電力施工企業工程項目全價值鏈管理模式探討范文

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【內容摘要】通過對電力施工企業工程項目管理現狀的分析，剖析原有管理模式不足，介紹了SY公司優化工程項目管理模式的措施方案，闡述了通過建立全價值鏈管理模式，對提升電力施工企業管理水平和經營績效的積極作用。

【關鍵詞】電力施工企業;工程項目;管理模式;全價值鏈

近年來，隨著國民經濟的持續發展與電力體制改革的深入推進，電力施工市場競爭更加激烈，客戶對項目的運行維護、人員培訓等延伸服務需求日益增多，因此電力施工企業原有的從開工到竣工“單一式”工程項目管理模式已不能適應當前形勢的發展和市場的需要。

一、SY公司工程項目管理模式現狀

(一)管理模式現狀。SY公司是N市電力施工領軍企業之一，擁有較強的施工管理團隊和較豐富的施工建設經驗。經過多年的發展，SY公司具備了一定的品牌、技術等優勢，但其“單一式”工程項目管理模式基本局限于項目本身的施工作業組織與施工現場管控，而對工程設計、方案報審等前端環節和人員培訓、運行維護等后端環節沒有進行全過程組織，也無法通過團隊合力為客戶提供優質快捷的服務，影響了企業的市場占有率與利潤提升。

(二)“單一式”管理模式的不足。一是相關制度標準未覆蓋項目前、后端環節，缺乏精細化成本核算機制與管控流程。二是項目管理層級較多，各專業部門之間的協調交叉多、難度大。三是多元化信息傳導速度不高，信息處置工作量加大，對人力資源提出更高要求。四是客戶從項目設計到后期運維需往返施工企業及相關單位多個部門，耗時費力，效率有待提高。

二、SY公司優化工程項目管理模式的可行性分析

(一)可行性分析。SY公司優化原有模式，探索工程項目全價值鏈管理模式，對電力工程項目從可研至報廢的全過程實施總承包管理，符合國家《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358)等法律法規;SY公司常年從事N市及周邊地區的電力工程項目施工，對國家和行業相關標準、規定、要求熟悉了解，管理人員經驗豐富，而且為電力施工貫標企業，管理規章制度較全，對變革所涉及的風險抵御能力較強。

(二)組織形式選擇。

1．工程項目管理組織形式。工程項目管理組織形式主要有寄生式、獨立式、矩陣式，其優缺點比較如下:(1)寄生式。優點:不需建立新機構，對企業原組織機構影響較小，項目管理成本較低。缺點:項目經理無法對最終目標負責，項目目標無法保證、項目管理團隊對各專業部門之間的協調比較困難，對環境變化的適應性較差等。(2)獨立式。優點:力量集中、指揮統一、協調方便、易排除外界干擾等。缺點:多個項目時組織效率低、成本高，不能充分利用企業的有限資源，項目團隊相對獨立，可變性和適應性不強，與企業間的有效融合度較低，團隊成員的調動影響原部門工作與其個人發展、工作積極性等。(3)矩陣式。優點:資源共享、多項目平衡度高、項目團隊與企業聯系緊密等。缺點:不同項目團隊對跨項目資源的競爭度較高、專業部門負責人與項目經理易產生緊張關系，項目決策的實施會延誤，項目管理團隊成員同時接受兩個上級指令等。

2．工程項目分類。由于不同工程項目的復雜程度、客戶需求、利潤空間等各不相同，因此統籌考慮按工程投資、重要性、可發展性及客戶需求等條件將工程項目分為A、B、C、D、E五類，并對應采取不同的組織形式成立項目管理團隊。(1)A類工程項目。分類條件:綜合考慮投資超過1億的工程項目;政府、民生工程、大中院校等具有特殊性的工程項目;長期規模潛力巨大的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(2)B類工程項目。分類條件:綜合考慮投資在8000萬以上至1億的工程項目;具有一定特殊意義的工程項目;長期規模潛力較大的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(3)C類工程項目。分類條件:綜合考慮投資在3000萬以上至8000萬的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(4)D類工程項目。分類條件:其余投資額超過1000萬的工程項目。形式選擇:矩陣式。(5)E類工程項目。分類條件:投資額不高于1000萬的工程項目。形式選擇:獨立式、寄生式。

三、SY公司工程項目全價值鏈管理模式的舉措

SY公司探索建設的工程項目全價值鏈管理是指運用團隊化集成管理手段，綜合設計、施工、運維、安全質量控制等模塊進行電力工程項目全壽命周期運營的創新舉措。

(一)組織管控一體化。項目經理、客戶經理、設計主管、施工主管、物資主管、運維主管等組成項目管理團隊(項目部)，在項目經理的統一指揮下對工程項目全價值鏈實施進度、質量、成本、安全“四控制”和合同、現場、信息“三管理”以及組織協調等工作，并接受企業專業部門的指導。項目管理團隊(項目部)組成人員的薪酬與項目管理目標的完成度直接關聯。

(二)成本控制精益化。項目成本控制目標完成后，企業按比例給予項目團隊物質等激勵，鼓勵控制成本;工程項目榮獲“優質工程”、“流動紅旗”等管理榮譽，企業給予項目團隊物質激勵，鼓勵爭優創優;項目成本使用工程管理系統信息進行核算，及時進行審計，確保精益控制成本。

(三)客戶服務優質化。企業實行矩陣式工程項目管理和項目經理責任制，為客戶提供一對一服務，方便、快捷、優質、高效、溫馨，真正實現“一口對外，內轉外不轉”，持續提升企業的優質服務水平。

(四)運維服務專業化。在工程項目承接洽談期間，項目管理團隊為客戶量身制定專業的代維服務方案，通過組織落實值班、巡視、維護、檢修、試驗等一系列措施，使客戶項目處于良好的狀態;通過定期進行安全工器具試驗，為工作人員的人身安全提供保證;通過用電數據采集與綜合分析，向客戶提供設備更新改造需求或節能建議;通過在客戶配電房、主要用電設備線路上加裝采集設備、攝像頭，實現客戶用電數據的遙信、遙測、遙視數據的采集，并通過遠程網絡接入監管中心，為客戶提供24小時不間斷服務;通過設備狀態跟蹤，及時向客戶提供設備報廢建議。

(五)人才培養實地化。通過參與項目管理，可實地挖掘、培養建造師等項目管理人才;通過參辦項目管理培訓與實地觀摩，提高員工的項目管理及戰術水平;通過項目管理團隊主要人員的競聘，激勵員工自主學習在實踐中鍛煉成長。

(六)項目管理科技化。以工程管理信息系統為項目管理平臺，提高信息準確度，降低管理成本，提升管理效率;客戶也可以通過相關界面及時了解工程的進度，節省時間、節能環保。

四、SY公司實施工程項目全價值鏈管理模式取得的成效

SY公司積極探索建設工程項目全價值鏈管理模式，通過在N市機場擴建、帝斯曼東方、青奧會配套等項目的實踐，舉得了初步的成效:一是與實施全價值鏈管理模式之前相比，工程項目利潤率平均提高了0.7%，客戶市場占有率提高了3%，且呈現良好上升態勢;二是隊伍建設有力加強，初步培育出2名一級建造師、5名二級建造師及50余名復合型管理人才;三是提高了工程文檔資料管理質量，能夠及時、準確地向企業和客戶傳遞各類信息，也促進了SY公司信息化、規范化、現代化管理水平的提升。

【參考文獻】

［1］成虎．工程項目管理［M］．北京:中國建筑工業出版社，2009

［2］張繼焦．價值鏈管理［M］．北京:中國物價出版社，2001

［3］李政．建筑工程總承包模式的優化研究［D］．浙江大學，2014

作者：朱云