制定企業競爭戰略流程及注意事項范文

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1競爭戰略的分析和選擇

所謂企業競爭戰略主要是指企業抓住有利機會，充分發揮自身在產品、市場和技術等方面的競爭優勢和潛力，以求得企業快速成長和發展的一種戰略。在企業總體戰略目標確定之后，競爭戰略的關鍵和首要問題就是為企業確定最佳業務領域和成長方向，這也是競爭戰略模式選擇的前提和起點。一般來說，我們可以通過環境中的機會與威月辦分析，并根據企業本身的優勢和劣勢，從這四個特征所組合的四個象限中尋找出企業成長方向(如圖所示)。從圖中我們可以看出，企業的優勢、劣優和環境的威脅、機會組合成四個象限，從而形成四種可能。第一種可能:如圖中的A象限，表明環境中出現了機會，而公司本身恰在這方面有優勢。在這種情況下，一定要抓住機會，發揮自己的優勢，加快發展，從而在這個領域內確立一定地位。第二種可能:即圖中的B象限，表明環境中存在一些威脅，但企業仍有優勢。在這種情況下，企業將面臨一定的競爭對象和壓力，若能排除障礙，應付危機，發揮優勢，仍能保持穩定向上的發展勢頭。第三種可能:即圖中的C象限，表明環境中存在機會，但企業在這方面力量不夠，處于弱勢。在這時企業一定要把握好機會，強化關鍵因素，逐步增強企業優勢，不斷發展壯大。第四種可能:即圖中的D象限，表明環境中存在一些威脅，而企業在此領域也處于劣勢。在這種情況下，企業唯一的選擇就是實行戰略轉移。

2好時公司1995年的基本狀況

擁有百年歷史的好時食品公司(Her-sheyFoodseorporation)是美國最大的糖果制造商和面條制造商，慈善事業的資助者，國際文化的倡導者，也是北美市場和國際市場上倍受關注的食品公司。公司由四個部分組成，好時北美巧克力公司、好時食品雜貨公司、好時國際公司、好時面條公司。1995年公司營業收入36.9億美元，凈利潤2.82億美元;總資產28.3億美元，總負債17.47億美元。好時公司的糖果巧克力市場主要在美國本土、加拿大、墨西哥、歐洲大陸，而面條制品市場基本上在美國國內。1995年，公司董事會決定進入中國大陸市場，為此，制定了好時公司進入中國大陸市場企劃戰略。

3中國大陸市場分析與公司的對策

中國大陸人口13億，其中城市人口4一5億。到20世紀90年代，大陸人均糖果消費水平很低，是一個巨大的潛在市場。隨著人們收入水平提高，中國大陸糖果消費市場正在形成，好時公司必須立即抓住商機。從目前中國大陸糖果市場看，以巧克力為代表的進口糖果處在價格的頂端，其中雀巢、瑪氏、好時分列前三位。對于中國的消費者來說，經常消費進口巧克力還是一件奢侈的事，這影響了進口糖果的市場份額。在雀巢、瑪氏、好時三者之間，好時暫處劣勢。開始競爭戰略分析，制定市場企劃案，一般要提供編制的內部因素評價矩陣(IFE)、外部因素評價矩陣(EFE)、TOWS戰略分析矩陣、公司的戰略目標以及戰略實施的支持性政策等。現分述如下:(1)內部因素評價矩陣(IFE)優勢(s):①美國最大糖果制造商和面條制造商;②擅長國際收購和兼并;③深厚的文化背景和良好的公眾形象;④在中國大陸和臺灣、香港的營銷活動已經起步;⑤橫向一體化的多樣化經營。劣勢(w):.①海外投資虧損嚴重;②產品開發力量和資金投入不足;③財務狀況限制了大規模的投資活動;④從未在美國以外的任何地立建立面粉加工廠;⑤對遠東地區和中國大陸缺乏經驗。(2)外部因素評價矩陣(EFE)機會(O):①中國大陸正處在經濟轉型發展期;②中國大陸即將加入wTO;③人口基數大，人均糖果消費水平低，市場開發潛力大;④消費者對美國食品的認可;⑤中國大陸現有的食品工業基礎和分銷渠道可利用。威脅(T):①投資環境的不確定風險;②來自雀巢公司、瑪氏公司的競爭，以及來自當地同行的競爭;③部分消費者對美國文化的抵制;④組織控制的難度增加;⑤在中國大陸對專利、商標、企業標志的侵權行為時有發生。(3)TOWS戰略分析矩陣(4)好時公司在中國大陸的戰略目標通過5年的努力，到2000年，通過市場開發和產品多元化為公司在中國大陸的市場優勢地位奠定堅實的基礎。具體是:好時的糖果市場份額超過雀巢、瑪氏;建立起具有規模的營銷體系和網絡;好時的品牌在消費者和媒體獲得好的認可。(5)公司戰略實施的支持性政策①銷售網絡建設:從1996一2。。o年每年在大中城市建立20一50個好時產品專賣店;②每年按銷售額的10寫用于好時產品廣告宣傳;③每年開發10~20個面向普通消費人群、價格適中的糖果新產品;④收購、兼并大陸的相關生產企業，快速低成本擴張。

4組織結構戰略與競爭戰略的關系

好時公司采取了成立遠東(中國)公司并將公司總部放在上海的組織結構戰略。這是從企業總體經營戰略出發，根據經營環境、經營方針以及組織結構各要素之間的相互使用和依賴關系，對企業內部組織結構模式的發展變動作出的長期性謀劃。一般情況下，企業組織結構應隨企業內外環境的變化而相應調整。當環境相對穩定，現行的組織結構又能適應經營管理的需要，企業應采取維持原有組織結構模式的戰略;當環境有了較大變化，現行的組織結構與環境變化的要求不相適應，企業應采取調整原有組織結構的戰略;而當環境發生巨大變化，現行的組織結構已不能適應環境變化的需要或者給企業發展帶來阻礙時，企業應采取重新設置組織結構的戰略。

現代企業組織中具有核心意義的問題可以歸納為高級的組織構架、科學的決策體系和完善的激勵機制三個重要方面。首先，要讓企業成為獨立核算的有限責任公司，實行分權結構下的緊密協作。在管理部門設置上，則依據市場競爭需要，以精簡、高效為基本原則。其次，在建立高效科學決策體系方面要注意以下三個“強化”:一是強化企業內部信息網絡建設，并與社會咨詢顧問、中介謀劃咨詢組織保持密切合作;二是強化群體決策，減少隨意性決策;三是積極鼓勵職工獻計獻策，參與企業決策。再次，采取薪金、獎金、股權等多種分配、激勵形式，一方面促使經營者、員工全身心為企業服務，使人盡其才，另一方面發揮董事會、監事會的相應作用，加強對企業和經理人員的監督。在這一方面，好時公司有著豐富而獨到的眼光和經驗。5結束語好時公司上述的競爭戰略正在中國大陸順利實施之中。從好時公司的做法中我們可以了解到，企業的競爭戰略一般包括以下4個方面:①確定總體戰略目標;②制定并選擇競爭戰略;③戰略的支持和保證措施;④強有力的組織結構戰略。這些表明了一般企業的競爭戰略的選擇過程及應注意的方面，值得我們學習和借鑒。