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摘要:從宏觀經濟層面看,國有企業改革是市場經濟發育發展過程中的必經之路,是中央實施做強做大國有企業方針的重大戰略步驟,而微觀企業治理角度,放活國有經濟并不代表放手,為了讓國有企業在激烈的市場競爭中更好經營,必須用創新的學習型組織管理模式改造國有企業文化。本文結合當前處于改革中、后期階段國企發展的特點,根據彼得•圣吉的經典“五項修煉”理論,對國有企業構建學習型組織管理模式提出四點建議。
關鍵詞:國有企業改革;學習型組織;管理模式
引言
國有企業改革在市場經濟條件下,國有企業在改革過程中或者在完成改革后,除要完善現代企業制度外,還應重視企業文化建設,形成核心價值觀,增強公司凝聚力和向心力。當前國有企業文化建設主要存在重“形式”輕“內涵”、重“經濟效益”輕“社會效益”、多“大同小異”少“因地制宜”、多“福利活動”少“核心精神”等問題。建立高效的學習型企業管理模式,使企業保持旺盛的學習能力,是形成優秀企業文化的重要手段。國有企業要在激烈的市場競爭中永續經營,就必須用創新的學習型組織理念改造企業的文化和組織結構,讓企業成為有效率的學習型組織,讓學習型國組織管理模式成為國有企業的核心競爭力。學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新,是在共同愿景指引下,形成一種彌漫于群體和組織內的學習氛圍、充分調動員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。在國有企業中,尤其是在轉型期的國有企業中構建學習型組織管理模式主要從以下幾方面進行分析和闡述。
1摒棄傳統觀念,抓住有利契機,提升建設層次
1.1跳出眼前利益,重視和深入認知學習型組織想要走得更快,就要看得更遠。受轉型前政府機關管理模式影響,國有企業素來重視企業文化建設。而當前“市場經濟”發展要求對于國有企業構建學習型組織管理模式,是一把雙刃劍。一方面因疲于應對日益激烈的市場競爭,國有企業往往沉迷于追求股東權益最大化,追求眼前利益,而忽略了學習型組織模式對于企業可持續經營的利處;另一方面,學習型組織強調變革,國有企業改革的內在動力恰恰來自于市場競爭的壓力。面對日益激烈的市場競爭,動態地進行企業文化乃至企業結構的重塑和再造,不失為一個重要契機。
1.2跳出表面形式,提高構建學習型組織管理模式的能力從方式上,國有企業往往規模龐大、尾大不掉,對此應多應用干涉性和參與性方法,方法包括但不局限于聘請外部專家深入診斷、管理者和員工一起進行頭腦風暴式的探討等。從內容上,針對國有企業觀念陳舊、畏于創新的特點,不能把“學習”局限在一般意義的知識與信息的獲取上,應注重探索學習與業務相結合的工具,注重學習過程中的分享與反思,從而使學習最終體現為企業的生產力與競爭力。從過程中,針對國有企業受過去“大鍋飯”意識的影響,制度缺乏創新,員工缺乏激情等特點,應尤其強調執行力,要“熱處理”各項流程和制度,減少惰性。
1.3跳出建設本身,將學習型組織創建與管理模式變革有機融合這一觀念最典型的即是體現在事業單位轉國有企業改革過程中。傳統事業單位采用的是行政等級控制型組織管理模式(也稱為“官僚式組織”),這一模式與學習型組織管理模式存在較大差異。行政等級控制型組織有明確的組織疆界、重視等級觀念,學習型組織強調精簡與扁平,將動態的學習作為企業的生命主線。因此,建設學習型組織,需要有一系列的制度和機制作保證,要避免機構效率低下和大量低水平重復,還要防止因不能建而“硬建導致的激進變革失敗或創建流于形式。將學習型組織創建與管理模式變革有機融合是一項不可避免的工作,亦是一項長期工作。
2對照五項修煉,合理利用資源,實現組織轉型
學者彼得•圣吉認為建立學習型組織的關鍵,即匯聚五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考。對照五項修煉,以事業單位改企轉型的國有企業為例,構建學習型組織管理模式的難點重點主要體現在以下三點。
2.1轉變觀念,借助外力,推動轉型企業單位與事業單位在管理模式方面有很大的差別,對于剛從事業單位轉型而來的國有企業,剛剛擺脫事業身份的束縛,制度建設等很多方面還存在著歷史慣性。首要工作即便是促使員工自我加力和改變認知。而事業員工長期受到“鐵飯碗”思想,市場意識不強,管理觀念陳舊,學習動力不足,改變心智模式是構建學習型組織管理模式的一塊敲門磚。而這項工作與員工心理相關,因而絕不能通過行政命令來硬推,要尊重人才,重視人才需求,創造發展環境,真正做到“以人為本”。因此,為增強轉型的專業性,弱化推行阻力,可以考慮借助“專業的局外人”。
2.2項目管理,推行試點,過渡轉型一個企業中最高效率的組織形式是團隊,構建學習型組織管理模式的另一個要點即是重視團隊的力量。多數國有企業組織具有功能結構較多、地域分布不集中等特點,傳統的行政等級控制組織結構有其一定的存在必要性。但這并不表示扁平靈活的學習型組織管理模式就失去存在的必要性。對于剛從事業單位轉型而來的國有企業,在行政等級控制組織結構框架內,以項目管理模式為試點,從具體任務出發,對企業中非重復性的、具有挑戰性的工作進行項目化操作,為項目構建團隊(即虛擬組織),以項目帶動學習,分階段、有步驟,逐步實現項目化運營,并逐漸在企業中形成輻射作用,使項目管理成為企業創新和集體學習的高效載體。
2.3系統思考,流程再造,促進轉型系統思考是集成其他四項“修煉”因素,并使其融為一體的重要理論,在實踐中也具有非凡的意義。杰克•韋爾奇說過:“一個企業變成一個學習型的組織,對于企業來說,要有這么一個核心理念,就是必須具備不斷學習的欲望和能力,并且還要以最快的速度將所學的一切轉化為行動的能力。”在學習型企業中,學習是一種工具,而不是終極目標。組織學習的目標只有一個,就是不斷優化生產流程,進而改善產品以符合用戶的需要。對于剛從事業單位轉型而來的國有企業,人員勞動合同變更、會計核算方式變更、市場環境變更等一系列變故使得企業不得不思考系統性流程再造的問題,只有以系統思考的觀念來重塑企業流程,才能打通企業發展的“任督二脈”,實現企業的可持續高效發展。
3結合企業特點,發揮自身優勢,落實理論本土化
構建學習型組織管理模式歸根結底是服務于企業發展,國有企業應結合自身的特點,在構建學習型組織的過程中體現自己的特色。以跨地域大型國有企業為例,要真正推動構建學習型組織管理模式落地實施,主要做到以下幾點:
3.1利用自身優勢,重視知識管理,構筑系統化平臺知識管理和學習型組織具有不可分割的密切關系,學習型組織是知識管理得以實施的載體之一,而知識管理又是學習型組織的核心和精髓所在。跨地域大型國有企業的運營模式決定了其技術密集型、勞動密集型的特征,因此,利用技術先天優勢,搭建人才交流平臺,通過完善內部培訓體系,營造知識集中和分享的向上氛圍,是實現知識管理的重要前提。在此基礎上,國有企業還可以在“知識管理”方面作如下有益嘗試:一是實現知識管理技術優化升級,搭建各信息庫存之間的互通渠道,比如各地域之間或各事業部之間,通過競賽、交流、共籌項目等形式,將內部學習擴展為外部學習,增強組織中知識共享和集體學習的便利性;二是強化知識的轉化環節,注重知識的收集整理,重視并善于將平時的學習成果轉化為顯性的知識,建立對知識的價值評估體系,以科學的管理方式促進的知識的進一步作用升華;三是加強知識管理系統性,從包括知識的獲取、加工、存儲、分享和應用等多方面進行充分管理,提高企業知識管理效能。
3.2準確定位市場,重塑企業文化,實施競爭型跟隨如何戰略性地定位在市場競爭中的角色和地位,對于當前的國有企業尤為關鍵。在此基礎上,應以使命和愿景帶動企業靈魂建設,把企業文化的整合提高到戰略意義上,確立國有企業“以人為本”、“創新”、“危機”和“品牌”四項基本觀念。尤其是從事業單位新轉型的國有企業,無論從產品競爭力方面,還是在企業管理能力方面,在現階段沒有能力做行業領導者的情況下,暫時放低姿態,向競爭對手學習,將其作為學習的標桿,充分了解對方的背景和初衷,分析和吸收對方的經驗和教訓。
3.3謀求創新管理,打造學習聯盟,形成產學研紐帶充分利用學校和科研單位等多種資源,以技術合約為基礎,合作進行技術創新活動。研究顯示,產學研合作經過有效的知識管理活動能顯著提高企業創新績效。形成一條規范的“產學研”紐帶,甚至是“政產學研用”紐帶,即是形成了一種協同學習發展的新模式。當前,已經有國有企業與高校形成戰略性合作,為高校人才培養提供實習基地、與高校合作進行產品研發、以高校為潛在市場進行業務推廣等,都不失為有效的合作方式。下一步,可以從企業創新管理角度出發,本著為企業發展服務的目的,依托高校學術優勢,共同打造體系性的產學研鏈條。
3.4優化人才管理,細化評判標準,完善保障性工具建設學習型組織還需要合理的保障性措施,尤其是在制度建設方面。除了在企業內訓、員工再教育等方面逐步完善激勵性制度,還應做到以下幾點:一是結合職業生涯規劃,形成一整套人才培養和管理制度;二是疏通內部意見程序,讓部門員工直接參與確定公司目標、決策及成果,提高員工學習的動力和溝通的效率;三是鼓勵員工的好學精神,薪酬、評定和晉升都與學習緊密關聯;四是制定標準,以判定學習型組織的學習效果,否則,得不到真正的變化,建設學習型組織只能是走形式,做表面文章。
參考文獻:
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[3]孫麗君.學習型組織——現代企業管理新模式[J].現代企業文化•理論版,2013(5).
作者:陳愛霞 吳蕾 單位:江蘇有線泰州分公司