動態能力理論競爭范文

本站小編為你精心準備了動態能力理論競爭參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

內容摘要：對企業競爭優勢來源的認識和理解一直是戰略管理領域中備受關注的核心問題，特別是動態的市場環境中企業競爭優勢的持續，由此提出動態能力觀。在回顧動態能力觀的實證研究和理論研究工作的基礎上，本文對比分析了動態能力觀與資源基礎觀和資源優勢理論的差異，進一步明晰了動態能力的關鍵特征及其與競爭優勢的關系，得出相應結論，并指明未來研究的方向。

關鍵詞：動態能力觀資源基礎觀資源優勢理論比較研究

早期和當代戰略管理文獻共同關注的基本問題是“企業怎樣獲得和維持其競爭優勢”，在超競爭的經營環境下，企業憑借產業定位或者資源實力所積累的競爭優勢會被快速的技術創新所侵蝕，因此，企業必須迅速響應外部需求，及時調整內部資源配置。在此背景下，基于資源觀基礎，同時又作為該理論的繼承和發展，動態能力理論（DCP）逐步形成并獲得了快速發展。但動態能力觀與其它競爭優勢理論的聯系和差別一直沒有得到清晰的界定和闡述，使得對企業動態能力的測度、評價和培育等研究難以深入。

動態能力概念的提出

提斯等人1997年發表在《戰略管理雜志》上的論文是動態能力理論發展的重要里程碑。在該文中，提斯等人認為，動態能力是“企業對內部和外部的競爭能力進行整合、構建或者重置以適應快速變化的外部環境的能力”，它反映了企業在既定路徑和市場位置約束下，獲取新競爭優勢的一種綜合能力。

溫特提出的組織能力的定義則為動態能力的存在提供了理論基礎。他指出“組織能力是一（系列）高層次的組織慣例或慣例集合，這些組織慣例結合在一起所形成的投入流，能讓管理者在生產出特定有意義的產出方面獲得一系列的決策選擇。”動態能力理論的基本假設是組織的動態能力能夠使組織適應環境變化，從而使組織獲得持久的競爭優勢。動態能力戰略框架強調以前戰略觀所忽略的兩個關鍵方面：“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在更新企業自身能力（整合、重構內外部組織技能或資源）以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。

三種戰略優勢觀比較

（一）資源基礎觀

不同于早期關于公司優越性的解釋，比如：進入壁壘，壟斷力量的確立，或者是關于長期成本的提價，資源基礎觀（RBV）聚焦于那些公司擁有的并能夠幫助公司賺取超額租金的稀缺資源。通常，這些資源都是異質性的，并且對競爭對手來說是難于模仿的。換個角度來說，在資源和能力的秉賦方面，RBV認為企業本質上是異類的。企業間資源的差異性持續發展的趨勢明顯。然而，RBV承認新能力開發的前攝作用。技能獲取、學習和組織無形資產的積累都是戰略管理的基礎。

對RBV的回顧應該追溯到彭羅斯（Penrose）的研究工作，她認為公司既是一個行政組織，同時也是一個“產品資源”的集合，既包括物質形態的資產（工廠、土地、裝備、原材料等），也包括人力資源（勞動力，管理人員，工程師等）。持RBV觀點的學者也研究企業具體資源和能力帶來持續競爭優勢的條件，即所謂的VRIN屬性。資源必須是有價值的、稀缺的、難于模仿的，并且是不可替代的以便于它們能夠賦予擁有者競爭優勢。

（二）資源優勢理論

在營銷學的文獻中，RBV已經導致了新理論觀點的發展，其中最顯著的是哈恩特和摩根的資源優勢理論（RAtheory）。RA理論共享了RBV的幾個根本原則，比如資源的異質性和穩定性。然而，RA理論有了相對更為廣闊的視角，其認為行業需求是異質的和動態的。而且，當個體企業仍然是關注的焦點時，企業可以同其他企業建立關系。RA理論同時也明確了個體資源產生的競爭優勢僅適用于特定的企業。

（三）動態能力觀

盡管資源基礎觀倡導管理者關注開發具有企業特性的資產，但這還不足以說明以下兩個關于企業應該怎樣創造持續的競爭優勢的問題。

首先，資源基礎觀并沒有認真研究特定的企業為什么能夠，并且怎樣在快速變化、動蕩的產業環境中建立競爭優勢。提斯等人把這樣的環境描述成“快速變化的局勢”。資源基礎理論局限在了“高速環境”中，在這樣的環境中，保持競爭優勢特別具有挑戰性，因為“優勢的持續時間天生就具有不可預測性，時間成為了戰略的核心因素，并且驅動競爭優勢的動態能力本身就是一些不穩定的流程，這些流程的維持具有很大的挑戰性。”第二，資源基礎觀對企業怎樣增加內部和外部能力存量來構建新能力并沒有做出詳盡的解釋。盡管資源基礎觀把資源和能力看成是異質性的，但是動態能力觀則認為，這些在細節方面具有異質性的企業可能有一些共同的特征。動態能力框架認為競爭優勢不一定必須來源于企業資源，而是來源于管理者怎樣配置這些資源。動態能力的本質在于構建新的資源配置。

從競爭優勢來源的角度分析，RBV、RA理論和DC觀的主要差異總結如表1所示。RBV認為，競爭優勢根源于VRIN資源的占有，RA理論認為，當一個公司利用其資源配置生產出來的產品和服務，相對于競爭對手來說是具有更高的價值或更低的生產成本時，就有比較優勢存在。而對于DC觀來說，競爭優勢不僅來源于企業擁有的獨特資源，而且存在于來自動態能力的資源配置。

動態能力與競爭優勢

總結提斯等人的觀點，可以發現，所謂動態能力其實就是一種適應性機制，是一種對組織現有資源和能力進行重新配置和整合的機制。據此，動態能力就可以總結為五個關鍵性的特征：慣例；學習；路徑依賴；定位；傳遞。

在RBV忽略或空白的地方正是DC框架開始的地方。動態能力框架建構在RBV和RA理論共同關注的領域，不同于經濟理論的解釋，動態能力理論不再把組織看成是一個黑箱，而把企業看成是特殊資源和能力的集合。動態能力觀可以看成是一個改進的和部分升級的RBV。

RBV的動態能力延伸從本質上解釋了企業怎樣通過動態能力配置資源去創造競爭優勢。在高速變化的環境中，資源和動態能力都是構建持續競爭優勢的基本要素。因此，動態能力可以用來開發那些能夠帶來長期競爭優勢的資源配置。這種關系的優點在于視管理者的能力來構建新的能力，比如優秀的產品設計或者商業關系等。圖1展示了這種觀點。

配置和利用動態能力和把它們轉換成資源配置是其中的關鍵步驟。動態能力是植根于具體的戰略和組織流程或慣例中的，而這些流程正是被設計了用來操縱和管理資源應用于價值創造戰略中的。眾所周知，學習機制引導著動態能力的演化，也是路徑依賴的基礎。并不是所有的公司都具備同樣的能夠從動態能力中發展資源配置的能力，但是那些在這一方面能夠勝過競爭對手的公司將獲得長期的競爭優勢。

戰略流程，比如產品開發和戰略決策的制定，能夠使公司在動態的市場中運營以便把資源應用到全新的價值創造的戰略中去。最為關鍵的是企業整合、構建和重新配置組織內外各種技能和業務能力以適應快速變化環境的能力。這種關系對高速變化的動態環境顯得尤為重要。而且，學習和商業流程的不斷提煉在決定企業成敗的關鍵能力更新和補充方面起著重要的作用。

綜上，資源的VRIN屬性和動態能力觀都是企業建立長期競爭優勢的必要組成部分。盡管資源基礎觀較為有效地解釋了資源配置的重要性，但是動態能力強調了管理者在為企業資源的價值而開發動態能力中的價值，極大地提高了我們對長期競爭優勢創造過程的理解。

雖然動態能力框架現在被認為是富有洞察力和影響力的基礎理論，但是動態能力并沒有能夠回答關于持續競爭優勢的所有問題。對RBV和DC框架的各種各樣的批判觀點都可能會出現。知識管理與動態能力，動態能力的構建和更新，能力與持續競爭優勢的關系，動態能力的運作。

參考文獻：

1.TeeceD.J，G.PisanoandA.Shuen,Dynamicandcapabilitiesandstrategicmanagement[J]，StrategicManagementJournal，1997

2.Winter，S.，UnderstandingDynamicCapabilities[J]，StrategicManagementJournal，2003