指標實質內涵，對總行管理引導意向不明確。(版權歸wwW.HAowORD.COM)

（四）費用投入政策相對寬松，未充分發揮資源配置的高效性。

2012年，分行調整費用支出結構，壓縮分行各項固定費用開支，為提高各支行在當地市場競爭力，將節約費用資源全部投向各支行。導致錯誤引導各支行將發生的相關業務宣傳、政府協調等計劃外支出事項全部交由分行予以費用支持解決。分行給予的費用投入，支行缺乏成本收益意識，費用投入未充分發揮其高效性。

三、2013年工作思路

（一）結合各支行經營工作中突出特點，合理確定各機構差異化考核指標。針對各支行不同的工作導向，設定不同考核權重及變動費用調節系數，引導各支行利用自身業務優勢，做出特色、發揮所長，切實提高分行資源配置的最高運用效能。

（二）全額資金管理模式的改變，解決了資產負債自求平衡實現利潤增長的固定途徑。圍繞總行公司業務改革，結合分行業務開展實際情況，重點突出財務資源配置對各項存款的費用配置比率，明確分行2013年經營工作重點思路。    

（三）細致分析解讀內部資金定價方案，引導各機構牢固樹立FTP轉移價格成本意識，做好業務投向、算好自家帳。

（四）調整固定費用配置規則。總結2012年度支行固定費用配置存在的問題，2013年將充分考慮各地區實際經營現狀，全盤核算各經營機構固定費用開支，適當將計劃外支出事項全部予以均衡考慮，有保有壓。超預算支出，嚴格由各支行通過增創變動費用予以自行化解。從而促進支行針對每筆支出全面樹立起成本節約意識、投入產出意識、財務精細化管理意識。

第3篇

到底該如何經營公眾客戶？應該采取怎樣的措施來保存激增呢？假如我是公客室經理，在分公司的領導下，在市場部組織指揮下，在各渠道的協作配合下，我將按照：樹立一個信心、確保一個目標；落實二項責任，做好兩類市場；實現三個轉變，提升三種能力；處理四種關系，演好四員角色；突出五方面工作，提升公客整體經營管理水平的工作思路做好公客室的各項工作，具體做法如下：

一、樹立一個信心，確保一個目標。

樹立一個完成上級任務的信心和決心;信心是做好每一項工作的前提，有了信心才能做到在工作中時時刻刻充滿激情，激情可以感染團隊中的每一個人，而且可以激發每位成員的戰

斗力，有了信心后必須下定決心，工作中迎難以上、通力協作、奮力拼博，確保公客室管理下的營銷、維護工作及經營發展任務的完成，在此基礎上積極探索營維合一的公眾客戶

標準化服務的工作目標；

二、落實二個責任，做好兩類市場。

落實兩個責任：一是公客室如何執行落實企業發展戰略、如何完成年度經營任務；作為公客室經理要緊緊圍繞分公司的中心任務，與各渠道協同作戰，要以業務收入為中心，以渠

道（班組、支局）建設和話務經營為主線，進一步提高渠道(班組、支局)營銷能力、營銷管控能力、業務支撐能力和服務質量水平，實現保存激增的目標。二是公客室的管理團隊

建設、支局渠道建設、提升服務營銷能力和戰斗力。作為龍頭的公眾客戶(占全縣業務收入80左右)，它經營管理情況直接影響分公司全局進展和市場經營工作。作為公客室經理要

依靠員工、依靠支局長，首先打造公客室這個團隊，其次是支局渠道團隊建設，勤奮學習，不斷提高自身素質，積極投身“創建學習型企業”，弘揚企業文化，提高員工技術水平

和思想素質。“管理團隊”要認真落實“抓提高、促創新、求發展”戰略，實施精確化管理，推行精確化營銷。以經理、骨干團隊建設為主，在提升個人能力的基礎上加強團隊整

體能力提升。

做好兩個市場：第一是存量市場；要重視話務量經營，突出存量保持；1、保住客戶存量，切實遏制用戶拆機的勢頭，減少用戶拆機流失。要加強對拆機的重視，加強對小靈通、

固話、寬帶拆機的挽留工作，落實拆機用戶挽留規定，要落實拆機用戶的挽留流程，要形成營業員、社區經理、支局長三條線人員的拆機挽留團隊，營造社會氛圍，千方百計做客

戶保持工作。2、保住話務存量，一方面，我們要繼續加大資費宣傳力度，利用宣傳巨幅、墻體廣告、宣傳單張突出電信資費的特點和產品優點，培育和糾正用戶使用習慣。另一方

面，要持續深化固話“家”文化的內涵，文化引領用戶使用習慣，提升產品的價值。3、保住收入存量，要采用針對性強的營銷辦法，引導用戶多使用電信業務，達到保住收入和提

高收入的目的。第二是增量市場；以精確管理為切入點狠抓收入，加快業務發展；1、要加快我們固話、小靈通、寬帶、公話等傳統常規業務的發展，2、要加快彩鈴、短信、互聯

星空、來顯、聲訊五大增值業務的發展，以增量拉動收入的增長。3、積極探索做好“轉型新業務”在公眾客戶中的滲透。

三、實現“三個轉變”，提升三種能力

實現“三個轉變”：一是實現自身角色的轉變。即由支局的具體基層管理工作者向中層組織、管理者角色轉變。既當指揮員，又當好培訓員與服務員，更要當好戰斗員。發揮整體

優勢，創造一個良好的、積極的工作氛圍。二是實現思維方式的轉變。從做支局長時的“上級交辦，辦就辦好”的思維方式向“怎樣去辦，怎樣才能辦好”的主動尋求開拓工作新

局面的思維方式轉變，圍繞市場經營中心工作結合實際制訂分管工作計劃，有安排、有檢查，保證各項工作落到實處。三是工作方式、方法的轉變。從原來等領導指示，靠上級交

待以及支局提出問題的做法向積極、主動思考問題，做好月度、季度、年度計劃和實施方案，根據實施情況、市場反映情況及時修正轉變，另外要主動下支局做好市場調研，幫助

支局解決經營發展中存在的問題。

提升三種能力:一是業務創新能力，要在熟練掌握各種電信產品的基礎上，對競爭對手產品的狀況也要有一定了解。達到能懂得市場營銷學方面的一些基本理論，具有市場觀念和競