房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的措施范文

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摘要：

隨著我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著空前激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要想在競爭中處于優(yōu)勢地位，其財務(wù)管理的好壞占主要的決定性作用。本文分析了房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題，并且相應(yīng)的提出了解決的若干措施。

關(guān)鍵詞：

房地產(chǎn)；財務(wù)管理；問題；措施

房地產(chǎn)企業(yè)是個集建筑、裝修、服務(wù)等為一體的綜合性的產(chǎn)業(yè)，近年來已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。作為一個涉及到眾多行業(yè)并且資金龐大的產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營管理的效益顯得尤為的重要。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分，其管理的優(yōu)良直接影響著企業(yè)的生存發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財務(wù)管理的力度，提高財務(wù)管理的質(zhì)量，才能不斷促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展。

1、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理難點(diǎn)概述

首先，由于房地產(chǎn)企業(yè)一般規(guī)模較大，因此在開發(fā)期間一次性要求的資金金額一般都偏大，加之房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營周期相對于其他企業(yè)而言時間較長，這樣使得資金的周轉(zhuǎn)期限也相應(yīng)增加，因此房地產(chǎn)企業(yè)資金籌集的難度較大。其次，房地產(chǎn)開發(fā)涉及的項目較廣，由于時間地點(diǎn)的不同，項目核算的成本內(nèi)容也不盡相同，因此房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理上存在著一定的難度。第三，房地產(chǎn)企業(yè)涉及到的財務(wù)關(guān)系也是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜的，并且開發(fā)過程中存在著巨大的風(fēng)險。具體的關(guān)系包括與投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、被投資單位、開發(fā)企業(yè)、內(nèi)部員工等等的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，加上開發(fā)時間長、資金金額巨大，在期間任何存在的不確定的因素都會加大房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)風(fēng)險。

2、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的若干問題

2.1房地產(chǎn)企業(yè)對于事先可行性研究的重視程度不夠我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在的一個問題就是在項目開發(fā)之前，對于該項目的可行性分析并沒有足夠的重視，由于可行性分析不到位直接導(dǎo)致了企業(yè)在項目上的損失，影響了公司的項目開發(fā)和發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)有別于其他企業(yè)，其開發(fā)特性決定了可行性研究對于項目開發(fā)本身的重要性，可行性研究涉及到項目的各個環(huán)節(jié)和各個步驟，本身對于項目具有指導(dǎo)性的作用。但是目前國內(nèi)大部分的房地產(chǎn)企業(yè)將眼光局限在較小的范圍內(nèi)，沒有對項目進(jìn)行全面的分析，導(dǎo)致了更多的工程規(guī)劃只是依靠主管的判斷，缺乏系統(tǒng)的分析決策。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理能力較為薄弱目前，我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在著對于成本管理能力較差的現(xiàn)象，成本管理的薄弱直接導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)的造價成本大幅度上升，是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理不理想的重要原因之一。首先沒有細(xì)化成本的管理，當(dāng)然在市場環(huán)境和宏觀政策都較好的情況下，粗線條的成本管理模式并不會產(chǎn)生太大的問題，但是目前在我國政府的宏觀調(diào)控力度不斷的加大，沒有將成本管理細(xì)化到各個環(huán)節(jié)和各個步驟之中，必然使得管理漏洞百出，直接影響了企業(yè)的利潤。其次，在房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營過程中，企業(yè)普遍只對于施工造價比較重視，而對于投資之前以及設(shè)計之中的造價管理卻經(jīng)常被忽略，工程造價的各個環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，成本管理體系不完善。第三，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員不是工程造價的專業(yè)人員，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，對于價格是否合理難以做出正確的判斷，直接影響了成本管理的成效。

2.3房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式缺乏統(tǒng)一性房地產(chǎn)企業(yè)有著項目多樣化的特點(diǎn)，一個房地產(chǎn)公司可能會有很多個分公司，分別有不同的項目，而每個不同的項目采用的財務(wù)管理方式都不一樣，財務(wù)管理的統(tǒng)一性和集中度都不夠，各個項目之間的核算方式、財務(wù)軟件、成本計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等都不同。目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)之間缺乏明確的財務(wù)授權(quán)制度，導(dǎo)致了額下級的開發(fā)項目分公司等都各自為政，房地產(chǎn)企業(yè)無法進(jìn)行各個項目統(tǒng)一的控制，財務(wù)數(shù)據(jù)和資金的運(yùn)行都是分散進(jìn)行的，不利于企業(yè)的同一控制和預(yù)算的進(jìn)行。這樣不僅僅不能給企業(yè)的管理人員提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息，還會使得企業(yè)的財務(wù)管理工作陷入被動的局面。

2.4房地產(chǎn)企業(yè)對于財務(wù)管理的重視程度不夠目前來看，房地產(chǎn)企業(yè)對于財務(wù)管理的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)在一方面，在房地產(chǎn)內(nèi)部還沒有將財務(wù)管理上升到一定的戰(zhàn)略高度，對于財務(wù)管理的要求并不高，財務(wù)管理還是處于一種被動反映的狀態(tài)，雖然建立了工程預(yù)算或者財務(wù)預(yù)算等機(jī)制，但是管理方法上還是有較大的不足。另一方面，企業(yè)財務(wù)人員的素質(zhì)并沒有達(dá)到相應(yīng)的要求，由于對于財務(wù)管理重視程度不夠，房地產(chǎn)對于員工的培訓(xùn)等手段上也相當(dāng)?shù)牟蛔悖@樣極大的制約了房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理意識的薄弱對于整個財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)都有著重大的影響，直接制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

3、解決房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理問題的相關(guān)舉措

3.1房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對于可行性研究的重視程度房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到可行性研究對于整個財務(wù)管理的重要性，加強(qiáng)對于可行性論證的重視程度。在房地產(chǎn)的各個項目中進(jìn)行可行性的論證，從戰(zhàn)略的高度和細(xì)節(jié)的深度上對項目的盈虧、前景等進(jìn)行全面的測量、預(yù)算以及分析。還要立足于整個企業(yè)的層面對于各個項目進(jìn)行總體的分析，分清每個項目的重要程度以及主次關(guān)系，避免主觀判斷情況的出現(xiàn)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)的實際情況，做好項目可行性研究的審批工作，并且在可行性研究的過程中加大財務(wù)管理力度，使得財務(wù)管理能夠始終貫穿于可行性研究的全過程，使得可行性研究的質(zhì)量能夠大大的提高，從而滿足房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的需求，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

3.2加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理力度在房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理過程中，成本管理控制的能力是直接關(guān)系到財務(wù)管理的整體績效的。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視企業(yè)的成本管理工作，對于房地產(chǎn)企業(yè)目前的經(jīng)營形式，將成本管理作為財務(wù)管理中的主要工作之一，不斷提高財務(wù)管理的能力，加強(qiáng)全面的成本管理，不斷改變粗線條的成本管理模式，細(xì)化成本管理，在成本管理的過程中制定成本預(yù)算目標(biāo)，對于項目開發(fā)建設(shè)的過程之中的研究費(fèi)用、設(shè)計費(fèi)用、開發(fā)成本、間接費(fèi)用等等都要進(jìn)行全面的預(yù)算。對于房地產(chǎn)的開發(fā)成本進(jìn)行深入的分析，并且對于預(yù)算指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行檢測和考核，不斷發(fā)掘降低企業(yè)成本的途徑。除此之外，要積極調(diào)動公司的全體人員進(jìn)行成本管理控制的工作，制定完善的成本控制制度，使得事前的預(yù)測研究，事中的成本核算以及事后的評價分析等等都能夠更好的掌控。協(xié)調(diào)好不同部門之間的工作，貫徹實施成本控制策略，降低了企業(yè)的成本，使得成本管理能夠滿足房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的需求，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)更好的生存和發(fā)展。

3.3優(yōu)化發(fā)那個地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式從目前的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式來看，房地產(chǎn)的財務(wù)管理模式缺乏統(tǒng)一性，上下級沒有形成很好的連接，直接影響了財務(wù)管理的質(zhì)量。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，采用統(tǒng)一的管理模式，使得房地產(chǎn)企業(yè)的各個項目之間，上下級之間的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算方式等等都更加統(tǒng)一起來。這樣才能保證房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作能夠取得較好的效果，管理層采集到的數(shù)據(jù)更加具有可比性，便于更好的進(jìn)行決策。財務(wù)管理模式的統(tǒng)一性還表現(xiàn)在對于資金的同一控制上，摒棄過去分散的資金管理模式，加強(qiáng)對于資金的控制，在保證資金安全的情況下，要控制開支，提高資金的使用和投資效益，來滿足房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理的需求，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的整體效益。

3.4加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理意思，優(yōu)化員工素質(zhì)由于房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理意識薄弱，直接影響了企業(yè)財務(wù)管理的成效，因此在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)其財務(wù)管理的意識，充分的認(rèn)識到財務(wù)管理對于企業(yè)的重要性，讓財務(wù)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，使得財務(wù)管理真正的成為了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必要手段，保證其財務(wù)管理能夠取得預(yù)期的成效。戰(zhàn)略性的財務(wù)管理必然對于財務(wù)人員的素質(zhì)提出了更高的要求，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)財務(wù)人員的素質(zhì)，加強(qiáng)對于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在鞏固專業(yè)知識的同時也應(yīng)當(dāng)不斷增加對于建筑等房地產(chǎn)專業(yè)知識的培訓(xùn)，從整體上加強(qiáng)財務(wù)隊伍的素質(zhì)。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)對于財務(wù)人員的評價和考核，提高財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)的積極性，對于不合格的財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)及時的調(diào)崗或是加強(qiáng)培訓(xùn)，從未更好的保護(hù)企業(yè)的財務(wù)安全，為企業(yè)更好的實施財務(wù)管理做出貢獻(xiàn)。

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作者：占偉強(qiáng) 單位：鄭州康橋房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司