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一、組織中的親信
“親信”通常是指依附在權利附近的、但屬于權利網絡內部的人員。我國社會權利距離較高，所以親信的存在是一種普遍現象，他們往往成為權利網絡中不可缺少的部分。在歷史上，親信一般是帝王身邊的心腹或密友，往往會影響最高統治者的決策。因此，人們對統治者的歷史評價也會影響到親信的歷史聲譽。當最高統治者被歷史評價為明君時，這些親信常常被人們看作忠臣，而當最高統治者被歷史評價為昏君時，這些親信往往被人們稱為走狗(嚴加其，1987)。在現代組織里，垂直方向上各級主管有親信存在也是常見的現象。主管的親信被日本學者界屋太一(1993)稱之為輔佐者，這些人常常對主管絕對地服從，成功時不居功自傲，失敗時則擔當罪過，他們看起來是權利游戲中的棋子，但事實上又是集團利益的分享者。這些親信也不一定被賦予正式職權，但他們往往是非正式組織中的核心人物，是非正式組織的營造者。他們營造非正式組織的方式是按照差序格局使非正式組織沿著親信團體、親信的親信團體不斷向外圍擴張的。
現有的文獻通常用親信原委分析、親信角色和親信評價等方面來研究親信特征(戚樹誠，1996)。所謂親信原委是指有些人為什么成為主管親信的原因，比如是基于和主管之間的社會關系還是基于能完成主管任務的才能。很顯然，基于能力和基于社會關系代表著主管的兩種不同的選擇趨向：基于能力來選擇親信意味著主管是以任務為導向、以組織目標達成為最高目的的；基于社會關系則意味著主管在親信選擇中可能摻合有更多的個人目的，個人利益可能會凌駕在組織利益之上。親信角色主要是充當主管的業務助手還是充當主管的耳目眼線，業務助手主要是幫助主管完成組織任務，是主管為了業務上的需要而使他們成為圈內人員(George．Graenetal，1987)。主管的耳目(或者叫做親信密使)則不是出于業務上的需要，而是為了探聽部屬或組織內各種情報的需要而被主管看重的。親信角色的形成首先要經過主管對他們的可信任度的評價、然后通過彼此互動而使角色被各自認可、最后產生情感連結時被雙方把關系基本固定下來，這就是所謂的角色接受(roletaking)、角色作成(rolemaking)與角色例行化(roleroutinzation)的過程(Bauer&George．Graen，1996)。所以，親信角色是主管和部屬之間長期互動而形成的模式化行為類型，這些行為類型可以讓組織內外的人員大致判斷他們在組織中發揮著什么樣的作用，比如是親信密使還是業務輔佐。親信評價則是主管親信被組織中其他成員認知、評價的狀況，可能是正面的也可能是負面的。
國有企業初始所有者產權主體虛化，所謂全民所有事實上可能是誰也沒有，最終委托者的權利被虛置。這樣，實際上委托-鏈條上(除開最終委托者)的各級委托者和者可能成為緊密化的利益關系者，他們可以共同侵占最終委托者的利益。各級委托者不一定從最終委托人的利益出發，而主要著眼于個人利益的需要，甚至通過維護人的利益來實現個人目的，從而使委托關系走向異化。在這種情況下，一方面，結成緊密型利益團體的委托者和者可能共同掠奪國有資產，造成資產流失。另一方面，一級委托者(國資委)可以利用行政權利為者實現資產保值增值目標提供方便。比如，利用許可證制度維護壟斷地位或夸大成本來提高公用事業產品價格，更有甚者還可以降低績效標準以使者更容易通過考核。因此，國有企業資產保值增值目標的實現并不是太難的事情。這樣，處在委托-鏈條上的各級主管在親信選擇方面會更看重關系而不是能力。因為：第一，一級委托者給者提供實現國有資產保值增值目標的方便，使現有國有企業主要在一些壟斷行業存在，這樣的國有企業并不存在競爭對手，因此，企業的生存與發展相對來說不是問題。第二，委托者與者之間更需要一種利益索取和保護機制，這種機制就是沿著委托-鏈條發展起來的非正式組織，它可以防止把資產運營的信息透露給外人，同時又可以很方便地成為對國有資產進行尋租的工具。那么，和主管有著良好社會關系的部屬更容易長久地維持這種非正式組織的存在。國有企業委托-鏈上各級主管的自利目標和國有企業的組織目標必然是沖突的，主管的圈內人員對這一點是非常清楚的，但是他們必然害怕圈外人員明了，圈內人員總是要想辦法掌握圈外人員的各種信息和動態，以便能及時控制，防止不利消息在組織內外蔓延，妨礙他們索取國有企業的利益。從這一點看，主管需要更多的耳目眼線(所謂的親信密使)而不是業務助手以便用較低交易成本獲取想得到的利益。
我國現有的民營企業產權更為清晰，最終所有權與法人財產權分離、法人財產權與經營權分離，相對于國有企業來說，最終所有者(私營業主、合伙人或股東)對企業的監督與控制加強了，人的內部壓力很大。同時，現有的民營企業一般是在競爭性行業，委托人沒有能力也不可能為人設立一個相對比較穩定的環境，外部競爭的壓力使他在選擇圈內人員時可能更看重能力而不是個人社會關系。人必須把這些壓力向各級主管轉移，各級主管就需要一些得力的助手來幫助完成上面分配下來的任務與目標，以使自己和企業能在競爭中生存與發展。第一，業務助手可以幫助主管處理業務上的一些事情，這些事情是完成組織分配任務所必須的。第二，組織內的業務導向會逐漸演變成組織的風氣，內部的競爭促使各級各類主管要選擇能力較強者來共同處理內部事務。第三，人轉移壓力的動機使各級主管要有更多的管理上的技巧，有能力的業務助手還應當充當智囊，多為主管出謀劃策。不像國有企業，民營企業不是利益分割主體而是價值創造主體，利益分割主體更傾向于營造關系來獲得利益分配上的優勢，而價值創造主體則更傾向于積累能力來獲得價值創造上的優勢。所以，民營企業的主管親信在角色上更容易充當業務助手而不是密使，主管對親信的選擇也更容易傾向于能力而不是那些和自己有著一定社會關系卻沒有能力的個體。也正因為這樣，組織內的其他員工對親信的認可會有比較正面的評價，而國有企業的其他員工對主管親信則有比較負面的評價。
因此，我們可以根據這種對比分析的內在邏輯提出這樣的基本假設：民營企業的主管親信相對于國有企業來說，親信原委更傾向于能力而不是關系，而親信角色更傾向于業務助手而不是親信密使，這樣員工對主管親信的評價更傾向于正面而不是負面。
三、研究方法
廣州市社會科學院軟科學研究所使用的用量表有親信原委量表、親信角色量表以及親信評價量表。親信原委包括兩個維度，一是部屬的某種才能可以得到主管的信賴，二是部屬與主管具有某種社會關系，如同學、朋友、親戚等。前者稱為才能信賴，后者稱為社會關系信賴。量表源自羅新興、戚樹誠(2002)，才能信賴包括5個測項，社會關系信賴量表包括2個測項，Cronbachlpha分別為0．88和0．78。親信角色量表修改自戚樹誠、林行宜(1994)，業務助手變量共有5個測項，CronbachAl-pha為0．72，公關密使包括3個測項，Cronbach，Al—pha為O．68，主要在語義上進行了修改。親信評價結合Smi6etal(1969)以及羅新興、戚樹誠(2002)的量表(CronbachAlpha為O．90)，在項目上進行了取舍，語義上進行了修改。
研究對象以MBA學員和人力資源職業資格考試培訓學員為主。調查對象分別來自長沙、廣州一些大學的MBA學員以及參加東莞某人才市場人力資源職業認證資格考試培訓的學員。他們主要來自于國有企業或民營企業。共發放問卷421份，回收252份，回收率為59．2％，剔除無效問卷7份，有效樣本為245，有效回收率為5l％。樣本的基本數據如表1。
本研究只是對照國有企業和民營企業在親信原委、親信角色和親信評價上的異同，因此，數據分析首先利用因子分析對變量測項的信度和效度進行檢驗，然后再利用方差分析方法對檢驗各變量在兩個組別之間的差異。
表2是親信原委量表的因子分析，之所以成為主管的親信其原因有兩個方面：要么是被看重才能，要么是被看重和主管之間良好的社會關系。提取的這兩個因子的特征值都大于l，兩個構面總體解釋變異量達到73．6％，kmo值大于0．8，總體CronbachAlpha達到0．78。
表3是親信角色變量的因子分析。兩個構面分別是業務助手和公關密使，提取的因子特征值都在1以上，累積解釋變異量達到69．7％，總體總體CronbachAlpha為0．83，kmo值大于0．8。
表4是親信評價的因子分析。只有一個構面，問卷中原來有6個測項，刪除了一個解釋變異量比較低的測項，保留了5個。總體解釋變異量達到85．3％．CronbachAloha為O．86。
四、資料分析結果：國有企業和民營企業主管親信的差異
首先將樣本以國有企業和民營企業分為兩組進行獨立t檢驗。表5就是獨立樣本檢驗表。Len．vene’s方差齊性檢驗表明。顯著性都大于0．1，所以企業性質在親信原委、親信角色和親信評價等變量上具有方差齊性，于是可以用獨立樣本的t檢驗。從表5來看，各變量的t檢驗都顯著，概率值都小于O．005，國有企業親信才能的均值小于民營企業，而親信社會關系的均值大于民營企業，表明國有企業主管在挑選親信方面主要是從部屬與自己的社會關系狀況來進行的，而民營企業則更看重部屬的才能。對于親信角色，國有企業在業務輔助的平均得分低于民營企業，而在公關密使變量的得分則高于民營企業。總體來說，國有企業更希望親信部屬來幫助協調關系、探聽內部非正式消息，而民營企業主管更希望部屬能夠解決一些業務上的問題。受訪者對國有企業親信的評價不如民營企業，這也許是民營企業主管的親信更能為組織目標而不是主管個人目標作貢獻的緣故。
然后將受訪者所在的企業分為3組，即國有企業、改制型民營企業和純私有企業三類，進行An0-va分析。在表6對主管親信才能取向的比較中，組間方差為678．54，組內方查則為0．94，檢驗結果顯著(p=O．oo)，說明總體變異主要是組間方差造成的。社會關系、業務輔助、公關密使、親信評價等變量在國有企業、轉制型民營企業和私有企業組上的方差分析結果(都顯著)表明，組間方差大于組內方差，是引起總體變異的主要原因。所以，企業性質是影響主管親信選擇的一個重要原因。
表7中對企業性質在各變量上進一步進行兩兩比較，1代表國有企業，2代表轉制型的民營企業，3代表純私有企業。在親信原委取舍中，l比2和3更看重關系，2和3更看重才能，檢驗結果顯著。在2和3比較中，3更看重才能，2和3在親信原委比較中都不顯著，不能明確區分誰更看重關系或誰更看重才能。在親信角色比較中，國有企業的業務輔助得分比兩類民營企業都低，和純私有企業相差更大，但是各類企業在公關密使上的得分則是按l、2、3依次降低，說明國有企業更希望員工充當關系使者而不是業務輔佐，公關在國有企業更為重要。在親信評價得分上，l不如2、不如3，檢驗結果顯著；2和3之間則有差異，但檢驗結果不顯著。
五、研究結論
通過本研究的獨立樣本檢驗和方差分析，可以發現：國有企業相對于民營企業，主管更看重部屬和他的社會關系而不是能力，國有企業主管親信的角色以公關密使為主而不是業務輔助，民營企業則相反。正因為這些原因，國有企業的主管親信沒有民營企業主管親信那樣可以得到組織成員較高的評價。民營企業的員工更有理由喜歡他們的主管親信，而國有企業的主管親信在組織內可能不會被員工看好。這樣，本文在開始提出的邏輯假設得到驗證。
在企業上下級之間的垂直方向上，主管親信是非正式組織的核心營造者，這樣的非正式組織對組織是否有積極作用，決定于親信充當什么樣的角色，決定于主管和親信是以個人目標為導向還是以組織目標為導向。以個人目標為導向，則主管更看重和自己有著某種社會關系的員工而會冷落那些有真正才能的員工；以組織目標為導向，則會相反。國有企業和民營企業由于產權關系的差異，主管的行為導向就會產生差異。國有企業最終所有權虛置，組織內部利益索取或利益分割導向更為明顯。這樣，主管更容易偏向于拉幫結派，以在利益索取或利益分配中具有優勢。因此，國有企業主管更看重和自己有著社會關系的成員，并且他們發揮的作用也主要體現在公關與探聽非正式消息上。民營企業由于產權相對來說是比較清晰的，主管面臨巨大的競爭壓力，利潤或價值創造是主管最主要的任務。所以，民營企業的主管更傾向于以任務為導向，在部屬親信選擇時更看重部屬的能力，希望部屬發揮業務輔助的作用，以提高管理者所在部門價值創造的能力。因此，不同的產權關系可以造成組織內非正式組織不同的演化方向。