貴州電子銀行發展思考范文

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電子銀行業務從無到有，從小到大，給銀行業帶來巨大變革。當8年前有人在迷惘是否要發展電子銀行業務，電子銀行業務有多大前景的時侯，很多人可能沒有想到，現在貴州分行電子銀行業務已發展到擁有注冊客戶超過300萬戶，2010年業務收入8535萬元，2011年計劃收入1.2億元，全省注冊客戶數和業務收入以每年40%的增量遞增。在業務快速發展，取得一定成績的同時，該行與全國農行相比，仍然有較大差距，且業務基礎脆弱，后續發展能力不足。省分行電子銀行部近期在部分二級分行及縣支行調研，發現該行電子銀行業務的發展存在許多問題和困難，怎樣發展電子銀行業務，成為該行業務發展的重要主題之一。

一、業務發展的困惑

1.業務重視不夠。電子銀行渠道功能優勢尚未被充分認識和重視，有的二級分行電子銀行部真正從事電子銀行工作的只有一人，甚至還是兼職的，對基層行的業務管理和培訓工作嚴重不足，造成部分網點人員電子銀行業務知識匱乏。基層行電子銀行營銷隊伍建設滯后，許多網點沒有指定專職或者兼職電子銀行客戶經理，營銷人員緊張，售后服務不到位。部分已經完成轉型裝修的網點，自助設備區域規劃不科學，或者空間狹窄，可安裝設備數有限，可擴展性差，有的甚至不便于客戶操作。

2.外部環境制約。從市場競爭力的角度來說，十多年的發展歷程以及“面向‘三農’，服務城鄉”的使命決定了該行的客戶資源、客戶素質、網點硬件環境相比于其他國有大型商業銀行不具備優勢，不利于技術含量高的新興業務的推廣，以至于少數支行領導及工作人員對電子銀行的發展出現畏難情緒。部分網點因為等待網點轉型裝修，自助設備無法更新或者安裝，維護艱難，無法正常使用，進一步削弱了電子銀行的分流力。部分縣支行網點面積偏小，大廳狹窄，以至于一米線形同虛設，難以設置電子銀行體驗區。

3.自助設備供不應求。該行作為西部落后地區的銀行，經濟環境及發展速度遠遠落后于沿海發達地區，大部分縣支行達不到安裝新設備或者多安裝設備的標準，造成總行對該行自助設備資源的分配不能滿足發展需要，形成了“苦中苦”的局面，越是業務水平落后，越是資源受限。許多縣支行的自助設備陳舊，數量少、故障多、速度慢，不能滿足縣級支行推廣電子銀行業務、提高渠道分流率的硬件條件，在部分新裝修的網點里，陳舊的設備和嶄新的網點環境極度不匹配。

4.柜臺分流措施不到位。部分網點在自助設備充裕且地理環境優越的情況下，仍然耗費大量優質資源在柜臺服務，無法騰出足夠的客戶經理、大堂經理引導客戶使用電子渠道，分流柜臺壓力，固守原有的工作經驗和傳統的經營模式，創新意識不夠，不能將自己從繁重的柜臺工作中解脫出來，形成電子渠道分流率偏低、排隊客戶多、產品營銷困難的惡性循環。2010年，該行電子渠道分流率為41.53%、比全國平均水平56.3%低15個百分點。

5.業務發展不平衡。經過多年的整合發展，該行已經擁有網上銀行、自助銀行、手機銀行、短信銀行、電話銀行、電子商務、支付通等電子銀行產品，初步建立了面向市場各個階層和環境，產品線較為充實的電子銀行渠道，并且從收入來看，當前該行電子銀行業務居同業第一，但是在所有的電子渠道產品中，該行收入主要依靠自助設備和短信銀行，其他產品發展狀況不容樂觀。支付通業務發展長久無起色，新上線的企業電話銀行、企業短信營銷啟動緩慢。特別是可持續發展性強，客戶素質高，蘊含巨大潛力的網上銀行發展滯后，而目前工行和建行的網上交易、網上基金、網上理財等業務遙遙領先，電子銀行總體收入也有超越該行之勢。

6.產品動戶率偏低。2010年，該行個人網銀、企業網銀、手機銀行動戶率分別為22.46%、40.52%、2.87%，全國平均水平分別為29.81%、63.21%、5.9%，與全國平均水平差距較大，手機銀行動戶率不到全國平均水平的一半，企業網銀動戶率比全國平均水平低22.69個百分點。動戶率偏低嚴重制約我行電子銀行業務發展質量，不能為該行帶來應有的中間業務收入，電子渠道業務分流作用沒有得到充分發揮。

二、業務發展的突破

1.提高電子銀行意識。電子銀行的出現可以說是銀行業的第二次革命，銀行業的第一次革命是計算機的出現，計算機將人們從手工賬務的繁重勞動中解脫出來。第二次革命則將客戶從排隊等待柜臺服務的傳統模式中解脫出來。電子銀行的出現讓銀行實現了全方位服務，時間、地點、人物的局限不復存在，成為當前激烈競爭環境下最高效的銀行渠道，最符合市場的需要。未來最貴的成本是人力成本，而電子銀行開創了一個新的金融局面，銀行只提供渠道，客戶自己操作，自己搭建環境、自己提供設備，自己安排時間，給客戶帶來超時空自由感受，電子銀行必將給銀行帶來高素質的客戶群體，穩定的中間業務收益，并解決現代銀行柜臺資源緊張、工作效率低下的問題，使得銀行有更多的資源用于客戶營銷。能夠使用電子銀行的客戶都具備一定素質或潛力，電子銀行發展走在前面的銀行，所獲得的必然是優質的客戶，走在后面的銀行，獲得的大多是落后的客戶，低效的客戶，甚至是他行淘汰的客戶。在未來，排隊多的銀行不是好銀行，排隊多的銀行是低效的銀行，擁有的是低效益的客戶。電子銀行的發展水平決定了銀行的核心競爭力，決定了銀行的發展方向，正如因特網的爆炸式擴散一樣，發展電子銀行業務已經成為銀行業的大趨勢，可以說，把握好當前發展電子銀行業務的時機，就能成為未來銀行業的主流，一旦錯過，未來必將失去核心競爭力，在銀行發展中邊緣化。該行應提高發展的緊迫感和責任感，真正重視電子銀行業務，以電子銀行為著力點，開拓進取，克服發展中的困難，加快業務分流，實現經營模式轉型，贏在起跑線上，為未來的發展夯實基礎。

2.提升售后服務水平。目前電子銀行還處于市場培育階段，少數人已經徹底依賴電子銀行，多數人還處于嘗試階段，售后服務工作尤為重要。一是要及時進行引導和培訓，客戶在柜臺注冊了電子銀行產品后，柜員及網點的工作還沒有完成，有條件的網點要現場進行激活、體驗，傳授客戶業務功能和操作技巧，提升客戶素質，讓客戶真正使用電子銀行，最終發現電子銀行的現代化魅力，開始依賴電子銀行，無論存取款、轉賬支付、基金理財、繳費業務、信用卡還款等，不再依靠柜臺排隊辦理。二是要建立售后回訪機制，對本網點的電子銀行客戶進行名單制管理，通過客戶經理定期回訪，掌握客戶使用情況，解決客戶的難題，有必要的情況下可以進行上門服務，保障產品動戶率。通過積極的營銷、周到的售后服務贏得客戶，讓客戶尊重銀行，尊重電子渠道。一旦客戶真正認同了電子銀行，對網點來說，客戶通過電子渠道轉移大量資金的顧慮就消失了。

3.加大電子渠道分流柜臺業務的力度。一是通過宣傳、引導及強制分流，把能分流的業務分流至電子渠道，讓電子渠道來為客戶提供任意時間、任意地點、任意方式的“3A”服務，從而解放人力資源。將更多的資源用于客戶經理團隊建設，提升電子銀行渠道產品的滲透率、動戶率、渠道分流率，提高網點工作效率、二是用好用活農行的各項電子銀行政策，發揮產品價格優勢，分析各產品特點，加大諸如網上支付手續費優惠、網上基金手續費折扣、手機銀行交易免費、企業短信一賬戶可注冊多手機號等特點的宣傳力度，細分客戶層次，有針對性的引導客戶使用最合適的電子銀行產品。三是加快硬件設施建設速度，為網點提供發展的環境，盡快完成網點轉型裝修，加大硬件投入，為網點爭取更多的自助設備資源，合理調配設備，加強產品創新，提高產品穩定性，保障渠道的暢通。

4.以客戶為中心轉變營銷模式。目前該行主要采用柜員計件獎勵方式激勵營銷，難以考核營銷質量，對動戶率、分流率的提升作用有限，并且不利于網點主任、柜員、大堂經理、客戶經理的協調配合。這是以產品為中心的營銷，不是以客戶為中心的營銷。營銷的最終目標是要贏得客戶，而不僅僅是賣出產品，因為客戶是銀行生存發展的土壤，留住了客戶，才能獲得可持續發展的動力，怎樣留住客戶就取決于客戶經理隊伍的建設，客戶經理要充分了解當地環境、經濟形式、同業狀況、客戶資源、客戶需求，進行差異化個性化的營銷和服務，滿足客戶長期的金融需求，在考核上考慮柜員與客戶經理的共同激勵，在營銷產品的時候以獎勵柜員為主，獎勵客戶經理為輔，在后續的售后服務中，通過客戶經理的工作擴大了客戶的貢獻度后，應以獎勵客戶經理為主，獎勵柜員為輔。在人員配置上，客戶經理要越來越多，柜員要越來越少。

5.開展聯動營銷和交叉營銷。充分利用公司、個人、房貸、網點前臺等部門的客戶資源，加強各業務的資源共享和溝通配合，建立聯動機制，相關客戶經理相互支持，通力合作，實現聯合營銷。利用個貸業務是賣方市場這一銀行優勢，開展零售業務捆綁營銷、交叉營銷，全面落實零售業務“1+N”捆綁營銷措施，以個貸資源帶動電子銀行業務推廣，提升客戶的忠誠度及依賴性。利用個人優質客戶系統，挖掘客戶資源，維護好優質客戶，對優質客戶實行電子銀行產品名單制營銷，加強電子銀行產品與個人銀行產品的整合創新，對優質客戶的所有需求一網打盡，確保一站式捆綁解決。

6.加強新業務學習。電子銀行是一個新概念，來勢洶洶，發展迅猛。當前我們面臨的許多電子銀行問題和業務領域，都是過去不熟悉、不了解的工作，擺在我們面前的一項緊迫任務就是加強學習和溝通，把學習當做工作的一部分，努力提升自己，適應市場的需要，運用新知識指導工作，解決問題，促進金融服務創新和電子銀行業務的跨越式發展，促進經營理念、服務理念、社會形象的提升，加速經濟結構調整。只有真正掌握并精通了電子銀行知識，才能提高業務分析和營銷能力，才能具備優秀的售后服務水平，從而促進業務的發展。