電力管理論文：電力項(xiàng)目監(jiān)管方式的優(yōu)化范文

本站小編為你精心準(zhǔn)備了電力管理論文：電力項(xiàng)目監(jiān)管方式的優(yōu)化參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫(xiě)作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

作者：陳慧單位：華北電力大學(xué)/廣東電網(wǎng)公司江門(mén)供電局

建管合一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式的嚴(yán)重缺陷。目前，大部分電力工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)行建設(shè)和管理合為一體的法人責(zé)任制。在這種制度下，投資人組建項(xiàng)目公司，并承擔(dān)項(xiàng)目法人資格，對(duì)工程項(xiàng)目的籌建、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營(yíng)以及還貸、資產(chǎn)管理等實(shí)行全程負(fù)責(zé)。項(xiàng)目公司既履行項(xiàng)目法人的職責(zé)，也要代行建設(shè)單位的職責(zé)。施工單位承包工程后在內(nèi)部實(shí)行的是微觀形式的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目法人實(shí)行的則是宏觀項(xiàng)目管理模式。建管合一項(xiàng)目管理模式的嚴(yán)重缺陷在于：⑴投資人既擔(dān)任項(xiàng)目法人角色，也承擔(dān)建設(shè)單位管理職責(zé)，法人與建設(shè)單位同屬一個(gè)行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制；⑵建、管、用同為一體，既當(dāng)裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)時(shí)所招募的設(shè)計(jì)、施工人員，當(dāng)項(xiàng)目建成投入運(yùn)行后這些人員轉(zhuǎn)為運(yùn)營(yíng)管理，無(wú)法再充分發(fā)揮他們項(xiàng)目管理才能，也不利于以后再開(kāi)發(fā)其他工程項(xiàng)目。

DBB項(xiàng)目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國(guó)際通用的項(xiàng)目管理模式，其特點(diǎn)是項(xiàng)目實(shí)施必須依照設(shè)計(jì)→招標(biāo)→建造的先后順序進(jìn)行，完成前一個(gè)階段后才能開(kāi)始后一個(gè)階段。由于具有通用性強(qiáng)、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)點(diǎn)，而廣為國(guó)際上金融、投資、咨詢管理領(lǐng)域所采用，如亞行、世行貸款項(xiàng)目等。DBB模式的缺點(diǎn)是項(xiàng)目周期長(zhǎng)、業(yè)主管理費(fèi)用高、容易引發(fā)項(xiàng)目索賠糾紛等。

總承包商模式

總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項(xiàng)目管理的費(fèi)用都包含在設(shè)備、服務(wù)等總價(jià)之中，承包商對(duì)項(xiàng)目實(shí)行總承包，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施、管理及承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設(shè)和項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，所以一般無(wú)需業(yè)主花費(fèi)太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報(bào)告、融資、購(gòu)地等也包含在承包商的服務(wù)范圍內(nèi)。DB模式的問(wèn)題在于一些業(yè)主將項(xiàng)目完全交給總承包商后，放任不管時(shí)也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，雖然項(xiàng)目責(zé)任由總承包商承擔(dān)，但最終責(zé)任還是由業(yè)主負(fù)責(zé)。

改進(jìn)電力工程項(xiàng)目管理模式的想法

1工程監(jiān)理制的改進(jìn)。首先，工程監(jiān)理制應(yīng)在電力工程項(xiàng)目管理的過(guò)程上延伸，這可以參考其他領(lǐng)域的做法，如在工民建領(lǐng)域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設(shè)計(jì)工作，并為投資人提供融資咨詢等項(xiàng)服務(wù)；除主要負(fù)責(zé)質(zhì)量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請(qǐng)主要負(fù)責(zé)投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當(dāng)三方管理模式不能滿足要求時(shí)應(yīng)考慮采用其他項(xiàng)目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請(qǐng)工程公司或咨詢公司，由后者對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到建成投產(chǎn)全過(guò)程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項(xiàng)目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關(guān)系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過(guò)合同條款約束各自的權(quán)利和業(yè)務(wù)，并采用市場(chǎng)化手段進(jìn)行項(xiàng)目管理。

2采用滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式，實(shí)行建管分離。目前，我國(guó)水電領(lǐng)域試行的“流域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領(lǐng)域多個(gè)梯級(jí)水電站開(kāi)發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司，為進(jìn)行整個(gè)流域多個(gè)梯級(jí)水電站的開(kāi)發(fā)而組建流域開(kāi)發(fā)公司。當(dāng)完成某一梯級(jí)水電站建設(shè)后，項(xiàng)目管理人員就投向下一梯級(jí)電站的開(kāi)發(fā)建設(shè)，另外組織專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理人員負(fù)責(zé)對(duì)已建成的梯級(jí)電站進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務(wù)。采用這種模式實(shí)現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設(shè)管理。建設(shè)部門(mén)由于不負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理，就會(huì)更加注重工程建設(shè)的專業(yè)化和項(xiàng)目管理的業(yè)績(jī)，同時(shí)運(yùn)營(yíng)人員也會(huì)專注于運(yùn)行管理，這樣避免了盲目擴(kuò)張投資的弊端。

3利用CM模式，彌補(bǔ)DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設(shè)管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項(xiàng)目管理公司，采取一定條件下的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”組織形式來(lái)進(jìn)行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤(rùn)的計(jì)價(jià)合同方式，這也促使其通過(guò)施工管理來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的矛盾。通過(guò)采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ故┕す芾砩梯^早地介入工程項(xiàng)目，再選擇工程項(xiàng)目快速路徑法，可實(shí)現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標(biāo)，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項(xiàng)目投資，業(yè)主也可早獲收益。

4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問(wèn)題的出現(xiàn)，加強(qiáng)監(jiān)督和控制在任何時(shí)候都是必要的。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量以及投資的審核等。同時(shí)，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預(yù)見(jiàn)性的方法和措施。

結(jié)語(yǔ)

隨著電力工程項(xiàng)目日益大型化和復(fù)雜化，項(xiàng)目管理模式也要適應(yīng)這一變化，進(jìn)行改進(jìn)和提高。在改進(jìn)項(xiàng)目管理模式時(shí)，還應(yīng)結(jié)合我國(guó)的法律法規(guī)環(huán)境、投資結(jié)構(gòu)體制和建設(shè)單位的實(shí)際情況，有針對(duì)性地進(jìn)行改革，而不應(yīng)盲目跟風(fēng)式地采用新模式。