出版社知識經濟論文范文

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1結構扁平化

彼得•德魯克早在20世紀80年代就預言，信息技術的應用將使得中層管理被取代，這主要是由于在傳統組織中中層管理的工作主要是對組織內信息進行篩選和傳遞，而這部分工作將伴隨著信息技術的發展和廣泛運用而逐漸向高層或基層人員轉移。市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝，迫使企業必須作出快速反應。傳統的縱向垂直層級制嚴重制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。橫向扁平式組織結構層次精簡，有利于信息的傳遞，保證信息傳遞的有效和不失真，組織效率大大提高，能對外部信息快速反應，成為知識經濟下企業組織變革最顯著的特征。結構扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，渠道寬度大大增加。成立于2010年4月的小米公司，2014年全年手機出貨6112萬臺，中國智能手機市場份額第一，全球智能手機廠商第六名，目前員工7500余人，還被評為2014年全球最具創新力公司。董事長兼CEO雷軍推崇的是身先士卒的管理方式，一直保持扁平化的管理，目前小米仍然保持著“創始人—團隊領導—員工”的三級組織架構[5]。在出版市場的競爭中，時間就是機會，時間就是效益。速度競爭要求出版經營者對市場需求的信息反應要快，編、印、發在保證質量的前提下速度要快，從而在市場競爭中贏得主動權。科學出版社近年也探索了“主管社長—分社長—編輯”的三級組織架構，每位社長分管10個左右出版分社，提高了決策效率，分社長的能動性更強，搶占了不少市場先機。

2組織網絡化

隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用，企業信息傳遞和人際溝通逐步已實現數字化、網絡化。網絡化是指由若干個相互聯系、相互作用的獨立的組織構成的一個關系緊密的組織系統，在這個系統中實現人、財、物與信息的流動。在這樣的組織中，企業組織變成一個由許多知識結點所組成的動態網絡，這些知識結點可能是許多單個的員工，也可能是一個個專業團隊，或者是一個為解決特定問題而存在的組織。組織成員也可能來自企業外部，成員之間的關系是一種動態關系，組織邊界模糊。正如杰克•韋爾奇提出的“應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”。企業獲取知識的速度更快、知識共享的范圍更大，可進行多向知識、信息的交流和溝通，使知識共享后形成合力，有利于知識創新。網絡化組織就像樂高積木，企業的每個成員都是特定網絡中的一個節點，成員之間會因工作任務的變化，隨時組成工作團隊或工作小組。圖1是騰訊公司組織結構圖[6]，四個業務系統（無線業務、互聯網業務、互娛業務、網絡媒體業務）和四個支持系統（運營支持、平臺研發、行政等職能系統及企業發展系統）之間有著千絲萬縷的關系，體現了組織網絡化的特點，而組織互聯互通的利器便是騰訊公司盈利的法寶QQ。QQ是騰訊公司所有產品與服務的基石。當前各出版社已普遍實施ERP（企業資源計劃）系統，選題、發稿、審稿、財務核算、銷售數據查詢均依賴該系統進行。而QQ、微信、電子郵件等更是人際交往必不可少的溝通工具。通過網絡通信技術把組織目標所需要的知識、信息、人才等聯系在一起，還可以構成動態的內部資源利用體，如成立虛擬的企業組織“××叢書出版小組”，包括策劃編輯、文字編輯、營銷宣傳、校對、美工設計、印裝協調、物流主管等，項目完成后可以重新組合。這種虛擬化的組織可以是企業的一部分，也可以是整個企業。

3機構柔性化

知識經濟下的發展，是一種以知識為主的融圖1騰訊公司組織結構圖合性發展。專業分工仍然存在，但具體問題的解決卻依賴于各種力量的整合式協作。為了使信息在組織內有效傳遞，組織內部結構的邊界越來越相互滲透，消除其職能部門之間、層級之間的障礙，使信息、資源、思想能在組織中自由流動，組織更具有活力。所以，組織在內部分工設計上，要盡量破除專業壁壘，實行柔性化設計，盡可能強化組織的協調、整合能力[7]。柔性的概念最初起源于柔性制造系統（FMS），指的是制造過程的可變性、可調整性，描述的是生產系統對環境變化的適應能力。柔性概念應用到企業的組織結構上來，是指企業組織結構的可調整性以及對環境變化的適應能力。柔性化的組織結構是一種靜態構架下的動態組織結構。如日本豐田汽車公司的“彈性配置作業人員”的思想和方法是這方面的典型。豐田公司一反傳統的“定員制”，要求企業根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。這種人員彈性配置的方法對員工提出了更高的要求，員工必須“一專多能零缺陷”：“一專”指讓自己有一項專長非常強，“多能”指盡可能多儲備幾項能力可以搭配著使用，“零缺陷”指通過自身努力和對外合作，讓自己的弱勢變得及格。今天的編輯所扮演的角色日趨龐雜，要全程參與出版物的策劃、編輯、設計、印制、宣傳、發行、服務等每一個環節，每本書的出版過程就相當于做一個小工程。編輯再“全能”也無法單靠自己一個人的力量來解決所有環節的問題。項目管理是通過臨時性的專門的柔性組織，在時間和預算的限制下，項目負責人對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調和優化。與企業的日常管理相比，項目管理更要科學化、專業化，它劃分并整合更為細致的項目管理過程，應用專業的管理工具，從而以最少的投入創造最大的效益。圖書出版應用項目管理機制已是出版業界的共識，但目前出版社大多還停留于項目負責人的層面，距離項目管理機制有較大差距[8]。2007年5月，高等教育出版社中國工程院出版分社成立；2011年3月，人民郵電出版社西安郵電學院教材出版分部成立；2012年5月，化學工業出版社華中分社在武漢工程大學成立。這些出版社分支機構的設立既反映了出版社的聯合經營戰略，也是機構柔性化的重要體現。

4決策分散化

在工業經濟時代，組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生官僚主義、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。現在的市場競爭，誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。在企業管理中，如果給員工一定的授權，讓企業員工與客戶走得更近，是決定企業員工走進客戶與市場的最佳路徑，還會在很大程度上調動員工的積極性。例如，華為公司強調“讓聽得見炮火的人進行決策”，讓員工在所屬工作領域內擁有完全的行為支配權，就是對于這種趨勢的反應。決策的分散化能夠增強員工的參與感和責任感，激發員工的工作動力，提高決策的科學性和可操作性，改變下級服從上級、上級行政干預下級的專制型的企業管理模式，使管理者與基層員工之間建立起一種新型的服務關系。2009年8月8日海爾集團董事局主席張瑞敏在第八屆品牌中國高峰論壇上發言時坦陳，海爾集團將進行重大調整，即“把原來的‘正三角’變成‘倒三角’，原來是領導指揮員工，所有員工都為領導服務，今后要變成所有員工都在一線創造客戶需求，各級領導則為員工提供支持，這是一種人單合一的企業文化，每個人都有其商業目標”。誰面向市場就給誰更多的權力承擔責任，使其敢于現場作決策，更及時有效地服務顧客，增強競爭力。原來面向企業內部管控的組織結構轉變為面向客戶和市場，以客戶和市場為導向。在這種構架下，企業的管理人員不再是發號施令，而是清除障礙、提供支持性服務。近年來各出版社紛紛實行“分社制”，總社將選題審批權、市場營銷權、選人用人權、員工獎懲權甚至財務審批權等下放給各出版分社，總社負責戰略規劃、利潤結算、重大項目監督管理以及公共服務平臺建設等事宜，大大激發了編輯的工作活力，取得了較好的效果。

5團隊小型化

進入知識經濟時代，企業出現了一個新的工作者群體即彼得•德魯克所稱的“知識型員工”——掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。出版社編輯無疑屬于知識型員工。他們一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養；具有很強的自主性，更強調工作中的自我引導和自我管理；從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感；他們往往具有實現自身價值的強烈愿望和個性。而只有通過團隊合作，知識才能創造價值，組織才能獲得成長。基于此，在組織結構設計時，建議將3~10人組成一個團隊，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門人數較多必然會形成各自的小團體，這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。團隊人數太多也不利于績效考核，容易養成“大鍋飯”的陋習。團隊中并不是職位越高權力越大，組織的權力將由職位權威向知識權威轉移，誰掌握知識、信息，誰決策！為了應對作者、讀者、經銷商多樣化、個性化的需求，歐美出版社通行的做法就是組建以責任編輯或策劃編輯為核心的小型團隊，一般3~10人，包括責任編輯、策劃編輯、營銷編輯、助理編輯等。

6內部市場化

內部市場化是利用市場經濟的價值規律，以價格為紐帶，統一價格、統一結算方式，將企業內部上下工序之間的關系和服務與被服務之間的關系由行政關系變為等價交換的經濟往來關系；用價格結算的方式解決用人多少和各個生產環節的各種矛盾；個人收入上不封頂，下不保底，從而最大限度地挖掘人、財、物的潛力，實現企業效益的最大化。在知識經濟時代，組織的基層單位擁有市場經營的相對自主權，基層員工也在所屬工作領域內擁有完全的行為支配權。不僅企業與市場環境的橫向聯系在多個層面開展，而且企業內部單位之間也被允許在一定限度內開展市場競爭[7]。小規模、多品種代替大規模、標準化。此種情形之下，勢必要將價格機制引進企業組織內部，用市場價格來衡量各基層單位的工作效率。而通過內部市場化管理，企業各部門可以在第一時間準確無誤地獲取所需信息和服務，從而提高了整個企業的反應速度，促使企業進行管理創新，以適應知識經濟時代的需要和客戶的個性化需求。出版社內部的編輯加工費、校對費、印刷費等均應該按照市場價格收取，財務結算應做到本本清（每本書）、人人清（每個人）。在保證出版物質量的前提下鼓勵引入市場競爭機制，開展市場競爭，從而降低成本，提高企業的經濟效益和競爭力。

7資源社會化

傳統的木桶理論認為：一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊板。詳見圖2。在工業化時代，這個理論的確非常有效。但是在知識經濟時代，這個理論實際早已破產[9]。當今社會企業分工越來越細，互聯網讓企業內外信息溝通也越來越容易，企業合作的成本變得越來越低。今天的企業實在沒有必要精通一切，如果財務不夠專業，可以外包比自己更有優勢的會計師事務所。當代的公司只需要有一塊足夠長的長板，以及一個有“完整的桶”的意識的管理者，就可以通過外包的方式補齊自己的短板。百事可樂在中國的戰略就是這樣：他們把所有的制作、渠道、發貨、物流全部外包，只保留市場部的寥寥幾個人運營百事可樂的品牌，僅僅做好品牌這個長板就好。知識經濟時代的長板理論詳見圖3。外包，就是企業做自己最能干的事情（揚己所長），把其他的工作外包給能做好這些事情的專業組織（避己之短）。國外出版公司一般將全部的書稿加工、校對、印刷以及大部分發行工作交給了外包公司運作。相信隨著出版體制改革的不斷深入，圖2工業經濟時代的木桶理論圖3知識經濟時代的長板理論國內的書稿加工、書稿校對、圖書設計、市場調研、圖書營銷等出版外包業務將會越來越普遍[10]。2014年3月29日，人民衛生出版社攜手北京大學醫學部、北京協和醫學院等182家醫學高等院校成立中國醫學教育慕課聯盟，這也是人民衛生出版社資源社會化的積極探索。在知識經濟下，人力資本以及由此產生的知識積累超過物質、資金，成為出版社經濟增長和競爭優勢的主要源泉。出版社在組織結構變革中要克服“見物不見人”的傳統觀念，樹立“以人為本”的現代組織設計理念，把人力資源視為最寶貴的資源。只有積極創新和變革，建立起具有極強的環境適應性和市場反應敏銳性的新型組織結構，才能有效適應激烈的市場競爭，積極滿足讀者、作者、經銷商等客戶需求，出版社才能長盛不衰，立于不敗之地。

作者：杜進祥孟嘉徐雅妮單位：化學工業出版社