傳媒行業(yè)風險分析范文

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第1篇

[摘 要] 中國網(wǎng)絡傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展,已在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。本文根據(jù)大量調查數(shù)據(jù)詳細分析了我國網(wǎng)絡傳媒業(yè)的市場行為。認為中國網(wǎng)絡傳媒業(yè)應該細分市場,并積極促進跨媒體的聯(lián)合和橫向整合,以便應對多方面的競爭壓力。

[關鍵詞] 網(wǎng)絡傳媒業(yè) 市場行為 差分分析

改革開放30年,特別是近10年以來,中國內地的傳媒市場迅速發(fā)展壯大:廣告市場整體規(guī)模從1981年的1.18億元達到2008年的1900億元,增加了1609.2倍;網(wǎng)絡廣告市場規(guī)模從1998年的0.3億元,增加到2008年的180.6億元,年度平均增長率達93.19%,預計2009年我國網(wǎng)絡廣告市場份額將達217.2億元,占廣告市場的比例達9.省略一樣的世界性媒體,國內還沒有;百度中國雖然在國內鰲頭獨占,但是與Google在全球的影響力相比差距還很大。再次,其他新媒體的出現(xiàn)也對網(wǎng)絡傳媒帶來壓力。手機短信和手機電視則是手機媒體的兩種主要形式。網(wǎng)絡媒體經(jīng)常以發(fā)新聞短信的方式,搶占手機媒體市場。手機電視是指以手機為終端設備,傳輸電視內容的一項技術或應用。有分析數(shù)據(jù)顯示,2008年國內手機電視用戶數(shù)將達到5220萬戶,市場規(guī)模可達13億元,到2010年,手機電視用戶數(shù)將達到9750萬戶,市場規(guī)模將達24億元。

面對外部巨大的競爭,各媒體之間往往展開了某種程度的聯(lián)合,有學者將之稱為“合竟”,即以彼此間資源共享、整合配置、價值鏈接的合作來共同參與更大規(guī)模的競爭。越來越多的傳媒集團將業(yè)務拓展到多個媒體平臺,即跨媒體――把電視、廣播、報紙、出版社、網(wǎng)絡聯(lián)合起來,綜合運用各種媒體自身的優(yōu)勢,復合多種社會資源,打破各種行政藩籬,獲得了更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、兼并行為分析

為了達到跨媒體經(jīng)營,做大做強一個富有競爭力的媒體集團,越來越多的網(wǎng)絡媒體參與了整合與兼并。迄今為止,中國網(wǎng)絡傳媒業(yè)經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的整合。第一次發(fā)生于2000年,主角為人人網(wǎng)、Tom.省略收購鯊威體壇和電子郵局,搜狐收購Chinaren成為國內最大門戶等等。第二次期為2006年。2006年是一個特殊的時點。這一年在新《公司法》頒布、股權分置改革實質性完成、若干重要行業(yè)的WTO過度期即將結束這三股力量的助推下,中國并購市場進入了一個新時代。其間,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也爆發(fā)了積蓄已久的力量,完成了一個又一個的兼并。

互聯(lián)網(wǎng)相關報道數(shù)據(jù)顯示,2006年的并購潮呈現(xiàn)出了與以往不一樣的特點:一是并購案件相對較多,這一年大型公司之間的兼并就有40余起;二是參與并購的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的地位并不是很靠前,仍是以“低端”整合為特征的兼并;三是收購帶有向不同類型媒體擴展的傾向,跨越多種媒介的兼并成為趨勢;四是IT、社交、娛樂和財經(jīng)類垂直網(wǎng)站成為這次兼并潮中的主要力量。

為了更深入分析這次兼并對行業(yè)定價和福利的影響,我們根據(jù)相關數(shù)據(jù)進行了定量分析。我們取兼并發(fā)起方平臺和未參與兼并平臺各自單位定價數(shù)據(jù)的數(shù)學平均值進行了2×2方格分析,如表所示:時隔一年中國網(wǎng)絡傳媒業(yè)的定價水平均所有提高,其中兼并發(fā)起方平臺定價提高了0.155個單位,而未參與兼并的平臺的定價提高了0.151個單位,兩者相差0.004個單位。這說明兼并在某種程度上了提高了平臺的定價水平。網(wǎng)站的福利水平即盈利水平,我們用凈資產(chǎn)報酬率來反映。其計算方式為:凈資產(chǎn)報酬率=(銷售收入-銷售成本)/期末凈資產(chǎn)。截至2009年9月份,中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司在境外上市的總數(shù)達到46家,其中在NASDAQ上市的有40家,在香港上市的有6家,把互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務作為公司的主營業(yè)務之一的有12家。根據(jù)12家網(wǎng)絡企業(yè)的年度財務報告數(shù)據(jù),我們采用均價繪制了其凈資產(chǎn)報酬率的差分分析效果圖,如圖所示。計算得到兩組(參與兼并與未參與)時期差值(2007年～2005年)的差為10.144,同時兩組的時期差值(2008年～2005年)的差為13.258,這表明橫向兼并確實在某種程度上提高了發(fā)起方的凈資產(chǎn)報酬率。

四、結論與對策

1997年3月Chinabyte上的第一條商業(yè)廣告宣告了中國網(wǎng)絡傳媒業(yè)的誕生。10多年的時間里,網(wǎng)絡傳媒在國民經(jīng)濟的地位不斷提升,對現(xiàn)代社會的影響也變的不可小覷。但盡管如此,相對于國外已經(jīng)發(fā)展20多年的網(wǎng)絡傳媒市場,中國網(wǎng)絡傳媒企業(yè)要走的路還有很多。面對來自國內外和不同媒體的競爭,中國網(wǎng)絡傳媒業(yè)一方面應該實行更加有效的定價機制,細分市場,提高廣告投放的針對性;另一方面,應該積極與其他傳統(tǒng)媒體或新媒體聯(lián)合,復合多種社會資源,打破各種行政藩籬,實現(xiàn)潛在價值;再者,本文研究表明橫向整合對網(wǎng)絡傳媒業(yè)具有明顯的正效應,所以崛起中的中國網(wǎng)絡傳媒企業(yè)應該積極整合業(yè)內資源,提高競爭能力。

參考文獻:

[1]艾瑞咨詢:2008年～2009年中國網(wǎng)絡廣告行業(yè)發(fā)展報告[R].2009

第2篇

負債經(jīng)營是企業(yè)所承擔的能以貨幣計量的、在未來將以資產(chǎn)或勞務償付的經(jīng)濟責任。它不僅能及時的滿足企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所必須擁有資金的要求,同時也能提高企業(yè)市場競爭力,使企業(yè)立于不敗之地,從而實現(xiàn)股東權益快速增長,給企業(yè)帶來升級和收益;但它同時又具弊端,不合理的負債經(jīng)營將給企業(yè)帶來巨大風險,甚至危及到企業(yè)的生存發(fā)展。負債經(jīng)營要求企業(yè)一定是獨立經(jīng)營主體,具有獨立投資決策權力,并且具有良好的盈利能力。能夠正確的制定和實施經(jīng)營、投資、融資等策略。企業(yè)必須要具備償還到期本金利息的流動資產(chǎn),在負債生產(chǎn)經(jīng)營過程中所獲得的資產(chǎn)凈利率一定要大于負債利率,盡管部分借款的利息較高,但企業(yè)整體上還是具有盈利能力。因為這樣才能保證企業(yè)不會資不抵債,防止借新債還舊債。控制不被債權人收購權益資本;舉債經(jīng)營的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)效益最大化,而不能使企業(yè)陷入不良循環(huán)中。這樣,負債經(jīng)營才可以獲得巨大收益。

二、企業(yè)負債經(jīng)營的風險分析

負債經(jīng)營可以給企業(yè)帶來收益使企業(yè)盈利,但也能使企業(yè)風險加大。負債經(jīng)營不利的一面是過度負債經(jīng)營會給企業(yè)帶來危害,這種危害產(chǎn)生是因為負債經(jīng)營本身所含有的風險因素。所以需衡量企業(yè)風險的承擔能力,再決定負債經(jīng)營的程度。

(一)企業(yè)資金短缺無力償還債務的風險

負債經(jīng)營使企業(yè)面臨資金短缺,無力償還債務風險。對于負債經(jīng)營資金,企業(yè)負有到期必需償還本息的法定責任,如果企業(yè)以負債用來投資的項目不能獲得預期收益率時,或者企業(yè)在整體財務狀況惡化,資金運用不當時,會造成企業(yè)無力償還的風險。其結果不僅會影響企業(yè)的信譽甚至會導致破產(chǎn)。

(二)財務杠桿負效應影響所產(chǎn)生的風險

財務杠桿效應能夠有效地提高企業(yè)權益資本收益率。但風險與收益是同時存在的,杠桿效應一樣會帶來權益資本收益率大幅下滑。當資產(chǎn)利潤率比同期債務利息率低的時候,負債經(jīng)營就帶來了財務杠桿效應。在企業(yè)面臨市場發(fā)展的低潮期,或陷入經(jīng)濟困境時,息稅前利潤減少甚至為負,企業(yè)必須承擔的固定要支付的大額利息的責任,會使企業(yè)迅速陷入虧損,權益資本收益情況會大幅下滑,甚至發(fā)生負收益。如企業(yè)經(jīng)營和財務狀況進一步惡化,可能會越發(fā)缺少償還能力。最終導致企業(yè)資金緊張,而且也影響企業(yè)誠信,嚴重的還可能造成企業(yè)破產(chǎn)清算。這是負債經(jīng)營潛在的重大風險。

(三)負債經(jīng)營增加企業(yè)的財務風險

借入資金需要本息償還,這也加大了企業(yè)風險,若企業(yè)生產(chǎn)不足,銷售不佳,陷入財務困境,那將會喪失支付能力,會發(fā)生無法償還到期還本付息后果。

(四)負債經(jīng)營所產(chǎn)生的再籌資風險

負債經(jīng)營會提高企業(yè)的負債率,一旦負債到期但資金不能及時收回,那將延期或者舉新債還舊債,這樣不僅加大企業(yè)的負擔,降低企業(yè)經(jīng)濟收益,而且債權人也會考慮到企業(yè)承受風險的能力,償還債務能力,企業(yè)信譽如何等而評估是否再借債給企業(yè)。這必將增加企業(yè)的籌資風險,影響企業(yè)再籌資能力。

三、企業(yè)負債經(jīng)營風險的防范及優(yōu)化策略

(一)負債經(jīng)營風險的防范

企業(yè)作為自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧的生產(chǎn)經(jīng)營者,不斷追求最大化的企業(yè)價值的同時,也要獨立的承擔風險。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的同時遇到內外部環(huán)境變化的預期效果達不到需求的情況是難免的。如受到政府宏觀政策影響等,企業(yè)將無法產(chǎn)生預期收益,當籌資款項紛紛到期,資金鏈就會加速斷裂,從而陷入連環(huán)債務訴訟。因此要做到未雨綢繆,樹立正確的風險意識。

1.樹立正確的風險意識,有效地防范風險。從經(jīng)濟上、法律上確定自己的職責,正確引導管理者居安思危,謹慎的行動,不斷改善企業(yè)的財務狀況。風險承擔者的權責分明,這樣會調動起來積極性。還要有健全的財務分析機制,確定彌補風險的渠道。

2.注重提高人員素質。財務管理工作是企業(yè)管理之中的重要組成部分,財會人員的素質直接影響到財務工作和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)投資情況、籌資等重大經(jīng)營決定都需要財會人員提供準確的會計資料。熟練的掌握科學估測風險的方法,并因地制宜,運用到實際的周轉環(huán)節(jié),即使存在潛在的風險,合理分析原因,找出問題的癥結,否則預期目標會得不到實現(xiàn),給企業(yè)造成損失。因此,企業(yè)工作人員必須樹立風險意識,讓企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮里航行的更加順利。

3.建立和完善風險防范機制。企業(yè)僅在思想上防范是不夠的必須在風險來臨前建立有效防范機制,企業(yè)要建立一整套完善的預防風險機制和財務分析網(wǎng)絡,這樣快速的應對風險和防范,制作合適企業(yè)自身情況的風險預警方案。要選擇適度的負債規(guī)模去分散風險,也可以認真充分的考慮影響決策的各種因素,多建立系統(tǒng)模型,用科學分析,并且選擇最優(yōu)方案。學會運用財務杠桿原理來規(guī)避投資風險,使企業(yè)看準市場需求再進行生產(chǎn)產(chǎn)品,及時調整結構生產(chǎn)不合理,企業(yè)的獲利能力會提升,避免發(fā)生有決策失誤而導致的財務危機,將使風險降到最低限度。

(二)降低企業(yè)負債經(jīng)營風險的策略

1.選擇最佳資本結構,建立資本積累約束機制。。建立起資本積累的約束機制以不斷的充實資本,資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎,企業(yè)負債情況取決于企業(yè)資本金規(guī)模多少和信用狀況。資本金也是風險承擔的最大限度。正確預期將來的市場風險收益。負債經(jīng)營最終目的是為提高企業(yè)的資本利潤率。系統(tǒng)分析負債經(jīng)營、預期收益的抗風險能力。當負債與資本的比率與經(jīng)濟收益成正比,企業(yè)的息稅前資金利潤率大于負債成本率時,那么負債率越高,權益資本利潤率則高,經(jīng)濟效益越好。反之經(jīng)濟效益越差。此外,企業(yè)有償還債務的能力,且負債經(jīng)營實現(xiàn)收益比預期的要好很多,并不意味著企業(yè)變現(xiàn)能力強,此時負債經(jīng)營還要進行風險預警,企業(yè)必須對未來償付債務本息的現(xiàn)金流量詳細的估計。負債額越大,期限越短,現(xiàn)金流量的測定就越加重要。當測定的現(xiàn)金流量明顯不能支付到期的債務本息時,需要及時采取措施及時補救。

2.根據(jù)企業(yè)特點,選擇適當?shù)呐e債方式,加強負債籌資管理。選擇正確的籌資方式,企業(yè)在借債時必須按照適合的舉債方式和資金類別。企業(yè)應根據(jù)借款多少,借用多長時間,需支付利率大小等企業(yè)自身特點來選擇不同的籌資方式。如果企業(yè)負債經(jīng)營,在綜合考慮借入資金來源結構、財務風險、資金成本等不同因素的基礎上,企業(yè)應該選擇下面順序來控制住財務風險,使企業(yè)面臨的風險降低。首先是企業(yè)籌資方式注重選擇內部積累,這種方式風險小難度小,保密性好,它能使企業(yè)保留更多借款能力。其次是企業(yè)可以選擇外部籌資,債務成本要低一些。再次向外借款,把還本付息壓力降到最低限度。一定要充分考慮到利率及匯率變動會發(fā)生的風險,在利率處于較高的條件下,盡量少籌資,較低水平時,籌資較有利。隨著經(jīng)濟發(fā)展,外匯借款也越來越普遍,匯率的變動也是負債經(jīng)營所必須要考慮的因素之一。

第3篇

集團總部職能與管理架構比較

以母體控股公司為總部是集團基本架構的主流

整體組織管理架構上，由金融控股公司下轄各類附屬公司是主流模式，也有部分金融集團以統(tǒng)一法人兼營多種金融業(yè)務并通過個別子公司補充。從本文考察的十余家國際金融集團來看，絕大多數(shù)都通過母公司為控股公司下轄附屬公司的架構來構建管理體系，匯豐、花旗、富國銀行、日本的三家金融集團等都是，即使在區(qū)域上非常重視分支行架構的美國銀行，也采用了較為復雜的多層級的控股架構。

采用金融控股集團的模式既與所屬國監(jiān)管法規(guī)有關系，也與風險隔離選擇有關。一體化的法人加分支行模式作為基本框架，有助于集團化效應的增強，但是在風險隔離，尤其是下轄較為復雜的多元化經(jīng)營格局，難于構建有效的跨行業(yè)、跨國家、跨地區(qū)的防火墻體系。這也是一些國家和地區(qū)監(jiān)管要求金融集團混業(yè)經(jīng)營的同時，需構筑相對隔離的控股公司架構，來防止跨行業(yè)風險的滲透。很顯然，以商業(yè)銀行作為母體的金融集團架構中，下轄證券、租賃、保險、信托等非銀行附屬公司，要構筑有效的跨行業(yè)防火墻體系的難度加大，對于監(jiān)管當局的有效監(jiān)管的難度也大大提升。

英國的大型金融集團通常是以控股公司為基礎構成的。匯豐集團是由匯豐控股公司及其附屬機構組成。匯豐控股作為集團總部，是其附屬公司的股本持有者，其控股架構有較為復雜的層級特點，一些核心附屬公司往往是經(jīng)過多層級控股而形成。根據(jù)匯豐控股董事會的授權，集團管理委員會負責集團的管理和日常運作。匯豐控股并不向任何附屬公司提供核心融資，也不在其權限內從事任何銀行業(yè)務。從地理區(qū)域來看，匯豐集團是地區(qū)銀行構成的一個網(wǎng)絡且以本地公司化銀行實體為主要載體。英國蘇格蘭皇家銀行集團是一家以英國為基地的控股公司，它有兩個主要的子公司，即蘇格蘭皇家銀行和西敏寺銀行。

美國的大型金融集團普遍以金融控股公司做母體并且下轄附屬公司形成。花旗集團是由其母公司花旗集團有限公司控股形成的多元化金融集團體系，該公司直接控股花旗公司和花旗控股公司。美國銀行是一家銀行控股公司和金融控股公司，通過其子公司或聯(lián)屬公司提供多元化的銀行和非銀行金融服務和產(chǎn)品。其母體公司控股了美林有限公司和NB控股公司，然后再由兩大公司分別控股下轄承載具體金融業(yè)務的附屬公司。富國銀行是根據(jù)特拉華州法和《1956年銀行控股公司法》組建的金融和銀行控股的公司，該公司通過其子公司和聯(lián)屬公司提供多元化的金融服務，但以零售業(yè)務為主，批發(fā)銀行業(yè)務和個人金融業(yè)務為輔。JP摩根大通也是根據(jù)特拉華州法組建的金融控股公司，該公司的主要銀行子公司有摩根大通銀行和美國大通銀行。

日本的大型金融集團普遍是金融控股公司為母體的架構。包括日本瑞穗、三菱日聯(lián)、三井住友都是如此。例如，三菱日聯(lián)集團總部是控股公司，下轄各類子公司，包括三菱日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)證券控股公司、三菱日聯(lián)融資租賃公司、三菱日聯(lián)信托與銀行公司、三菱日聯(lián)NICOS公司等。

以投行或商業(yè)銀行為母體的金融集團公司的典型代表是德意志銀行和加拿大皇家銀行，它們沒有構造專門的控股公司作為母體。德意志銀行是以投資銀行為母體構建的集團化經(jīng)營體系，其母體直接從事投資銀行、公司與零售銀行以及資產(chǎn)、財務管理等業(yè)務，同時該母體在全球有多種多樣的附屬公司從事各類金融服務。加拿大皇家銀行是以銀行為母體并下轄子公司而形成的金融集團，其直接控制的主要子公司包括皇家銀行按揭公司、RBC資本信托、RBC多米尼證券有限公司、加拿大皇家信托公司、還價信托公司、皇家銀行控股公司、加拿大皇家銀行金融公司、RBC投資管理（亞洲）有限公司、RBC資本市場（日本）有限公司等等。

業(yè)務管理體系突出條線管理兼顧地區(qū)管理屬性

大型國際金融集團在縱向業(yè)務管理體系上，突出條線特點的事業(yè)部或準事業(yè)部制最為流行。事業(yè)部或準事業(yè)部制與分支行制雖然沒有絕對的優(yōu)劣，但是圍繞高效服務客戶的中心，傳統(tǒng)的總分支行體制已經(jīng)重視汲取事業(yè)部條線運作相對高效率的特點；事業(yè)部制則因客戶需求的綜合化、多元化和復雜化需要廣泛吸納分支行制的某些優(yōu)點，加上國際性銀行因其活動范圍的廣泛，需要按照地區(qū)或國家設置機構，使得產(chǎn)品線和區(qū)域線主管的分工和協(xié)調合作也不得不共同強化。

花旗的業(yè)務管理體系由三大板塊構成。一是花旗公司的集團消費者金融業(yè)務（含零售銀行業(yè)務、花旗品牌卡、花旗按揭和商務金融業(yè)務）和集團機構客戶業(yè)務（含證券和銀行業(yè)務，如投資銀行、債務和股本市場、融資、私人股本、對沖基金、不動產(chǎn)、結構性產(chǎn)品、私人銀行、股本和固定收益研究；交易服務，如資金和貿(mào)易解決方案、證券和基金服務）；二是花旗控股的經(jīng)紀業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、本地消費者融資和特殊資產(chǎn)池；三是其他（含資金、運營與技術、全球人力資源職能和其他公司支出、非連續(xù)的運營等）。花旗集團的業(yè)務體系還有較強的區(qū)域色彩，如花旗有限公司下轄的地區(qū)消費者業(yè)務分為北美、歐洲中東和非洲（EMEA）、拉美以及亞洲四大區(qū)域。

匯豐擁有包含環(huán)球業(yè)務、地區(qū)及環(huán)球部門的矩陣管理體系。匯豐集團業(yè)務管理上分為四大板塊：零售銀行和財富管理（資產(chǎn)管理、財務策劃、經(jīng)濟業(yè)務、制訂壽險等）；工商業(yè)務（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務等）；環(huán)球銀行和資本市場（含企業(yè)融資、資本市場和證券服務）；環(huán)球私人銀行（資產(chǎn)管理、財務顧問、經(jīng)紀業(yè)務、另類投資等）。這四大業(yè)務一般都有存款、賬戶服務、資金管理等服務。環(huán)球業(yè)務負責在集團內開拓、實施及管理業(yè)務計劃，同各地區(qū)在集團戰(zhàn)略范圍內制訂自身策略，負責發(fā)出有關這些業(yè)務的規(guī)劃指引，對其利潤及虧損負責，并管理屬下員工。匯豐集團跨越85個國家和地區(qū)，在地域上也有六大區(qū)域劃分的概念，即歐洲、香港、亞太區(qū)、中東與北非、北美和拉美。地區(qū)負責落實執(zhí)行環(huán)球業(yè)務所制訂的業(yè)務策略。環(huán)球部門（如匯豐科技及服務等）負責支援并配合落實有關策略。

JP摩根大通集團業(yè)務管理分為消費者業(yè)務和批發(fā)業(yè)務兩大板塊。消費者業(yè)務包括消費者和社區(qū)金融，具體分為消費者與商務金融、按揭銀行、銀行卡和商務服務與汽車金融等。批發(fā)業(yè)務分為公司與投資銀行（具體包括投資銀行、資金服務與借貸，以及固定收益市場、股本市場、證券服務、信用調整與其他等市場或投資者服務）、商務金融（中型市場金融、商務項目借貸、公司客戶金融、不動產(chǎn)金融等）和資產(chǎn)管理（私人銀行、投資管理等）。這次重組將零售金融服務、卡服務和汽車金融業(yè)務整合形成一個業(yè)務條線，即消費者與社區(qū)金融服務（CCB）；投資銀行和資金、證券服務條線整合為統(tǒng)一的業(yè)務條線，即公司與投資銀行（CIB）。商務金融與資產(chǎn)管理則未受上述整合的影響。

富國銀行業(yè)務管理架構上分為三大領域，即社區(qū)銀行、批發(fā)銀行與財富、經(jīng)紀與退休金管理。社區(qū)銀行是向消費者和小企業(yè)提供一系列多元化的金融產(chǎn)品和服務，也通過附屬機構向零售客戶、證券經(jīng)紀提供投資管理和其他服務。批發(fā)銀行是提供一系列的商業(yè)銀行、公司、資本市場、現(xiàn)金管理和不動產(chǎn)金融產(chǎn)品與服務，有傳統(tǒng)的商業(yè)貸款與信用服務、信用證、資產(chǎn)為基礎的借貸、設備租賃、國際貿(mào)易融資、貿(mào)易融資、托收服務、外匯交易服務、資金管理、投資管理、機構固定收益銷售、利率、商品和股權風險管理等等。財富、經(jīng)紀與退休服務是向客戶提供一系列的金融顧問服務，包括提供豐富和高附加值的財富管理解決方案、財務規(guī)劃、私人銀行、信用、投資管理和信托等。

日本瑞穗金融集團業(yè)務包括三大板塊，即全球公司銀行業(yè)務、全球零售銀行業(yè)務、全球資產(chǎn)管理和財富管理。全球公司銀行業(yè)務旗下主要有瑞穗實業(yè)銀行和瑞穗證券；全球零售銀行業(yè)務包括瑞穗銀行、瑞穗投資者證券業(yè)務和信用卡業(yè)務等；全球資產(chǎn)管理和財富管理包括瑞穗信托、瑞穗資產(chǎn)管理、私人財富管理和托管業(yè)務等。作為瑞穗金融集團的核心子公司之一，日本瑞穗實業(yè)銀行管理架構中有專門的利潤單元，旗下有具體的業(yè)務單元，包括：（1）公司（大公司）銀行單元；（2）公司銀行單元下轄公司銀行協(xié)調部等等；（3）金融機構與公共機構業(yè)務單元（下轄金融機構與公共部門業(yè)務協(xié)調部）；（4）國際銀行單元；（5）投資銀行單元；（6）資產(chǎn)管理單元。

三菱日聯(lián)金融集團總部內設職能包括零售業(yè)務、公司銀行業(yè)務、信托資產(chǎn)業(yè)務、環(huán)球業(yè)務、環(huán)球市場業(yè)務。一是零售業(yè)務總部，含零售業(yè)務規(guī)劃部、零售分支機構管理部、零售業(yè)務發(fā)展部、私人銀行部、零售業(yè)務促進規(guī)劃部和零售信托業(yè)務規(guī)劃部；二是公司銀行業(yè)務總部，內設公司業(yè)務規(guī)劃部、信托業(yè)務規(guī)劃部、公司與投資銀行業(yè)務規(guī)劃部、公司業(yè)務發(fā)展部；三是信托資產(chǎn)業(yè)務總部，含資產(chǎn)管理和行政管理規(guī)劃部；四是環(huán)球業(yè)務總部，內設環(huán)球規(guī)劃部、環(huán)球風險管理部、美國控股部、EMEA集團戰(zhàn)略部；五是環(huán)球市場業(yè)務總部，內設環(huán)球市場規(guī)劃部。

立足管理效率和成本控制并梳理整合總部職能

自2008年以來，全球性金融危機帶來的盈利和成本控制壓力不斷提升，市場競爭日益激烈呼喚效率，資產(chǎn)和機構規(guī)模日益龐大的大型金融集團高度重視組織管理體系的檢視，立足效率和成本優(yōu)化來梳理和整合總部管理職能。適當精簡總部職能，完善板塊化或單元化的職能體系頗為流行。

匯豐集團2012年年報重申繼續(xù)簡化匯豐架構。2011年5月匯豐推出的四項計劃繼續(xù)取得進展，這四項計劃旨在簡化匯豐的架構，使集團更易于管理和監(jiān)控。該四項計劃包括：落實一致的業(yè)務模式；重整環(huán)球部門；重整營運程序；精簡資訊科技系統(tǒng)。在組織管理體系方面：組建“8×8”架構，即集團行政總裁與前線職員之間最多設立8層架構，擴大掌控范圍（每名經(jīng)理可有8名下屬）；四大環(huán)球業(yè)務，設有目標業(yè)務與營運模式，因已經(jīng)終止經(jīng)營非策略性業(yè)務，可以集中組織資源；11個環(huán)球部門，管理環(huán)球資源，更易于執(zhí)行全球掌控。并在目前用以評估集團業(yè)務的五項策略評估準則（國際聯(lián)系、經(jīng)濟發(fā)展、盈利能力、成本效益及流動資金）之上，增加了第六方面的考慮，即要求就金融犯罪制訂環(huán)球標準，并根據(jù)這些標準評估現(xiàn)有及新增客戶關系和活動。

瑞士信貸集團在總部的管理職能方面組建了由首席財務官、總法律顧問、首席風險官、首席信息官和智力、品牌、信息傳媒首席官等牽頭的五大主要職能體系，此外還有機構統(tǒng)一協(xié)作和公共政策職能。首席財務官下轄包括公司發(fā)展、公司不動產(chǎn)與服務、績效管理、財務會計、集團保險、集團財務計劃與分析、投資者關系、新業(yè)務、運營、產(chǎn)品控制、稅務和資金等16個職能領域。總法律顧問下轄職能領域有法律和合規(guī)。首席風險官下轄領域包括戰(zhàn)略風險管理、信貸風險管理、風險分析和報告、操作風險監(jiān)控活動。首席信息官下轄領域包含技術支持以促進執(zhí)行和產(chǎn)品的傳遞、設計新技術系統(tǒng)與平臺以滿足業(yè)務和服務需要。智力、品牌和信息傳媒首席官，其職能包含人力資源、公司資訊、公司品牌和廣告等構成。

日本瑞穗金融集團重視整合業(yè)務條線之外的職能體系。構建大部門附屬的小部門的體制，其有關職能總部包括：內部審計總部、戰(zhàn)略規(guī)劃總部（包含公司規(guī)劃部、公司資訊部和行政管理部）、內部控制與會計總部（包含財務規(guī)劃部、會計部、投資者關系部）、風險管理總部（包含風險管理部和信用風險管理部）、人力資源總部（內設集團人力資源部）、IT與系統(tǒng)總部（包含IT、系統(tǒng)規(guī)劃部和運營規(guī)劃部）、合規(guī)總部（內設合規(guī)與法律事務部）等。

三井住友銀行作為三井住友集團的核心公司，其內部組織體系包括六大單元體系。（1）資金單元；（2）投資銀行單元；（3）公司服務單元；（4）合規(guī)單元，含綜合事務部及其附屬的融資產(chǎn)品合規(guī)部、融資犯罪預防部、國際合規(guī)部、法律部；（5）公司行政單元；（6）風險管理單元，含公司風險管理部及其附屬的公司管理系統(tǒng)部、信用與投資規(guī)劃部及其附屬的信用組合管理部。

法人化和外設外包可分離職能來降低管理成本

成本領先是企業(yè)競爭三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題，由此大型金融集團可分離性職能的分設、外包和法人化成為一種趨勢。大型金融集團總部往往處于人力、運營、管理成本極為高昂的大都市中心，為了有效降低運營和管理成本，各金融集團紛紛將可分離的操作型職能選在成本相對較低城市，即使在總部必需的一些支持職能也努力將其相關人員設置在遠離高成本總部大樓的郊區(qū)。還有的則在全球范圍考慮人力、技術和管理成本等因素，將一些可分離的業(yè)務中心設置于成本較低的國家和地區(qū)。有的將可分離的業(yè)務或服務通過專門化的非銀行子公司來承載，如數(shù)據(jù)服務公司、呼叫服務公司等；有的甚至將這些業(yè)務或運營外包給專業(yè)化的機構，例如金融軟件開發(fā)、金融數(shù)據(jù)處理、支付清算的部分環(huán)節(jié)、自動柜員機服務、票據(jù)整理、縮微和倉儲、信用卡業(yè)務、現(xiàn)金運營與處理、客戶服務中心（呼叫中心）等。

花旗集團服務外包。花旗早在2009年就開始將部分面向美國區(qū)域客戶的投資服務外包給外部顧問公司，并將數(shù)百名員工轉移到新的工作崗位，根據(jù)該計劃花旗集團每將一名客戶帶給獨立顧問公司，后者都向該集團支付一定費用。花旗銀行近年來在IT技術部分外包問題上做了大量的探索，同時也推動法人化的花旗技術服務公司的設立，例如早2002年8月花旗集團旗下的花旗銀行在上海成立了附屬子公司——花旗技術服務（上海）有限公司，其目標是通過提供軟件開發(fā)和相關技術服務支持花旗集團全球業(yè)務的發(fā)展。

匯豐在全球設置技術服務公司。如早在2002年便設立了匯豐數(shù)據(jù)處理（上海）有限公司，后演變?yōu)閰R豐技術服務（中國）有限公司。匯豐銀行將呼叫中心設立為獨立的公司來降低成本運作，例如在中國成立了匯豐環(huán)球客戶服務（廣東）有限公司。

風險管理獨立性兼顧具體領域風險管理一體化

眾多事實證明即便是大型國際金融集團，如果沒有有效的風險控制，盲目的多元化和復雜化更容易招致危機。大型金融集團普遍重視風險管理，幾乎所有金融集團的董事會均下設風險管理委員會，并將對信用風險管理視為其核心內容，設立專門的風險管理部門的同時高度關注其職能的獨立性和自主性，為加強風險管理的有效性，重視在業(yè)務條線、地區(qū)、一些重點產(chǎn)品領域設置專門化的風險管理職能，同時通過一體化風險職能條線的報告機制確保風險管理的相對獨立性。在金融集團總部風險管理職能體系中，董事會風險委員會、首席風險官（或風險總監(jiān)）、風險管理會議以及專門而獨立的風險管理部門等體制機制普遍受到關注。信貸風險是大型金融集團最為關注的風險類別，多數(shù)將信貸管理職能融入到風險管理職能體系中，也有部分金融集團將兩者并行起來。在以控股公司為母體的架構中具體的信貸管理職能（如信貸審批、信貸調查、客戶評級評估等）多數(shù)不再體現(xiàn)在總部職能中，而在區(qū)域性或承載核心業(yè)務體系的子公司。

花旗集團董事會下設有風險管理與財務委員會。花旗針對信用風險、市場風險和操作風險通過業(yè)務、地區(qū)和重要產(chǎn)品三條路徑來管理。花旗集團的每一個業(yè)務總部都有一位業(yè)務首席風險官（Business Chief Risk Officer），是風險決策關鍵點，負責風險限額和批準業(yè)務交易。還有地區(qū)首席風險官（Regional Chief Risk Officers），他們分別由花旗亞洲、花旗EMEA，花旗拉丁美洲聘任，負責在其區(qū)域內的所有風險，是地區(qū)業(yè)務主管和當?shù)乇O(jiān)管機構就風險事宜的基本聯(lián)系人。另外還設置了產(chǎn)品首席風險官（Product Chief Risk Officers），其職責是負責管理那些對花旗極為重要的領域的產(chǎn)品風險，例如不動產(chǎn)和結構性市場以及重要的信貸。

信貸風險是花旗面對的最重要的風險，花旗有一套管理所有業(yè)務信用風險的成熟架構，這包括界定風險偏好、信用限制、信貸政策，既有業(yè)務條線也有公司層面的。在花旗的各層級機構和業(yè)務條線中各個獨立風險管理部門也有獨立的風險主管，所有風險主管都向首席風險官報告，受首席風險官的管理。花旗中國董事會下設風險管理委員會定期評估花旗中國的全面風險狀況，為制定風險管理及內部控制戰(zhàn)略政策提供參考，并監(jiān)督相關戰(zhàn)略及政策的執(zhí)行。首席風險官在高級管理層面總管花旗中國所有信貸風險和市場風險管理職能。風控董事審批超越首席風險官權限的事宜。花旗中國首席風險官下設的風險管理部設置了五個主要的風險管理分部門：信貸審查部、商業(yè)銀行風險管理部、個人銀行風險管理部、市場風險管理部、企業(yè)營運風險部。其風險管理部門的職能主要以客戶類別劃分，各風險部門分別設立部門主管，負責擬定所轄部門的風險管理策略及工作計劃，牽頭制定/更新風險管理政策和程序，并監(jiān)督其實施。可見，花旗中國的風險管理架構將信貸審查納入到風險管理體系中。

匯豐集團總部設有風險管理部門。其風險管理架構中，突出董事會、集團風險管理委員會、金融系統(tǒng)風險防護委員會、集團管理委員會風險管理會議、集團管理委員會環(huán)球標準督導會議、環(huán)球風險管理委員會以及負責風險相關事宜及環(huán)球業(yè)務風險管理委員會的附屬公司董事會下屬委員會等機制的作用。集團管理委員會風險管理會議（Risk Management Meeting）負責擬定高層次的集團風險政策、執(zhí)行被授予的風險管理權限、監(jiān)督風險偏好和控制的實施、監(jiān)測各類風險并決定適當?shù)木忈尨胧⒋龠M風險管理的集團相互支持文化。環(huán)球風險管理委員會的職責，支援風險管理會議及集團風險管理總監(jiān)，為環(huán)球風險管理部提供策略方向，制定工作的優(yōu)先次序及監(jiān)督有關工作、監(jiān)督環(huán)球風險管理部采取一貫的方式承擔風險方面的責任以及采取減輕風險措施。

匯豐集團對信貸風險實施高度集中管理體制。環(huán)球風險管理部負責進行獨立信貸監(jiān)控， 下設信貸風險管理部（另有一個與信貸相關的收賬部）。董事會授予匯豐控股有限公司若干人員信貸審批權限；董事會也對附屬公司的若干人員授予信貸審批權限。每個附屬公司的風險管理總監(jiān)均向當?shù)匦姓偛脜R報與信貸相關的問題，也同樣須向環(huán)球風險管理部的集團風險管理總監(jiān)匯報。信貸風險管理部職責主要有：制定集團的信貸政策；向營運公司發(fā)出指引；獨立審查及客觀評估風險；監(jiān)督集團內各組合的表現(xiàn)及管理；控制源自實體、銀行及其他金融機構以及非純粹持有作為交易用途的債券的風險；制訂大額信貸風險的集團政策；控制跨境風險承擔；貫徹執(zhí)行及建立風險評級架構和制度；向風險管理會議、集團風險管理委員會及董事會匯報高風險組合、風險集中等情況；代表匯豐控股就相關事宜與監(jiān)管機構、評級機構等接觸。

美國銀行的環(huán)球風險管理職能部門是由首席風險官領導。首席風險官領導風險管理體系中的高級管理人員，并獨立于公司的業(yè)務條線和企業(yè)的其他控制職能，在發(fā)展和推行風險管理舉措方面保持充分的自主性。首席風險官直接向行政總裁匯報。美國銀行環(huán)球風險管理部由企業(yè)風險團隊（Enterprise risk team）和獨立的業(yè)務風險團隊（Independent risk team）兩類團隊組成，他們均向首席風險官匯報，并獨立于業(yè)務和企業(yè)控制職能。企業(yè)風險團隊負責建立企業(yè)風險管理方面的政策、計劃、標準，以企業(yè)層面的風險監(jiān)測、督察等工作。業(yè)務風險團隊負責其所在業(yè)務條線有關風險政策、限額、標準、控制、度量等等。

加拿大皇家銀行總部設有風險管理總部（Group Risk Management ，GRM）。董事會下設有風險委員會，集團執(zhí)行與集團風險委員會及高級管理風險委員向董事會及其風險委員會匯報。首席風險官和風險管理總部負責促進集團風險文化、監(jiān)管有關風險偏好的風險架構、維持公司范圍的識別、計量、控制和報告重要風險的行動。風險管理委員會（由風險總監(jiān)負責）向董事會風險委員會進行匯報，銀行經(jīng)營平臺的各業(yè)務線也有相應的風險管理部門。在風險管理部門中設有風險評估部、市場風險管理部、操作風險管理部、合規(guī)部等專業(yè)風險管理部門，集中進行全面的風險管理。

德意志銀行總部設有風險管理委員會。風險管理委員會統(tǒng)一管理整個集團的風險，直接對董事會負責。在風險管理委員會之下，設有具體執(zhí)行各項任務的附屬委員會。同時，在銀行組織內部，設有首席風險官，下設首席信用風險官、首席市場風險官和首席操作風險官，使信用風險、市場風險和操作風險得到統(tǒng)一的管理。德意志銀行全球風險管理與集團職能部門是各自獨立的，各個區(qū)域和職能部門都設有信用風險官、市場風險官和操作風險官，直接向集團首席風險官進行匯報。德意志銀行（中國）有限公司首席風險官下設信貸風險管理部、操作風險管理部、市場風險管理部。

日本三大金融集團一般將風險管理與信貸管理職能分開設置。三菱日聯(lián)集團在總部設有風險管理職能和信貸管理職能。信貸管理方面專設信貸與投資管理部。在風險管理上，既有綜合性的風險管理職能部門，也有條線上的風險管理職能，即前者是公司風險管理部，后者如綜合環(huán)球業(yè)務總部下設有環(huán)球風險管理部。三井住友集團總部設有公司風險管理部及其附屬的風險管理系統(tǒng)部。信貸管理方面，設置了信貸與投資計劃部并附屬有信貸投資組合管理部。三井住友集團在業(yè)務條線中也有風險管理職能表現(xiàn)，如在國際業(yè)務單元設有信貸部美洲分部、風險管理部、亞洲信貸部、信貸管理部（國際業(yè)務單元）；在公司服務單元中設有信貸行政管理部（下設信貸業(yè)務部）。三井住友集團在審計職能上突出信貸監(jiān)督，其總部內部審計單元設有信貸審查部。瑞穗集團總部因其控股公司職能精簡，僅設置風險管理職能而無具體信貸管理職能；它設有風險管理總部，包含風險管理部和信用風險管理部；其核心子公司瑞穗實業(yè)銀行四大一級板塊中有信貸總部，該部包含了公司信貸部及其附屬的信貸管理部和信貸行政部、金融產(chǎn)品信貸部、公司研究部、國際信貸部（含東亞信貸部、亞太區(qū)信貸部）、美洲信貸部、歐洲信貸部。