價值鏈下企業競爭益處的建構范文

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以“市場占有率”為基點的經營活動價值鏈分析

企業所有經營活動和每一項作業都要圍繞爭取更大市場占有率而展開，因此有必要以擴大市場占有率為目的，并以作業為基礎，重新細化并重構企業的經營活動，制定適合企業的經營活動價值鏈，如表1所示。主體活動(產、供、銷)細化為從進貨檢驗開始到售后服務的每一步作業，而支持活動亦進一步細分，從而構建經營活動指標。實現“市場占有率”目標分解為五大子目標(如圖1所示):“價格”(商務政策，包含了產品價格、促銷返利、回款周期等)、“質量”(故障率)、“新品”(新產品投放周期，指按客戶需求或經市場調研后新產品從設計到產品投入市場的時間)、“交付”(訂單交付周期，指從客戶下達訂單指令到產品交付的時間)和“服務”(服務滿意度)。其中，“價格”主要是產品銷售價格的競爭力，這需要企業每一個作業環節都做到盡可能的高效率、低成本，是一個涵蓋幾乎所有作業水平的綜合性指標。

這五大子目標再分別與“經營價值鏈圖”中的每一項細化作業相聯系，例如，“交付”主要取決于“訂單管理”(客戶下達訂單后銷售部門與生產部門確認下達生產訂單和零部件采購訂單，期間還需評估庫存產品和零部件)、“采購物流”(零部件采購與配送)、“進貨檢測”、“生產裝配”(自制零部件的生產和產成品裝配)、“出廠檢驗”、“成品物流”(產成品從成品倉運輸到客戶指定地點)這六項作業時間的累加。再如，“質量”主要取決于“進貨檢驗”(包括自制零部件檢驗)、“出廠檢驗”、“工藝設計”(自制零部件生產工藝和裝配工藝及生產過程一致性的控制)、“產品設計”這四項作業的有效性。以上各項作業都需要企業“基礎設施”(如產能、檢驗設備、研發設備、信息技術)、“研究與開發”、“人力資源管理”(招聘和培訓合格的員工，采用科學的考核、評價與激勵手段)的支持。

從上述分析可知，一項作業并非獨為某一經營目標服務，而且不同的經營目標往往會造成同一項作業的不同取向，如“訂單交付周期”和“故障率”同時需要“進貨檢驗”、“出廠檢驗”作業，但前者強調的是盡可能高效率(時間短、抽檢甚至是免檢)，而后者強調是盡可能有效性(檢驗細致完備，會延長時間)。完成企業各項經營主目標，實質上是每一項作業的不同組合來實現，這些業務的不同的組合，就是企業經營與業務流程層面的主要內容。

以“凈資產收益率”為基點的財務活動價值鏈分析

企業每一項經營活動的作業都會消耗企業的資源，最后從產品的銷售或服務的提供來彌補并實現增值，因此企業的經營活動與財務活動幾乎同時發生并一一對應，參照“經營活動價值鏈”，以作業對應發生的成本費用，從“凈資產收益率”為原點向下分解，可以得到財務活動的價值鏈，如表2所示。

以價值鏈對企業的財務指標進行分解，還必須要以作業的“動因”來重新劃分和統計會計信息，運用“作業成本法”、“全面質量成本”等多種分析和控制工具，并以管理會計的角度區分變動成本和固定成本，形成完全不同于財務會計報告的“管理會計報表”，如表3所示。表3中，采購材料價值與產品最終銷售價格的差額，形成企業經營的一個重要指標“貢獻值”，是指營業凈收入(銷售產品或服務所得減去直接相關的折扣、折讓)和支出(企業購買原料和供應商提供的服務所花的費用)之間的差額。也就是說，“貢獻值”包含了企業的一切努力所耗費的成本，以及從努力中獲得的報酬，說明了企業對最終產品所貢獻的資源，以及市場對于企業的努力所作出的評價。貢獻值是嚴格的量化指標，不會衡量由部門間的配合或組織結構而產生的生產力，因為這些代表的是“定性”而非“定量”的生產力。企業可以通過貢獻值，理性地分析生產力，找出能夠以最小的成本或努力，獲得最大產出的組合。在現有流程中，提高貢獻值在總收入中所占的比率，即企業的首要任務必須是讓采購的原料或服務，發揮最大的效用，并提高貢獻值保留為利潤的比例，也就是必須提高自有資源的生產力。在此基礎上，就可形成基于價值鏈分析的企業經營財務類指標體系(如圖2所示)。

這種指標體系有點類似于杜邦財務分析體系，但完全是從價值鏈和作業成本的角度，并且彌補了價值鏈分析在資產運營上的缺陷。這種分解方法，使企業“經營活動的價值鏈”與“財務活動的價值鏈”中的“市場占有率”目標與“凈資產收益率”目標結合起來，而且在各項作業上的經營行為和財務結果產生一一對應和相互制約關系。比如，縮短新產品投放周期就需要增加研發費用;寬松的商務政策會導致折讓、折扣和免費保修服務支出而減少銷售凈收入，也會延長應收賬款賬齡，流動資產增加而降低資產周轉率;縮短訂單交付周期，會造成較高的運輸成本、增加零部件儲備，造成作業成本的增加(降低銷售利潤率)和存貨增加(降低資產周轉率)等等。比較特殊的是“質量”和“質量成本”的關系，相比其他一些經營和財務指標相對復雜。一般來說，采購高品質的零部件，引進更高精度的工藝會減少產品故障的發生和質量成本，但高品質的零部件會使采購成本上升、高精度的工藝會增加制造費用而減少貢獻值(邊際貢獻)，所以質量改進對銷售利潤率影響具有較多的綜合性因素。

競爭優勢決策的執行與落實工具———全面預算管理與平衡計分卡

經營活動的進取與財務目標的約束往往使許多企業陷入兩難境地，而以“市場占有率”和“凈資產收益率”為核心，以價值鏈為基礎構建競爭優勢的決策模型，通過逐級分解和對應指標體系，為經營決策提供了突破點和平衡依據。但是上述模型僅解決了企業指標現狀的描述，而指標之間的平衡、根據指標現狀設立一段時期后的改進目標值，以及監控目標值的達成，需要全面預算管理和平衡計分卡這兩項執行與落實工具。全面預算的編制，是一個考慮企業各項業務的歷史和現狀、“自下而上、自上而下”、財務目標與業務資源分配等反復博弈的過程，這個博弈過程也是企業長期與短期目標、財務與非財務、企業經意計劃和財務資源匹配等目標平衡，即經營決策指標平衡的過程，最終形成全面預算(經營預算)方案，建立了在一定時期內的系統目標、指標體系，覆蓋經營層、業務板塊和業務部門的業務工作目標和財務目標，以達到一系列的平衡:財務與非財務之間的平衡;長期目標與短期目標之間的平衡;外部與內部的平衡;結果和過程的平衡;管理業績和經營業績的平衡，硬的客觀目標和軟的主觀目標的平衡等多個方面，如圖3所示。

企業的全面預算(經營預算)方案一經確立，各項經營決策目標將轉化為績效方案的各項指標，為構建以競爭優勢為核心管理體系的最后一個環節績效管理鋪平了道路。績效管理最為常用的工具是平衡計分卡，根據組織戰略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度定義企業組織的績效目標;每個維度又包括戰略目標，績效指標、測量指標以及實現目標所需的行動方案，將企業獲取競爭優勢需達到的目標在各業務之間進行分解和組合，以及逐級支持。比如銷售部門除了毛利率、銷售費用控制、產成品周轉率等財務指標，還要有服務滿意度、戰略(產品/市場/客戶)的開拓和維護等非財務指標。又如采購部門除了采購價格、費用控制和采購存貨周轉率等財務指標，也要有零部件、原材料檢驗合格率等非財務指標。而且，上述指標是根據各板塊、部門實際可控的因素來匹配，下一級(如部門)指標是上一級(如經營板塊的管理者)指標的擴展，上一級是所管轄下一級(多個部門)的組合。

總之，提高企業競爭優勢的關鍵是優化“價值鏈”，企業要保持和提高競爭優勢，就必須建立以“市場占有率”、“凈資產收益率”為縱軸，以“戰略”、“經營”、“操作”為橫軸的矩陣式經營指標體系，這是掌握競爭信息并由此進行經營控制的基礎。即從“市場占有率”(非財務)、“凈資產收益率”(財務)為起點，以“價值鏈”下的“作業成本法”為依據，分解建立一系列指標體系來“規劃”企業經營目標，通過全面預算(經營預算)的編制過程，建立一段時期后企業預期達到的目標體系，據此進行經營決策，在過程中分析目標執行情況和控制經營活動，并依此匹配資源和制訂相應的績效指標，最終用目標的完成情況開展業績評價和實施激勵，使企業各業務團隊為奪取市場競爭最終勝利而協同行動

作者：熊冰單位：國營長虹機械廠