論建設(shè)化工系統(tǒng)項目管理新模式范文

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對于公司已采用自營管理模式成功完成的大型項目，例如：草甘膦項目、離子膜燒堿、熱電聯(lián)產(chǎn)等項目，在前期項目中積累了一定的經(jīng)驗同時培養(yǎng)了一批技術(shù)人員，在后期項目擴建中可繼續(xù)采用這種管理方式并且可以根據(jù)工段分成幾個包進行EPC，形成“自營管理+EPC+工程監(jiān)理”的模式。對于公司自主研發(fā)保密性高或從國外引進國內(nèi)保密的項目盡可能采用自營管理模式，這種模式可通過項目的建設(shè)鍛煉隊伍，培養(yǎng)了大批的技術(shù)人才為項目生產(chǎn)管理打下夯實的基礎(chǔ)，同時又很好的解決了保密要求，公司的電子級磷酸的建設(shè)就是很好的例子。

1PMC管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優(yōu)勢力量對項目管理中的突出或集中問題進行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進行管理，例如公司的經(jīng)濟適用房項目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問題，減少了風(fēng)險和責(zé)任獨自承擔(dān)。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設(shè)方案、對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理；可以審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；會提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔(dān)心和不可預(yù)見性風(fēng)險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2IPMT管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購買引進的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。業(yè)主與項目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢，科學(xué)高效組織項目建設(shè)，在保持業(yè)主對項目執(zhí)行相對控制力和決策力的同時，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險和責(zé)任；既節(jié)省項目建設(shè)管理費用，又盡可能地利用國內(nèi)外的優(yōu)勢資源，包括設(shè)計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。

3加強工程項目監(jiān)督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日常考核較少，大部分項目管理人員的收入與項目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項目獎?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過收入引導(dǎo)項目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進行項目管理人員全員考核，動態(tài)考核，并把日常考核權(quán)放在項目部，項目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項目的執(zhí)行力。集團工程管理部門根據(jù)公司的要求對項目部在一定的周期內(nèi)進行考核，督辦。同時，進一步強化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強對監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴大了項目監(jiān)理制的范圍，對有機硅設(shè)備安裝工程實施了監(jiān)理制，從實施效果來看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對土建監(jiān)理公司進行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進步。在后期逐步加大對監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個整體。

4注重項目管理費用控制

發(fā)生的費用控制在投資限額以內(nèi)，動態(tài)實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)[6]。首先可以從加強設(shè)計階段費用控制及設(shè)計優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計分析和工程經(jīng)驗顯示，影響項目投資最大的階段是設(shè)計階段。我們可要求設(shè)計院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計的辦法，在初步設(shè)計階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，先施工后設(shè)計的局面。其次，可強化項目建設(shè)階段費用控制中工程師的作用。建設(shè)項目的投資主要發(fā)生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細目標(biāo)值的把關(guān)。項目部可通過組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進行多方面控制投資。在施工過程中費用控制工程師進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預(yù)測。最后，強化項目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購價格及時進入設(shè)備材料價格庫，為今后的費用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費用估算更接近實際，更有競爭力。

5結(jié)語

企業(yè)工程項目管理的創(chuàng)新是未來發(fā)展的必然趨勢，只有項目管理的創(chuàng)新得到發(fā)展才能順應(yīng)時代的發(fā)展，才能更好的服務(wù)整個國家的基礎(chǔ)設(shè)施等方面的建設(shè)。同時，企業(yè)的工程項目管理的創(chuàng)新又必須得結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需求，實事求是。本文在管理模式和管理手段等方面做了一些闡述，對建設(shè)工程項目的監(jiān)督考核及工程項目的費用控制提出了合理化的建議，明確了擁有自主的創(chuàng)新型管理體系，才能進一步提高工程質(zhì)量管理和安全管理水平。

作者：郭彬何云飛單位：湖北興發(fā)化工集團股份有限公司