國有企業(yè)內(nèi)部控制范文

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內(nèi)部控制是指主體為了保護其資產(chǎn)的安全、完整，確保經(jīng)濟信息的完整可靠，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)濟活動而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的方法體系。內(nèi)部控制思想始于18世紀產(chǎn)業(yè)革命，之后隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模日益擴大、業(yè)務(wù)日趨龐雜、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進一步分離，內(nèi)部控制職能亦從會計控制向管理控制延伸?？傮w來說，內(nèi)部控制經(jīng)過了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架四個階段。目前內(nèi)部控制已經(jīng)成為提高企業(yè)管理水平最有效的手段之一，得到了廣泛應(yīng)用。

1.我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的歷史與現(xiàn)狀

改革開放前我國實行嚴格的計劃經(jīng)濟體制，這一時期國有企業(yè)不作為自主經(jīng)營的市場主體參與經(jīng)濟活動，而是作為政府的指令執(zhí)行機構(gòu)為實現(xiàn)政府的宏微觀目標而活動。為了保證國家對企業(yè)的絕對控制，杜絕貪污舞弊，1963年國務(wù)院了《會計人員職權(quán)試行條例》，標志著我國企業(yè)內(nèi)部控制的初步建立。這一階段國有企業(yè)的內(nèi)部控制主要目的是查錯防弊、保障資產(chǎn)的安全與完整。改革開放之后，我國社會主義市場經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，國有企業(yè)的市場主體地位發(fā)生轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)環(huán)境的不斷變化國有企業(yè)紛紛改制，逐漸擺脫了過去完全依賴政府的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，內(nèi)部控制的職能也從單一的財務(wù)查錯防弊向管理控制方向延伸，極大地提升了我國企業(yè)的管理水平，如寶鋼、一汽等，在競爭激烈的國際市場中占有了一席之地。

從1963年國務(wù)院《會計人員職權(quán)試行條例》至今，我國政府和社會監(jiān)督機構(gòu)，如財政部、證監(jiān)會和中注協(xié)等，所的關(guān)于內(nèi)部控制領(lǐng)域的法規(guī)、指導(dǎo)意見等等，絕大部分是從財務(wù)審計的角度來規(guī)范財務(wù)、銷售等部門的行為，也就是說我國內(nèi)部控制的實施仍然處于以會計控制為主的階段，很少涉及非會計的管理控制領(lǐng)域，導(dǎo)致近年來國有企業(yè)丑聞不斷，限制了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

2.1未能建立完善的內(nèi)部控制。根據(jù)調(diào)查顯示，建立完善內(nèi)部控制的國有企業(yè)比例不足60%，而且主要集中于海外上市的一些大型國有企業(yè)，如中石油等。未能建立內(nèi)部控制的最主要原因有兩點：①管理者缺乏創(chuàng)建內(nèi)部控制的動力。國有企業(yè)由于長期處于國家的行政控制之下，管理者缺乏建立內(nèi)部控制體系的觀念，認為內(nèi)部控制就是財務(wù)人員的事，僅僅把它作為查錯防弊的工具。更有甚者，認為完善的內(nèi)部控制會阻礙自己違規(guī)操作，從根本上缺乏建立內(nèi)部控制制度的動力；②財會人員素質(zhì)偏低，不能擔當內(nèi)部控制主角的責任。國有企業(yè)會計人員眾多，但是真正精通業(yè)務(wù)、職業(yè)道德高尚的較少。由于體制的原因，很多財會人員根本不具備會計從業(yè)資格，他們或者依靠人情關(guān)系，或者是從其他部門半路出家進入財會部門。這些人做日常的簡單工作或能勝任，但是嚴重缺乏建立內(nèi)部控制制度的意識和技能。

2.2已建立的內(nèi)部控制體系不能得到徹底執(zhí)行。已經(jīng)建立內(nèi)部控制但未能充分執(zhí)行是國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。例如，不相容職務(wù)分離以實現(xiàn)不同部門和個人之間交叉制衡的狀況是內(nèi)部控制的基本要求，但是很多企業(yè)在實際工作中并非如此。有的企業(yè)把一項業(yè)務(wù)的所有事項交予一個部門或個人完成，認為這樣可以分清責任，但又沒有其他的防弊機制，直接導(dǎo)致了腐敗和舞弊。在國有企業(yè)中一把手說了算的情況十分嚴重，申報和審批的控制手段流于形式，重大投資和運營決策不能實現(xiàn)集體決策，時間跨度較長的交易事項監(jiān)督力度不足，近年來各種工程腐敗事件往往在釀成事故之后才被發(fā)現(xiàn)便是明證！另外，國有企業(yè)缺乏對員工的激勵機制也導(dǎo)致已建立的內(nèi)部控制不能充分執(zhí)行。內(nèi)部控制的效果與預(yù)算等其他管理工具相比是隱性的，不易為經(jīng)營者所察覺，所以員工嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制并不能得到相應(yīng)的激勵，反而可能因為阻礙違規(guī)事項的執(zhí)行受到不公正待遇。

2.3企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理。良好的法人治理結(jié)構(gòu)可以使所有者、經(jīng)營者和債權(quán)人等利益相關(guān)團體相互制衡，是內(nèi)部控制實施的基本前提。然而國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著所有者監(jiān)管缺位的致命缺陷。絕大部分國有企業(yè)根據(jù)《公司法》等相關(guān)法律和上級的要求建立了股東會、董事會和監(jiān)事會等類似機構(gòu)，董事會作為一個較高層次的監(jiān)督和決策機構(gòu)，應(yīng)當與經(jīng)營者形成一種相互輔助、相互牽制的制衡機制。然而很多國有企業(yè)總經(jīng)理由董事長或執(zhí)行董事兼任，與經(jīng)營者職能重疊，造成董事會與經(jīng)理之間的權(quán)利制衡機制失效。監(jiān)事會作為專門的監(jiān)督機構(gòu)隸屬于股東會或董事會，但是監(jiān)事會在經(jīng)濟上不獨立，且其成員與股東會和經(jīng)營者有著密切聯(lián)系，很難實現(xiàn)對經(jīng)營者的有效監(jiān)督。這些缺陷導(dǎo)致控股股東享有對企業(yè)的實際控制權(quán)，企業(yè)也就成為控股股東追求小團體利益的溫床，貪污腐敗、無效浪費等現(xiàn)象自然就產(chǎn)生了。

3.完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的建議

3.1國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化。所有者監(jiān)管缺位是國有企業(yè)內(nèi)部控制缺失的重要原因，企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是解決這一問題的有效方法，即國有企業(yè)允許民營資本和國外資本參股，參股比例視情況而定。例如，存在公平競爭市場的汽車制造等行業(yè)可以允許非國有資本最大限度參股，關(guān)乎國家安全的石油軍工等行業(yè)可將這一比例控制在一定范圍之內(nèi)以保持對國有企業(yè)的絕對控制權(quán)。非國有資本參股不僅可以引進先進的生產(chǎn)管理技術(shù)，而且可以極大地國有企業(yè)所有者監(jiān)管力度。所有者監(jiān)督不利的情況下，經(jīng)營者可以輕松的利用手中的權(quán)利為自己謀取利益，缺乏建立內(nèi)部控制的動力，監(jiān)督力度增加后，經(jīng)營者就要根據(jù)所有者的意志加強內(nèi)部控制建設(shè)，否則就可能丟掉飯碗，直接威脅其根本利益。

3.2完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。完善的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是加強內(nèi)部控制的前提條件，針對國有企業(yè)而言，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)從以下三方面入手：①強化董事會的核心地位。董事會是連接經(jīng)營者和股東會的常設(shè)機構(gòu)，是所有者和經(jīng)營者相互制衡的樞紐，因此，應(yīng)保持董事會成員的相對獨立性，尤其是防止與經(jīng)營者職能的重疊。具體來說，就是董事不應(yīng)兼任總經(jīng)理等管理職位；②增加獨立董事的數(shù)量和質(zhì)量。獨立董事可以客觀的對公司事務(wù)做出獨立判斷，是公司治理的重要支柱。目前國有上市公司已經(jīng)實行獨立董事制度，但是獨立董事的數(shù)量和質(zhì)量明顯偏低，甚至產(chǎn)生了一股“名人董事”的熱潮，使得獨立董事徒具虛名，不能為真正為企業(yè)經(jīng)營提供幫助；③增加監(jiān)事會的獨立性。嚴格限制大股東對監(jiān)事的提名，對于職工代表監(jiān)事不應(yīng)在管理層中擔任重要職務(wù)，同時保證監(jiān)事的人身和經(jīng)濟安全，降低監(jiān)事會對經(jīng)營者和大股東的依賴。

3.3重塑內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計在企業(yè)經(jīng)營管理中起著無可估量的作用，國有企業(yè)應(yīng)當建立獨立、高效的內(nèi)部審計部門。國有企業(yè)內(nèi)部審計部門普遍存在著獨立性弱，業(yè)務(wù)水平差、知識結(jié)構(gòu)單一等現(xiàn)象，阻礙了內(nèi)部審計作用的發(fā)揮。很多國有企業(yè)的內(nèi)部審計還停留在簡單財務(wù)監(jiān)督的階段，缺乏經(jīng)營審計的意識和技術(shù)。要徹底改善這一局面應(yīng)從根本上改變經(jīng)營者的風險意識和內(nèi)部審計部門的人員構(gòu)成，招聘具有較高執(zhí)業(yè)水平和職業(yè)道德的員工從事內(nèi)部審計工作，強化內(nèi)部審計部門在企業(yè)經(jīng)營中的監(jiān)督和咨詢職能。

3.4建立完善的獎懲激勵機制。完善的內(nèi)部控制需要企業(yè)各個階層的充分執(zhí)行才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，科學(xué)的獎懲激勵機制是促進內(nèi)部控制執(zhí)行的有效方法，也是國有企業(yè)內(nèi)部控制最薄弱的環(huán)節(jié)之一。要改變這種局面應(yīng)從兩個方面改善：①采用競爭上崗的人才選拔機制，杜絕人情上崗。國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事任命制度有諸多弊端，工作績效不好的人可以通過做表面功夫得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識而獲得晉升，工作績效良好的也要分心處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，降低企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部控制的效率和效果；②建立量化的評價指標體系。在績效考核過程中應(yīng)量化評估標準，尤其應(yīng)注意非財務(wù)指標的量化。雖然內(nèi)部控制設(shè)計與財務(wù)息息相關(guān)，但是其執(zhí)行結(jié)果與非財務(wù)工作也有密切關(guān)系。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立財務(wù)與非財務(wù)量化指標相結(jié)合的評價體系是十分必要的。