國有企業全面預算管理問題和策略范文

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摘要：全面預算管理作為一種管理制度，為現代企業發展提供了極大的助力，是企業內部管理控制的重要手段。全面預算管理在國有企業的總體戰略規劃中占據核心地位，是獎懲的重要標準、激勵和約束機制的載體，也是國有企業監督控制戰略目標在一定期間實施進度、控制支出、預測企業現金流量和利潤的重要工具。本文對國有企業全面預算管理存在的主要問題和解決途徑進行闡述。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；問題與對策

一、引言

國有企業全面預算管理就是通過預算對企業各單位、各部門的各種財物、非財物資源進行分配、審核和控制，及時有效地組織和協調企業的生產經營活動，達成既定的經營目標。由于國有企業的性質和自身的社會責任，國有企業的發展戰略必須與上級單位和國家的總體戰略相一致。目前正值十四五規劃開局之年，國有企業全面預算管理工作面臨諸多困難和挑戰，如何解決原有管理模式中凸顯的問題，進一步提高管理水平，使預算管理的作用得到更好發揮，現已成為國有企業管理者亟待思考解決的問題。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

1.缺乏對全面預算管理重要性的認識，全員參與度不高

部分國有企業人員對全面預算管理的認識僅限于對財務預算的認識，他們認為預算管理就是編制預算，是財務部門的事。由于財務預算始終貫穿于全面預算之中，所以很多人認為預算是財務行為，甚至將預算管理片面理解為財務部門控制資本支出的計劃。預算雖然屬于計劃的范圍，但并不等于財務計劃。它是一個集業務預算、投資預算、資本預算、利潤預算、工資支出預算和行政費用預算為一體的全面預算體系。全面預算管理涉及業務、財務、資金、人力資源、信息、管理等多個方面。雖然各種預算最終的表現形式都體現為貨幣，但預算的基礎是各種經營業務、投資、資金、人力資源和企業管理，而不是由財務部門決定和控制。

2.全面預算管理目標與戰略目標融合度低

國企大多數是集團公司，財務管控型的企業總部負責整體財務規劃、投資決策和實施監控，下屬企業每年會給定各自的財務目標，它們只要達成財務目標即可。戰略管控型企業集團是由總部負責集團的財務、資產運營和總體戰略規劃，各下屬企業也應根據總部的戰略制定自己的業務戰略規劃，并提出實現規劃目標所需的資源預算。總部制定戰略目標時一般放眼長遠，與國家政策導向契合，從全局上進行把握，而下屬企業乃至下屬企業的各部門為了完成各自的財務目標或者是自身的規劃目標，在全面預算管理的實施過程中難免會關注短期行為，忽視長期目標，短期預算目標和企業發展戰略融合程度低，甚至互相偏離，每個時期的預算銜接性差，特別不利于實現企業的長期發展目標。

3.全面預算管理制度不健全，缺乏激勵配套措施

部分國企重視生產營銷，對財務管理的重視未達到應有的高度，這就導致企業缺乏健全有效的全面預算管理制度，或是缺乏配套的激勵機制，使制度浮于表面，執行效果差。實踐中，許多國有企業采用以目標價值為主的全面預算管理方法，各下屬單位和各部門分別控制各自的預算指標作為輔助指標，全面預算管理的組織機構不健全，各責任中心責任不明確，預算執行流程不清晰，有效的監控措施缺失，以及預算執行結果的評估沒有落實，使發生各種成本的單位和部門缺乏對成本控制的認識，容易造成支出超預算或是預算執行率低等情況發生，達不到資金優化配置的效果。另外，一些國企在預算績效考核執行中缺乏剛性，未能充分發揮激勵的作用，無法調動員工對全面預算管理參與和執行的積極性。

4.全面預算管理缺乏智慧過程控制

國企全面預算管理是一種全方位、全過程的管理，其過程控制主要包括兩個方面的問題，一是數據收集的問題，二是數據異常預警問題。目前數據化更多的是基于財務口徑的財務核算系統、生產管理系統、業務管理平臺等，這些系統的口徑并不一定和預算口徑一致。并且這類系統更多的是發揮事后記錄作用，而不是事中控制作用。預算數據收集工具雖然基本上已實現線上系統的應用，但是未將線下實際業務行為轉變為線上的數據，并與已有預算數據進行對比分析，將分析結果提供給管理決策層。同時，提供給員工進行糾偏的系統應用上，大部分還是依賴操作者的經驗和水平，人為因素影響比較大。預算數據異常預警的核心目標是數據異常預警的扁平型、及時性。國企預算數據異常基本還是樹狀組織結構進行傳遞，即從基層向部門負責人，再到單位負責人，再到總部分管負責人這種逐層傳導方式。信息傳遞不及時，預警能力不強。

三、國有企業加強全面預算管理的對策措施

1.提高全面預算管理的重視度和參與度

國有企業要強化全面預算管理理念。國有企業要從管理層做起，高度重視預算管理工作，牢固樹立充分參與意識，充分認識全面預算管理對企業發展的重要性，保障預算管理到位。全面預算過程應該設計為能夠讓盡可能多的部門和盡可能多的人員參與，這樣不僅可以提高員工參與的積極性，還可以促進更大范圍內信息的交流，強化預算細節的溝通，提高預算的科學性、完整性和可操作性，避免在預算執行過程中出現分歧。國有企業全面預算組織機構應注重加強業務管理部門對預算的參與和重視程度，切實增強預算管理工作的普及性，同時制定好年度、季度、月度預算計劃，要有前瞻性、層次性和時效性。在設定全面預算目標和編制預算明細時，應客觀、充分地預估現實與目標之間的差距，通過資源配置和改進管理方式，創造實現目標的條件，充分考慮實施過程中可能發生的各種風險，制定應對措施，確保預算的可行性。

2.將全面預算管理目標與企業戰略目標相結合

戰略規劃是國有企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制。全面預算管理的目標應當根據企業的戰略目標和經營計劃有序實施，以企業戰略目標為導向進行層層分解。國企應選擇科學的預算編制方法，保證基礎數據的準確性，各期編制預算要注意銜接性，各單位各部門間應進行積極有效的溝通，明確彼此的計劃與需求，互相理解，行動一致，優化企業資源配置，提高管理經濟效益。建立預算指標考核體系時要重視長期目標，完善綜合考評機制，避免經營者為了任期考核而重視短期行為，避免出現突擊利潤的現象。

3.健全全面預算管理制度，預算考評機制落實到位

國有企業首先要建立健全有效的全面預算管理制度，明確目的和任務，規范管理體制與組織體系，同時明晰預算執行流程和監控措施，充分發揮全面預算管理的價值引領和綜合平衡作用，統籌配置公司資源。全面預算管理工作能否做好，要依賴組織的保證，從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，國有企業要逐級建立健全預算管理機構，在全面預算管理中發揮應有的作用。另外，考核指標體系要科學合理、適用性強，企業要統一部署，加強指標研究，廣泛征求意見，充分發揮指標引領和導向作用，有效調動各單位積極性、主動性和創造性，既引導下屬各單位各部門加強市場開拓、提高經營質效，又科學反映各單位效益貢獻和管理水平。各單位各部門要深入推進業財協同，加強指標分解和責任落實，將指標層層分解落實到一線。通過多方位綜合性的考核評價，將評價結果與員工績效獎金掛鉤，從制度上明確激勵機制，從全方位、多角度提高員工對預算管理的認識。此外，只有將考核落實到底，才能保證考核的效果，否則無論預算考核制度設計得多么完善，如果不付諸實施，或是執行不到位，只能是一紙空談。

4.加強全面預算過程管控，建設智慧開放的管理平臺

抓住十四五期間國家和國有企業數字化轉型發展契機，規劃構建開放協同、智慧共享的價值生態系統的工作思路與實施路徑，加快建設具備數字化能力的智慧共享財務平臺作為技術支撐，開發應用更加智慧開放的全面預算管理工具，賦能管理層科學決策、賦能業務層快速創新。平臺要不僅能實現預算編制、匯總分析，同時會與業務管理平臺進行數據交互，獲取業務管理過程的實時數據，通過全面預算管理平臺的預實分析，達到預算管理與實際經營的緊密結合。平臺在預算預警分析數據產生后，要能在第一時間一鍵將信息發送至所有有權獲取信息的相關人，快速響應企業經營變化，為管理層提供決策依據，同時能及時提示一線員工，圍繞預算目標糾正相關行為。

四、結語

綜上所述，國有企業想要聚焦精益發展，提質增效，開創十四五發展新局面，就必須提高認識，加強全面預算管理，解決全面預算管理中存在的問題，充分發揮全面預算管理的價值引領和綜合平衡作用，統籌配置企業資源，推動全面預算管理智慧平臺應用，推進資源精準投入、高效運營，確保經營質效再提升，實現國有企業持續穩定發展。

作者：石春霞 單位：國網安陽供電公司