小企業大戰略小產品大市場觀點范文

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上海保隆汽車科技股份有限公司創建于1997年5月，是一家集研發、生產、銷售為一體的高科技汽車零部件跨國企業，注冊資本6千多萬元。這家公司是奇瑞、一汽、東風、福特、通用、克萊斯勒、本田、豐田、寶馬、起亞等國內外知名廠家、行業巨頭的供應商，現擁有7家海外公司(其中美國工廠1家、雇員95名)，國際市場客戶達到300多個，覆蓋全球71個國家和地區。保隆公司自成立到2008年，銷售額以年均50％的速度增長。2008年銷售收入4.6億元，納稅3884萬元。企業曾先后獲得“上海市品牌企業”、上海市級企業技術中心、上海市科技小巨人企業、上海市專利示范企業等榮譽，是松江區重點骨干企業。保隆公司將全球市場作為目標，在細分行業上致力專業化的發展，走出了一條有自己特色的發展之路。

確立企業國際化發展戰略

國內汽車零部件企業的局限與壓力，是保隆確立企業國際化戰略的重要前提。當時，本土零部件企業自主開發能力水平普遍不高，難以適應汽車業的發展；合資整車廠的封閉利益體系十分牢固，零部件企業常常要承擔其轉嫁過來的一部分成本；一些既有的零部件企業產業集中度較低且條塊分割，難以形成規模，致使生產成本過高，企業效益上不去。為此，保隆公司創立之初，就將全球市場作為目標。

全球采購的大趨勢，是確立國際化戰略的關鍵。與中國成為世界制造業中心的趨勢相一致，全球汽車零部件企業也正將制造環節向中國轉移，大量外資零部件公司進入中國或擴大投資，主機廠和一級供應商普遍實行全球采購。實施國際化戰略，在細分行業上的專業化，為保隆企業發展展示了良好的前景。

參與產業全球分工、適時選擇發展途徑

保隆公司對外貿易發展大體經歷了四個階段，這四個階段緊密相連，反映了企業由淺入深的國際化、專業化相結合的進程及發展過程中的正確抉擇。

1.通過尋找主渠道經銷商確立自有品牌。1997年，企業從買賣貿易獲取最初的資本之后，1998年初就投入了汽車輪胎氣門嘴的制造。通過較早使用互聯網信息(1997年開始)、頻頻參加國際專業展覽會等途徑，公司的汽車輪胎氣門嘴和不銹鋼消音系統尾管等主打產品很快找到了世界各地的主渠道經銷商，并在國際市場上確立了自有品牌。

2.與國際零部件行業巨頭結成戰略聯盟，發展貼牌代工業務。為拓寬進入外貿市場的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，開始注重尋求戰略聯盟，以擴大公司的聲望，建立銷售網絡。從起初為Schrader(施拉德電子有限公司)和EHA(汽車、電動靜液壓作動器廠商)提供部件，到后期為Dill(戴爾)和Alligtor(1999年收購了EHA)大規模代工，保隆不僅獲得了大量的技術積累，而且加快了企業國際化的步伐。

3.積極建立海外銷售子公司。公司快速成長，業務也迅速增長。由于難以把握市場走向、缺少當地技術支持和倉儲配合等因素，公司明顯感到通過經銷商出口的模式已不能滿足企業發展需求。直接建立海外銷售子公司，可以跳開經銷商環節，增加公司利潤，增強價格競爭力。于是從2000年開始，公司著手在國外設立銷售子公司，并陸續在北美地區、德國、羅馬尼亞、匈牙利等地取得成功，逐步獲得了進入主機廠原配的機會。

保隆的成功經驗包括：一是尋求當地合作伙伴。利用合作伙伴當地的資源、銷售能力，克服新環境帶來的困難。二是選擇合適的外派人員。除了業務能力、管理能力、外語能力等基本能力外，主要選擇經過較長期的了解、認同企業的文化、責任心強、能夠適應不同文化的人員。三是建立激勵和考核機制。制訂戰略規劃、年度計劃和預算，設定考核指標，對主持海外公司的外派總經理實施股權獎勵，確保海外公司能夠貫徹母公司的戰略意圖。四是健全財務制度和內控制度。五是將海外公司視作母公司特殊的客戶。

實施并購，實現海外生產與制造

2005年，公司成功并購了美國Dill公司，在獲得技術、拓寬銷售渠道、繞開市場進入壁壘、降低成本等方面取得重大突破，順利實現了公司海外生產與制造及在行業內的升級。并購美國Dill公司的步驟為：一是明確并購目標，并購的企業或資產必須是企業發展所必須的。二是組建并購團隊。內部，由企業高層直接掛帥，團隊由企業的法律、財務會計、運營、營銷等人員組成；外部，由有公司并購案經驗的律師事務所、管理顧問公司、投資銀行等人員組成。三是盡職調查。充分評估目標企業價值，確定出價的程序，并對并購后的整合進行預先評估，預留企業的管理層。四是制定收購方案，如交易的標的、價值、法律框架、支付對價的方式、資金的來源等。必要的還要制定后續整合方案，包括管理層的留用、收購后的過渡、銀行和會計師事務所的合作等。五是談判、成交和實施轉移。

并購之后的業務重組，是Dill公司成功運營、實現海外生產與制造的關鍵。保隆的措施是，先對Dill公司原來經營虧損的原配氣門嘴業務進行剝離，將主要原配客戶轉移到保隆采購，從而使保隆成為了美國福特、通用和克萊斯勒的輪胎氣門嘴供應商，進入門檻較高的原配業務；然后將Dill公司原來在美國自行制造的價格競爭較激烈的產品，全部轉移到上海由保隆生產，部分設備轉移到國內，實現成本的大幅度下降，從而提高了Dill的銷售和營業能力，使Dill的銷售量達到了保隆氣門嘴總銷量的40％左右。同時，公司還利用Dill公司在輪胎氣門嘴方面的品牌、技術積累，重點經營汽車電子領域新出現的高技術產品TPMS(輪胎氣壓監測系統)，到2008年，這項業務已占到Dill銷售額的30％，成為美國TPMS售后市場的領頭羊。

集聚高端人才，建立有利于企業發展的管理結構

公司十分重視人才，已經聚集了一批國際化、專業化的高端人才，其中原創人員是一批剛剛畢業的大學生。公司聚集人才的渠道主要是兩個方面：一是企業經營實踐培養出來的各種人才。如公司目前在研發、生產、銷售等領域的負責人，大多是公司自己多年培養出來的。二是大力引進有良好汽車經營經驗、對外貿易經驗和精通外語的銷售管理人才和有一定研發能力的科研人才。公司在引進的研發人才中，有兩人分別是07年、08年被上海市評為“科技啟明星”的汽車電子方面的專家。

保隆對并購Dill公司的成功重組和運營，得益于對跨國企業文化的大度兼容。公司在對待Dill公司管理的態度上，采取了尊重、溝通的方法，在思想上率先贏得了Dill公司員工的支持。按照整合方案，公司與被收購公司的管理層、員工、客戶、供應商、銀行等利益各方進行了充分溝通，打消了他們對保隆的種種疑慮，最大限度地保有了原來的資源。對企業的管理層，公司董事會沒有從中國派駐，而是從原公司留用人員和當地新聘人員中任命，并承諾轉讓10％的股份，使他們也成為公司股東。在公司最初的運營中，董事會每周召開一次電話會議，討論和交流出現的情況及問題，使他們逐漸適應保隆的管理方法，按要求貫徹總公司的戰略決策，為實現新公司的平穩整合和過渡奠定了基礎。

通過內增式增長，積極適應外部環境變化

金融危機爆發后，公司的業務直落而下。從2008年11月到今年2月，連續四個月虧損，今年的3、4、5三個月雖有好轉，但銷售量仍不及最好時期的一半。面對國際市場需求不足、出口型企業普遍不景氣的實際，公司董事會積極調整，提出了“當外延式發展受阻時，通過內增式增長見成效，使團隊得到鍛煉，適應不同外部環境下的生存發展”戰略。重點做了三個方面的工作：一是加強內部管理，強化成本控制。建設企業信息化網絡，對生產、銷售進行全程信息化監控。對過去生產銷售旺盛時期無暇顧及的內部消耗過大、浪費較多的問題，規范操作程序，推廣精益生產，節約成本，提高勞動生產率。二是加強人才儲備。針對企業未來發展，有選擇地儲備專業化、技術型人才。三是加強技術創新儲備。在企業技術中心投資近700萬元進行產品研發，產品研發向產業鏈上下游延伸，目前正積極進行輪胎傳感器研發和碳纖維輪胎的應用研究。

盡管公司的運營正有序進行而且有著良好的發展前景，但當前面臨的資金壓力，導致研發投資不足和國際化進展受阻。汽車產業在全球的不景氣，使銀行在發放貸款時更加謹慎，甚至與保隆長期合作的建設銀行也不例外，保隆公司以1.4億元資產到建行抵押，貸款1億元，但建行以汽車產業風險較大為由，不愿放貸。公司希望政府能出臺對中小企業傾斜的指令性放貸政策，解決行業龍頭企業資金不足困難；也希望政府能整合國企實力與民企活力，構筑信息資源、研發資源共享平臺，推動國企民企聯合抱團“走出去”，推動上汽、上海通用等整車廠加大對國內汽車零部件企業新產品的采購、使用力度。

上海保隆汽車科技公司的成功經驗告訴人們，企業是否有生命力的根本標志，就是產品的創新和高端。在國際市場上，低端產品總是可有可無，受人排擠和丟棄；只有高端產品，才是客戶真正離不開的，其價格也隨著科技含量穩步提升。保隆公司集中自己的優勢力量，抓住創新、高端和環保三個重點，扎扎實實地做出了成績。所以，不管經濟危機的影響有多么嚴重，企業的生命及其發展都顯示出勃勃生機。盡管做起來有許多困難，比如融資、稅收以及與國企整合等環節，像所有民營企業一樣有巨大的壓力，但是保隆公司奮斗的方向始終不變，最終贏得了來之不易的勝利。這是非常切實可用的經驗。^