研討企業(yè)成本核算與控制措施范文

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一、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)成本核算與控制的框架體系

現(xiàn)代成本管理作為對企業(yè)內(nèi)部各個部門進(jìn)行考核的約束機(jī)制與激勵機(jī)制,其目標(biāo)是建立在提高企業(yè)綜合效益的基礎(chǔ)上。房地產(chǎn)企業(yè)如何從成本管理中,將權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行有機(jī)的統(tǒng)一,從而依靠全體員工的成本意識來合理控制人力及物資資料的消耗,從而確保企業(yè)在強(qiáng)大的市場競爭中,抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本核算的關(guān)鍵問題

從房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程來看,對于成本項(xiàng)目的歸集與分配貫穿于整個項(xiàng)目投資過程中,首先從生產(chǎn)經(jīng)營上要進(jìn)行產(chǎn)品成本和管理費(fèi)用的統(tǒng)計(jì),其次是做好各類支出項(xiàng)目的歸集,并形成真實(shí)的基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)。

1.對企業(yè)成本對象進(jìn)行歸集與核算。作為企業(yè)成本核算,無論規(guī)模大小都需要對各類成本對象進(jìn)行歸集。對于小規(guī)模的項(xiàng)目開發(fā),可以設(shè)立一個成本核算單位,而對于大規(guī)模的房地產(chǎn)項(xiàng)目,由于統(tǒng)計(jì)核實(shí)的工作量相當(dāng)繁瑣,則需要結(jié)合實(shí)際需要,科學(xué)地將項(xiàng)目進(jìn)行劃分與歸集,如對于相同類型的建筑物采用一個歸集核算單位,或者依照不同的開發(fā)期來進(jìn)行適當(dāng)分塊,以滿足成本核算的有序性。

2.合理選擇和設(shè)立成本核心項(xiàng)目。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)會計(jì)制度要求,對于房地產(chǎn)企業(yè)成本核算科目的選擇上,要結(jié)合實(shí)際經(jīng)營與管理需要,合理設(shè)立成本項(xiàng)目。對于發(fā)生次數(shù)少,成本金額不多的項(xiàng)目盡量采取合并,而對于發(fā)生金額較大且陸續(xù)發(fā)生的科目,如土建費(fèi)用、設(shè)備的采購項(xiàng)目等,則需要設(shè)立單獨(dú)的科目來進(jìn)行核算,以便隨時了解和掌握項(xiàng)目建設(shè)的工作量和資金支付情況。

3.對項(xiàng)目開發(fā)過程中間接費(fèi)用的核算。從企業(yè)會計(jì)制度來看,對于間接費(fèi)用,即企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用,以及銷售費(fèi)用的核算,通常計(jì)入期間費(fèi)用,而對于某些費(fèi)用來說,由于與會計(jì)的配比性原則不一致,如對于因貸款而支付的利息,從金額上費(fèi)用較大,收益對象也比較明確,如果列入損益類科目則會造成財(cái)務(wù)報(bào)表的不科學(xué),難以客觀反映企業(yè)經(jīng)營實(shí)際。因此,要對其計(jì)入“開發(fā)成本”中,成為成本項(xiàng)目的一部分。

4.對于項(xiàng)目竣工決算的成本核算。從企業(yè)總成本的計(jì)算與利潤的統(tǒng)計(jì)分析來看,房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在重工程決算而輕項(xiàng)目決算的現(xiàn)象。從時間上對于施工結(jié)束后的工程款的支付,通常較為明確,而對于具體的項(xiàng)目決算則往往因?yàn)榉N種原因受到影響,如某些配套設(shè)施建設(shè)因未完成而造成結(jié)算拖延,或者對于某些項(xiàng)目押金造成的拖欠不決等。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的有效措施

房地產(chǎn)企業(yè)在整合土地資源、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等過程來實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)的同時,因其過程本身的復(fù)雜屬性,從而造成了成本控制的復(fù)雜性與不確定性。

1.強(qiáng)化成本控制在企業(yè)管理中的地位與作用。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,其成本控制涵蓋生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程、全要素,對于成本要素的跟蹤與核算,需要細(xì)化到采購、質(zhì)量、倉儲、調(diào)配、回收等環(huán)節(jié),以實(shí)現(xiàn)逐件逐項(xiàng)的將成本與費(fèi)用落實(shí)到企業(yè)管理的全要素中去,并從成本控制體系的組織上,來健全成本控制的制度措施,密切協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類資源消耗計(jì)劃與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,從項(xiàng)目單價(jià)與成本預(yù)算中來健全完善的考核體制。加大對企業(yè)人力資源獎懲體系與績效之間的掛鉤,制定嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn),并依此為準(zhǔn)繩,來推動成本監(jiān)督體制建設(shè),把握好長期檢查與隨機(jī)抽查的有機(jī)配合,從房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)備器具管理、工藝技術(shù)水平評比、成本控制改進(jìn)措施的實(shí)施中,來確保成本控制長效機(jī)制的有效運(yùn)行。

2.構(gòu)建完善的成本控制體系。

從成本控制的目標(biāo)來看,對于成本目標(biāo)的分解與細(xì)化可以具體到某一個部門或某一個人。因此,必須從戰(zhàn)略上來做好項(xiàng)目的營銷目標(biāo)分析,列出各個項(xiàng)目、各個環(huán)節(jié)對應(yīng)的成本與收益,從而完成對每項(xiàng)任務(wù)所需費(fèi)用的合理預(yù)算。同時,加大對行業(yè)上下游與渠道商的合作,從企業(yè)成本的控制上來提高整體的競爭力。借助于成本控制四步執(zhí)行法,首先明確企業(yè)成本管理中的各個項(xiàng)目及任務(wù)的成本目標(biāo),其次通過“全員成本管理”策略,將各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行測算,并橫向分解到各個部門,縱向分解到各個小組及個人,以實(shí)現(xiàn)在整個企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。同時,推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理戰(zhàn)略,對企業(yè)成本控制計(jì)劃進(jìn)行全面量化和標(biāo)準(zhǔn)化,如對可控費(fèi)用中的人事工資、日常耗材支出、水電費(fèi)用支出等進(jìn)行細(xì)化,以及對于不可控費(fèi)用中的材料采購費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊、以及貸款利息等也進(jìn)行預(yù)算,對于成本管理中超出的部分進(jìn)行著色標(biāo)記,并于月底成本總結(jié)報(bào)告中給予通報(bào),從而讓企業(yè)上下都能夠從成本控制中養(yǎng)成節(jié)約意識。

3.完善全面的成本控制方法。

成本控制是貫穿生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的控制體系,成本控制效果與其控制方法息息相關(guān)。作為成本,每一位員工都是成本的直接施動者,企業(yè)的每一項(xiàng)活動都伴隨者成本的消耗,為此,只有從全面成本控制上來把握成本控制的全員性、全程性、全面性,才能真正將成本控制與開源節(jié)約落實(shí)到成本控制中。權(quán)、責(zé)、利三結(jié)合模式的應(yīng)用,在企業(yè)成本控制管理中能夠極大發(fā)揮人力的主動性,從而將成本責(zé)任目標(biāo)落實(shí)到具體的職責(zé)范圍內(nèi)。同時,對于企業(yè)成本管理中的重點(diǎn)問題,借助于“例外管理”策略來找出影響成本概率的真正原因,并從時間與精力上來突出對成本差異的控制,從而有效實(shí)現(xiàn)對于不正常或不合規(guī)的關(guān)鍵性問題的特別關(guān)注。注重對企業(yè)成本控制的時間管理,特別是對于資金投資來說,其占用時間越長所造成的不確定性因素也越多,從而為企業(yè)成本的控制帶來了風(fēng)險(xiǎn)。為此,必須在項(xiàng)目的前期決策到方案的設(shè)計(jì),以及施工階段的各項(xiàng)成本控制與管理中,都需要從時間上來加以關(guān)注。節(jié)約時間就是在創(chuàng)造利潤,積極從時間競爭中來獲得企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位,并從搶占時機(jī)、搶占市場中來提升企業(yè)管理人員的時間意識,從而以最少的時間成本來獲得快速的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度,贏得市場利潤先機(jī)。

四、總結(jié)

總之,從企業(yè)成本核算與控制的內(nèi)涵來看,成本控制不是簡單的降低成本,而是借助于相應(yīng)的控制手段和措施,來促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和資金的高效利用。從房地產(chǎn)企業(yè)成本核算與控制實(shí)踐可知,作為動態(tài)的、多階段、全程性的成本核算與控制,需要通過完善的成本核算與控制體系來貫徹,也唯有從有效的成本競爭中,才能為企業(yè)贏得更大的發(fā)展與贏利空間。

作者：趙志剛單位：德州市水利局蘆家河揚(yáng)水站管理處