危機下的供應鏈管理分析范文

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自次貸危機以來，國內經濟逐年下滑，時至今日，制造業用“哀鴻遍野”來形容亦不為過。在現行形勢下，傳統制造業的出路在哪里，制造業供應鏈管理又該踐行何種思路？供應鏈管理存在的價值是什么？早些年眾多有志之士認為供應鏈管理是企業的第二利潤來源，僅次于銷售。那么在現行經濟滯漲態勢下，供應鏈管理又扮演何種角色？本文將結合本人多年供應鏈管理經驗，闡述危機下的供應鏈管理新思維：供應鏈管理須優先保障企業實現生存需要，進而推動企業危機突圍，搶占制高點！

1供應鏈管理新思維———優化成本結構，保障企業生存

說起采購成本的優化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數卓越的采購人士和企業進行過深入的研究、實踐。依據精益生產的理念，早些年我也提出過精細化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業渡過這一輪經濟寒冬。作為供應鏈管理人士，我們需要打破傳統的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統的成本控制思維是站在采購產品的角度，圍繞質量，交期，價格等開展一系列采購經營活動，部分企業會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應鏈管理）。日常的供應鏈管理工作中，各個企業的供應鏈人士依據本企業的關注重點，開展各自的供應鏈管理工作。如：某些企業重質量而輕成本（往往為新興行業或者新推出市場的項目），某些企業重成本輕質量（往往為傳統產業）傳統供應鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質量、價格之間的關系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應鏈管理人士會通過調整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現實中，我們都會發現價格，質量，庫存，物流成本等似乎是不可調和的，往往我們實現一個或者兩個方面的成本控制，卻發現有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫講究尋根朔源，從根本治理，西醫主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫頭腳痛醫腳。例如，滿足了價格和質量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發現，供應鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統供應鏈思維導致的缺陷。新供應鏈思維的成本管理要求跳出供應部門的局限，從產業鏈的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究過產業鏈的人士應該都知道有個有趣的效應———牛鞭效應。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大。牛鞭效應在供應鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預測會增長2%，轉化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應商（二級供方）時則可能變為20%。簡而言之，越是處于產業鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應”名稱的來歷。需求變化是不確定因素，供應鏈的自然反應是要么增加庫存，要么增加產能。需求變化越大，供應鏈合作伙伴的產能、庫存變動就越大。增加的庫存、產能，以及消耗多于的庫存、產能都給供應鏈的商品流、現金流帶來很大的挑戰。在傳統供應鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應”，主要是因為宏觀經濟和制造業形勢沒有現在這么糟糕，傳統企業一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當企業面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應”導致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統經營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調整生產作業節奏，降低庫存率，但是卻增加生產成本，作業效率低下，品質問題頻發。針對“牛鞭效應”導致的一系列問題，新供應鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權，制定游戲規則。從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發型企業，我們應該推進全供應鏈的整合，揉合全供應鏈體系，化零為整，進而優化內部信息傳導方式，統一協調供應鏈各利益方，制定市場游戲規則。第二，針對無研發能力的生產制造型企業，我們提倡整合其供應鏈上游資源，抱團發展。

自主研發型的企業全供應鏈整合的方式應該比較好理解，例如蘋果公司。無自主研發能力的企業全供應鏈整合的方式比較復雜，相對的變量比較多。在目前的經濟形勢下，這類企業往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應鏈整合，結成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應鏈，將企業自身成本的波峰在供應鏈上“拉平”，分攤成本。

1.1OEM成品制造商利用自身在供應鏈上的優勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現為：供應鏈一~供應鏈N）在供應鏈上向上制定游戲規則，分攤成本壓力，但是這對“OEM制造商”供應鏈管理部門的專業技能、管理控制力提出了挑戰。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權。同時，缺乏向上游整合的能量。對于這類企業的供應鏈整合，新供應鏈管理提出兩種解決方案。

1.2.1企業自身內部整合內部整合的步驟大致如下：優化內部作業流程，精簡冗余→對總成本目標進行全面分解，全體利益相關部門協調平衡→跨部門協作“無縫對接”→壓縮各部門成本→推進全自動化操作（如有條件）。內部整合的大忌：局部整合———很多企業看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質上于整體無益。

1.2.2企業外部整合外部整合主要集中在對供應鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設定“緩沖地帶”將成本壓力轉嫁出去。比如說材料商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業仔細斟酌。

1.3材料制造商在我國，材料生產商兩極分化比較突出，大型的材料生產商掌握市場定價權。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應鏈整合的方式，提升市場份額實現規模經濟。只需要轉變下銷售思維，就可以完成往供應鏈下游的整合。例如，造紙企業，目前國內傳統的做法是在每個區域設置物流倉庫，服務于該區域及其周邊。傳統的成本控制方法往往采用貨代招標，科學送貨排程等方式降低成本。新供應鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區域物流倉庫取消，直接將倉庫設到需求的工廠內部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產生三點好處：①造紙企業可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；②由于共用一個倉庫，生產企業也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料商，真正實現“零庫存”管理；③造紙企業，可以利用“服務前延”的契機，迅速綁定一大批優質企業，迅速擴大市場話語權。原材料生產企業，如以這樣的供應鏈思維操作，可以實現真正的雙贏。現行經濟危機下的供應鏈管理，不應再局限于企業自身的采購與物流管理，而應該徹底跳出局限，審視產業鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現最大程度的成本控制，保障企業能夠在這一輪經濟危機下很好的生存下來，這才是當下，供應鏈管理工作需要重視和努力的。

2供應鏈管理新思維———創新驅動發展

說起創新驅動發展，這亦是老生常談的話題，創新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發展，實現流程自動化，作業自動化等。軟件方面的創新相對來說復雜一些，各行各業各企業不盡相同，如果用一句話闡述，應該是：解放思想，大膽假設，小心求證！在當下經濟危機前景還不太明朗的情況下，多數企業對于改善生產作業自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業需要投入的代價不菲。那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現金流，往往成為企業發展的契機。經營理念，組織結構革新，供應鏈管理模式創新是企業軟件方面創新的三大核心。

2.1經營理念變革大多數的企業仍然保持著傳統的經營管理模式，這在當下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯網模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯網+”模式，竊以為，我們傳統企業的經營理念也需要借鑒“互聯網思維”，反思我們的經營模式，如，互聯網+管理。“互聯網+”思維的核心思想是什么呢？輕資產、低負債，這是核心。然而對于多數的中小企業來說，負債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產方面著手。何為輕資產，是指企業緊緊抓住自己的核心業務，而將非核心業務外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略。用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。輕資產運作模式下，不僅僅是將非核心業務外包，還應當將成本居高不下的業務（可能包含核心業務）部分外包，通過外包學習供應商的成功經驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉嫁給外協。（說明，我們認為是轉嫁了成本，實際上，供應商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）

2.2組織結構創新組織結構歷經這么多年發展，演變出各種組織結構模型。這里不一一列舉，針對中小企業的組織結構，在現行經濟形勢下，企業應該選擇最有效率，最精簡的組織架構，盡量拉平組織結構，也就是傳統意義上的扁平化組織架構，目前在臺灣等地區都在積極開展組織架構的精簡運動。但是這樣的組織架構，導致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關人員具有很強的管理實踐能力。

2.3供應鏈管理模式創新前面談到要轉變傳統企業的經營理念，引入“互聯網+”思維。我們在供應鏈管理創新方面，同樣要思考，“互聯網+”給我們帶來的是什么，應該是一種靈活、多變的思維，不斷的調整自己，適應環境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：

2.3.1整合行業資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業可以同業聯合，優勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯網搭建平臺，從而整合上下游資源。例如，電子行業。電子行業的部件，產品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯合，同行業一起訂貨，不但可以獲得好的經濟價格，同時可以獲得好的服務。同樣，電子行業經常會由于需求變換導致一些庫存積壓，如果引入互聯網管理方式，完全可以建立行業線上平臺，將多余的物資線上交換。

2.3.2整合供應資源（縱向）縱向整合供應資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經過謹慎選擇，供應商資源和企業自身需要有機結合，取長補短，削減冗余的流程、作業、儲運等。例如，印刷行業。本人曾在印刷行業首創取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應商的成品倉庫搬到印刷本企業的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現零庫存，資金占用最低。當然，設備采購，也可以運用這種模式。

2.3.3跨行業整合資源（交叉）跨行業整合資源就是在不同的行業當中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應鏈人士的目光放的更長遠，除了要在供應鏈層次開展工作之外，還需要利用供應鏈上的資源進行適當的營銷拓展。供應鏈管理模式的創新，因人因時因地而不同，方法也不應拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業中的供應鏈管理人士在關注宏觀經濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設，小心求證！創新本身，其實并不困難，難就難在支撐創新的基礎（人才、資源等）是否牢固。

以前宏觀經濟沒有現在這么糟糕，企業發展可以四處借借“東風”，但于當下，企業能借到的“東風”唯有自身。打鐵還需自身硬，在外部客戶端不斷要求將本、訂單不斷萎縮的壓力之下，傳統的營銷思維已經不足以保障企業生存，已經不再是公司第一利潤來源，相反，供應鏈管理部門將成為企業賴以生存的看家法寶，但是要求供應鏈管理人士格局要放大，思想要解放，不能停留于簡單的“買入”階段，創新供應鏈管理思維和模式。供應鏈人士要一手抓成本保生存，一手要抓創新促發展，在這一輪危機下，贏得一片天。

作者：楊浩 單位：蘇州魯道夫機器人有限公司