國有企業(yè)績效管控的方式研究范文
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1．績效管理的推行有一定困難。政府是國有企業(yè)的最大出資人，擁有企業(yè)資金的所有權(quán)，企業(yè)則擁有資金的支配權(quán)和經(jīng)營權(quán)，只有政企分離，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，才能有效推行績效管理。其次，由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，當(dāng)前很多國有企業(yè)內(nèi)部存在惰性，經(jīng)營理念和經(jīng)營手段比較落后，市場意識也比較單薄，在激烈的市場競爭中處于不利的位置。另外，國有企業(yè)的管理體系不完善，在改制過程中，經(jīng)營者的職能和管理體系仍然比較落后，致使經(jīng)營者的素質(zhì)達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)面向市場的要求，國有企業(yè)的資產(chǎn)也就不能有效保值增值。
2．對績效管理認(rèn)識不夠。很多國有企業(yè)把績效考核等同于績效管理，重視考核結(jié)果而忽略管理過程，認(rèn)為只有把考核結(jié)果與員工的薪酬、職位升遷掛鉤就能做好企業(yè)的績效管理，卻沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。當(dāng)前，我國國有企業(yè)的管理觀念和管理手段都比較落后，甚至有些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)績效考核的權(quán)威性，給員工帶來壓力和不安全感，容易引起員工的抵觸情緒。
同時，一些國有企業(yè)的經(jīng)營者對績效管理本身、績效管理體系的引入過程等沒有足夠的了解，造成在績效管理體實(shí)際引入時缺乏實(shí)質(zhì)性的支持。很多管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，把績效管理僅僅歸為人力資源部門，忽視員工的參與，員工不了解考核的內(nèi)容和過程，更不能通過績效考核來找出自身的不足，也就無從改進(jìn)了；管理者認(rèn)為如果強(qiáng)制按考核結(jié)果淘汰員工會帶來各種麻煩，這些認(rèn)識都阻礙了績效管理的推行。
3．考核模式和績效指標(biāo)存在缺陷。國有企業(yè)的考核模式主要是按員工的數(shù)量核算工資的總額，然后對產(chǎn)量和利潤進(jìn)行掛鉤，這種模式只重視產(chǎn)量和利潤，沒有考慮成本和勞動生產(chǎn)率，加上國有企業(yè)的人家關(guān)系復(fù)雜，就使得員工的人數(shù)居高不下。當(dāng)前國有企業(yè)績效考核的周期一般為一年，缺少對中短期業(yè)績的考核，各單位業(yè)績的好壞在短期內(nèi)就不能完全顯現(xiàn)。
另外，不同崗位的績效結(jié)果表達(dá)形式也是不同，但國有企業(yè)的考核缺乏針對性，比如職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核標(biāo)準(zhǔn)就比較類似，考核周期以及考核主體也沒有針對性，考核內(nèi)容沒有根據(jù)崗位的實(shí)際情況來設(shè)計。
4．績效管理沒有及時的反饋機(jī)制。績效管理的反饋問題在每個企業(yè)都或多或少的存在，國有企業(yè)往往只重視形式問題，對員工真正反應(yīng)的問題卻不加以重視，沒有真正與員工進(jìn)行交流和溝通，僅僅靠一些物質(zhì)手段來處理問題，不能有效解決實(shí)際問題。
二、加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理實(shí)施的有效措施
1．堅持以人為本，樹立先進(jìn)的績效管理理念。管理理念是國有企業(yè)推行績效管理的最大障礙，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工必須深化對績效管理的認(rèn)識，樹立以人為本的績效管理觀念。在實(shí)際管理過程中，要把實(shí)現(xiàn)員工的全面發(fā)展作為一項重要任務(wù)，充分考慮員工的工作環(huán)境及其對薪資待遇的合理要求，還有重視提高員工的精神層面，促使員工的價值觀與企業(yè)的價值觀相一致，增強(qiáng)員工的技能和能力，調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能不斷提高員工和企業(yè)的績效水平。
2．加強(qiáng)對績效管理的認(rèn)識，有效區(qū)分績效管理和績效考核。績效考核只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，是對員工一段期限內(nèi)的工作結(jié)果、績效目標(biāo)的考核和評價，強(qiáng)調(diào)事后評價，考核的結(jié)果與員工的晉升、薪資等相關(guān)聯(lián)。而績效管理是人力資源管理的關(guān)鍵，管理者通過與員工進(jìn)行溝通交流，幫助員工確定績效目標(biāo)和績效計劃，最終提高員工的績效能力。績效管理包含計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)等內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)事前計劃、事中管理以及事后考核，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性的工作不是人力資源部門的專利，需要全體員工的參與。
3．充分利用現(xiàn)代技術(shù)，完善績效管理的手段。在知識經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)要加強(qiáng)信息化建設(shè)，在控制管理成本的前提下，實(shí)現(xiàn)績效管理的量化管理和考核。信息化手段不受時間、地域的限制，運(yùn)用信息技術(shù)可以與目標(biāo)進(jìn)行溝通，實(shí)現(xiàn)對外地員工的考核。信息技術(shù)還能避免傳統(tǒng)管理手段不能解決的問題，首先要根據(jù)不同部門、不同崗位的特點(diǎn)制定相應(yīng)的管理手段和考核模式，比如市場部門以業(yè)績考核為主，系統(tǒng)會自動控制考核人員評20％的優(yōu)秀和5％的不合格，在一定程度上增加了績效管理和績效考核的客觀、公正性。
4．加強(qiáng)績效溝通，完善績效反饋機(jī)制。只有管理者與員工加強(qiáng)溝通，共同探討工作的進(jìn)展?fàn)顩r、存在問題及解決方案，才能有利于管理者幫助員工渡過一些困難，因此，良好的績效溝通有利于最大限度的提高績效，從而形成一個高績效的團(tuán)隊。另外，還有重視績效反饋機(jī)制，明確工作績效、員工和客戶的滿意度、出勤率、流動率等，然后對目標(biāo)實(shí)際情況進(jìn)行評價，對不能達(dá)成既定目標(biāo)的需要企業(yè)和員工共同反思，從而求得改善。
5．完善績效管理評價，加強(qiáng)對員工的激勵。績效管理的目的是為了提高企業(yè)的管理水平以及員工的績效水平，國有企業(yè)必須改變績效考核模式，加強(qiáng)對員工的激勵，才能消除員工內(nèi)心的不安，調(diào)動員工的工作積極性，也才有利于企業(yè)充分發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的效益。在實(shí)施激勵策略時，要堅持以人為本，將個人激勵和團(tuán)體激勵有效結(jié)合起來，并根據(jù)崗位的不同有針對性、有區(qū)別性的激勵。
三、結(jié)語
總之，績效管理是國有企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)，國有企業(yè)必須更新績效管理的觀念，根據(jù)自身發(fā)展的需要創(chuàng)新績效管理手段和管理模式，調(diào)動員工的工作熱情和積極性，提高績效管理的水平，進(jìn)一步提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平，從而有效增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，最終使國有企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。
作者：李松干單位：廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院