新經濟環境下的成本控制范文

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二、用目標成本約束產品設計

目標總成本=（預計銷售量×預計銷售價格）×（1-稅率）-目標利潤公司需要成立成本規劃項目組，這個項目組成員包括來自產品研發、生產工藝、物資采購、財務、風險管理等部門的人員。在新產品試制的初期，由項目組進行市場調研。了解顧客對產品性能、質量、銷售價格等方面的需求。在市場上顧客愿意承擔產品的價格是增加的功能以及更好的質量，但是價格過高，顧客是不能接受的。而且要綜合考慮競爭對手的產品性能、質量、銷售價格等因素。因為長期的合作關系不可能因為微小的利益而中斷。一般需要綜合考慮自身的產能、客戶的需求、競爭對手分析、市場占有率等因素后確定預計銷售價格和銷售量。目標利潤的確定需要考慮公司的平均資金成本率、企業的戰略目標、產品的后期維護費、安全責任風險。在上述調研分析的基礎上形成成本規劃目標。設計部門在成本規劃目標的約束下，根據產品規劃書，設計出產品的雛形。在分析各構件滿足性能的基礎上，運用價值工程把成本降低的目標分解到各個產品構件上。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。在運用價值工程過程中應注意以下問題。

1.牢固樹立成本避免思想。傳統成本管理立足于現有成本的節省節約，而現代成本管理強調樹立成本避免思想。立足于成本發生之前，將成本控制的重點從產品生產階段前移到產品的設計研發階段，從根源上避免不必要成本的發生，從而達到成本控制的目的。

2.讓成本意識貫穿產品設計的整個過程。首先，要讓產品設計人員意識到“，產品成本不是生產出來，而是設計出來的”。必須向設計人員灌輸成本效益理論和價值工程理論，使其在產品設計中考慮產品成本問題。其次，在產品的設計研發階段實行成本否決制，對于未達到成本控制目標的產品設計要直接否決，從而迫使產品設計人員在開發新產品時，不僅要考慮技術上可行，功能上滿足市場需求，更要考慮經濟的合理性。在產品的基本設計階段，運用同樣的方法，降低成本，轉入詳細設計，最后進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到后，可以轉入試生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的分析與評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最后的生產。

三、新型采購模式

一般情況下，制造業原材料、零部件的采購成本要占到產品成本50%-80%的比例。采購成本的高低會影響企業最終產品的定價和最終獲利情況。隨著信息化在企業的推廣，現在企業的采購模式發生了很大的變化。集中采購、聯合采購和第三方采購等采購方式已經不是國際跨國公司的專屬，許多國有企業也逐步開展新型的采購模式，最大限度降低采購成本。

方式一：集中采購。通過集中采購數量來提高議價能力，達到降價的目的，這是一種基本的戰略采購方式。物資采購主要分為兩類：生產用物資和非生產用物資。生產用物資的集中采購需要從設計的源頭歸類集中，減少采購物品的差異性。例如塑料線槽是某公司生產的機柜中常用的材料，主要是將機柜內的各種電線集中到線槽里。原來某公司實際生產出的零件為1700MM、650MM、420MM等不同尺寸，為了集中采購降低成本，設計部門將各種機柜中的線槽尺寸進行綜合分析，最后統一成五種標準尺寸。之后與供應商磋商，對方同意提供上述五種尺寸的線槽，這樣就減少了線槽的切割人工費、動力費、廢料頭。非生產用物資歸集到一個部門統一管理。某公司從2012年5月起，辦公用品統一由公司辦公室管理，根據各部門的人員數量和業務性質，制定詳細的辦公用品分配明細并在OA上予以公示確認，從而形成辦公用品分配標準。此后，為了進一步強化辦公用品采購、保管和領用流程，公司辦公室與資產財務部、物資采購部配合，將辦公用品采購、入庫、領用等環節納入ERP管理流程，使得辦公用品管理更為規范。與上年相比降低費用10萬余元。

方式二：聯合采購。由于中小企業產品的品種單一、銷量小，無法實現集中采購。在與供應商價格談判中處于被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就是一種降低成本的方法。2013年某集團公司著手開展聯合采購工作，一是將集團內部兩家及以上企業共同采購的大宗物資，實施聯合采購。通過招標或競談選擇供應商，采購合同實行統談分簽。二是尋源采購，減少環節，凡能夠從制造商直接采購的物資材料，原則上要取消商，對于供方堅持銷售制的項目，要爭取權，逐步變外部為內部。通過上述聯合大大降低了整個集團的采購成本。

方式三：第三方采購。第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。例如，某公司目前將常規的印制板外包、零部件外包及電鍍工序外包外，公司根據生產經營情況對外包工作進行了多次部署和安排，增加多種整機產品外包，在不增加人員和設備資源投入的情況下擴大產能，以便有利于解決產品不能按期交付用戶的難題。整機產品外包是具有戰略意義的決策，在訂單多時可以滿足交付要求，在市場緊縮訂單減少時，不會形成人力設備等資源的閑置，能進能退。現代工業企業要生存、求發展，必須轉變觀念，樹立成本效益觀念，擴大成本管理范疇，由單純對制造成本的管理向前擴展到對設計成本、工藝選擇成本的管理，向后擴展到對市場成本的管理。

作者：羅桂舫單位：沈陽鐵路信號有限責任公司