員工績效考核中出現紕漏及應對措施范文

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員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業中運用，幾乎所有的企業每年都進行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現象更是屢見不鮮。

1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認為主要存在以下問題，現分析如下：

1）對績效考核的定位模糊很多企業員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2）領導者對考核工作的重視程度不夠雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領導的重視程度不夠有很大關系。有些領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進行一些主觀考核和評定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性，并親自進行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差員工績效考核中最容易出現的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

-暈輪效應-首因效應-近因效應

-居中趨勢-從眾心理-相似性錯誤

-以偏概全-過寬偏誤與過嚴偏誤

-對比效應-個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強，有時也很難克服。因此在實際中應盡力避免。

4）考核標準在制定中存在的問題主要是：●考核標準設定的不合理。●考核標準太籠統、不明確。●考核標準的可衡量性太差。

5）考核使用的方式過于單一在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發上下級關系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳。

7）考核周期的設置不合理績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯系。多數企業每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

8）考核的結果無反饋為使考核真正有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產生不滿的情緒和行為。

事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認為應采取以下對策：

1）轉變觀念，提高認識是前提首先，轉變領導者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業中的各級領導者，采取的方法是：⑴用現代人力資源管理思想代替傳統人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調人的優點”的理念。⑵用現代績效考核觀念代替傳統人事考核觀念。（見下表）企業領導者只有樹立現代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業的考核工作走向規范化、科學化的軌道。⑶全面提高領導者自身素質首先，要全面提高領導者自身素質，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎。然而在考核上，大多數員工都存在這樣誤區，認為“考核都是針對他們的”。不論考核標準多么客觀、多么合理，他們也認為“是針對他們的”，總認為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導致員工產生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當今我國已進入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實現的需要。讓每個員工懂得這一點非常重要。

2）構建現代員工績效考核體系是基礎構建符合現代企業制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：

--企業領導者要全力支持。

--全體員工要積極參與。

--績效考核必須與企業的發展戰略相結合。

--考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。

引入360度考核方式。（見下圖）

“據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中，應用了360度考核系統。”

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領導和員工自我發展、自我提高時使用。

聯想集團的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點”。所以作為企業的領導者，特別是主管考核的領導一定要了解和掌握所使用的考核方法的優缺點及適應性，然后再結合企業自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業，我認為目標管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據企業及部門所設定的目標，來建立其個人的目標，并依據該目標來制定計劃，控制工作過程及業績評估的標準。

在西方，許多大企業都廣泛應用。在我國，也有很多企業已經將目標管理與企業的實際情況結合起來進行應用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標管理法的同時，再結合評級量表法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據企業的實際情況設置考核周期通常有以下設置方法：

㈠按照崗位職務的高低設置。一般來說，職務層次越高、勞動復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，相應的業績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業績反映周期的長短設置。①對于實行目標管理的企業，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實行承包制的企業，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區間。③對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區間。

㈢按照考核的目的設置。①對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日常考核記錄，堅持“用事實說話”注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結果反饋給員工這里可采用兩種方法：

①通知和說服法這種方法最常用。考核人員根據考核的結果，及時把員工的優缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發揚優點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。

③建立持續有效地溝通機制建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經濟有效的工作。

3）全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內容：⑴企業人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區的澄清。考核中經常出現的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區，做出正確的評價。

其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。

再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經進入知識經濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業必將是學習型組織”。

而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構建學習型的組織，在企業內部創造一種共同學習，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實現的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實現整個組織和企業的績效而努力。

4）提升企業的整體績效是根本，實現社會效益與經濟效益同步增長是目標國有企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業的整體績效。而要提升企業的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。

而國有企業要實現社會效益和經濟效益同步增長這一終極目標，就要通過合法經營取得合理的投資回報，實現經營利潤，同時還要承擔相應的經營風險、法律責任和社會責任。

然而，要實現這一目標，起核心作用的是企業的人力資源。因此，優化企業的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進而全面提升企業的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發展趨勢

傳統的績效考核，只關注員工的工作結果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進與指導，這種方法已不能適應當代企業發展的需要，取而代之的將是“動態、持續的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”

因此，每個企業必須要適應這種新的發展需要，盡快建立績效管理系統，逐步實現由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優勢，實現最終的目標。

4、結論

1）解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前國有企業迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

2）建立符合市場經濟需要的員工績效考核機制是必然趨勢。

3）由績效考核走向績效管理是未來發展趨勢。