合同管理方式范文
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第1篇
論文摘要:業(yè)主方與項(xiàng)目管理方通過建立互信的合作關(guān)系及簽訂具有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和激勵(lì)機(jī)制的合同，以達(dá)到利益一致。在PMC模式下業(yè)主方與項(xiàng)目管理方通過友好協(xié)商確定雙方在設(shè)備供貨分包的招標(biāo)采購和合同執(zhí)行、管理工作范圍內(nèi)各自的責(zé)任、義務(wù)以及相關(guān)接口。
隨著中國社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為滿足中國日益增長的電力需求，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，國家發(fā)改委于2007年11月2日正式我國《核電發(fā)展專題規(guī)劃(2005-2020年)》，我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰。到2020年，我國核電運(yùn)行裝機(jī)容量爭取達(dá)到約4 000萬kW，屆時(shí)核電總裝機(jī)容量將占全國電力總裝機(jī)容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。
臺(tái)山核電合營有限公司作為承載我國發(fā)展和建設(shè)第三代核電站的核心企業(yè)，隨著一系列主供應(yīng)合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項(xiàng)目下的《常規(guī)島設(shè)計(jì)與供貨合同》中采用了全新的設(shè)備采購與供貨合同模式。
本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項(xiàng)目管理承包)的特點(diǎn)，簡論了業(yè)主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特點(diǎn)
PMC是當(dāng)前世界上較流行的項(xiàng)目承包及合同管理模式，即由業(yè)主方選擇并聘請管理承包商代表業(yè)主方履行對工程的整體規(guī)劃、工程招標(biāo)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備采購及施工過程進(jìn)行全過程管理。在PMC項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來完成。由于管理承包商從項(xiàng)目初期就開始全面參與，因此能夠從項(xiàng)目建設(shè)的全局出發(fā)，綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)成本和各項(xiàng)投資控制以及設(shè)備采購、施工階段的進(jìn)度控制，以全局的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項(xiàng)目壽命期成本最低、質(zhì)量最優(yōu)。此外，項(xiàng)目管理承包商還可以通過合適的方式進(jìn)行設(shè)備供貨和施工階段的招標(biāo)，盡量縮短工程設(shè)備制造的周期，同時(shí)加快工程施工階段的工期，為業(yè)主方創(chuàng)造最大程度的效益。
在PMC項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主方、項(xiàng)目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/}工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主方與項(xiàng)目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時(shí)，業(yè)主方和項(xiàng)目管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和激勵(lì)機(jī)制的合同，以使PMC項(xiàng)目管理方與業(yè)主方的利益一致，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其中，PMC項(xiàng)目管理方可以承擔(dān)以下風(fēng)險(xiǎn):工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項(xiàng)目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。設(shè)備供貨承包商/施工承包商則承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、完工風(fēng)險(xiǎn)等。通過上述合同安排，業(yè)主方由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的全部風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主與管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設(shè)備供貨及工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了雙贏的效果。
2、業(yè)主方的合同管理方式
業(yè)主方在2008年與設(shè)計(jì)、設(shè)備供方聯(lián)合體簽訂的《常規(guī)島設(shè)計(jì)與設(shè)備供貨合同》中明確規(guī)定了供方聯(lián)合體牽頭方，即與業(yè)主方同一集團(tuán)下的成員企業(yè)，在其設(shè)備供貨范圍內(nèi)按PMC模式開展合同管理以及各項(xiàng)設(shè)備采購及供貨工作，由業(yè)主方直接對其設(shè)備供貨分包商支付合同價(jià)款，同時(shí)雙方約定項(xiàng)目管理方供貨范圍內(nèi)的設(shè)備總價(jià)采用開口及固定總價(jià)上限，如設(shè)備總價(jià)超過固定上限，則雙方按比例共同分擔(dān)超過部分的投資風(fēng)險(xiǎn)，如低于固定上限，則業(yè)主方將給予項(xiàng)目管理方一定獎(jiǎng)勵(lì)。
同時(shí)，業(yè)主方與PMC項(xiàng)目管理方簽訂了《常規(guī)島設(shè)計(jì)與供貨合同補(bǔ)充協(xié)議》，該協(xié)議要求項(xiàng)目管理方按以下方式履行其項(xiàng)目管理責(zé)任、義務(wù)。
2.1提供預(yù)算
根據(jù)項(xiàng)目管理方以往的設(shè)備采購和供貨經(jīng)驗(yàn)，向業(yè)主方提供其供貨范圍內(nèi)設(shè)備采購詳細(xì)預(yù)算。
2.2編制進(jìn)度
項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目2級建造進(jìn)度計(jì)劃，編制并提供3級設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度計(jì)劃文件，以便于設(shè)計(jì)、采購與交貨控制。3級設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度計(jì)劃與采購相關(guān)的內(nèi)容包括:設(shè)備材料采購包號、計(jì)劃簽約日期、計(jì)劃裝運(yùn)和抵達(dá)日期。項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃定期報(bào)告并預(yù)告工作進(jìn)度。
2.3月度報(bào)告
項(xiàng)目管理方每月5日前向業(yè)主方提供上月月度報(bào)告，包括但不限于以下內(nèi)容:
設(shè)計(jì)(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態(tài))、制造(設(shè)備交付);文件、設(shè)備的交付狀態(tài)，每月更新，詳細(xì)說明上月交付內(nèi)容及下兩月的交付計(jì)劃;根據(jù)3級進(jìn)度計(jì)劃每月報(bào)告和預(yù)告設(shè)計(jì)、采購、交貨狀態(tài);合同商務(wù)、財(cái)務(wù)狀態(tài)，包括設(shè)備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。
2.4項(xiàng)目管理
為執(zhí)行本項(xiàng)目應(yīng)提供的項(xiàng)目管理服務(wù)包括:總體項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購管理和協(xié)調(diào)。每季度至少召開一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，討論重大技術(shù)、商務(wù)事宜，檢查項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)，討論工作程序的出版和升級情況。
2.5設(shè)立并報(bào)批項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)
一旦項(xiàng)目管理方組織機(jī)構(gòu)經(jīng)業(yè)主方批準(zhǔn)，未經(jīng)業(yè)主方同意不能擅自變更，反之，業(yè)主方有權(quán)要求項(xiàng)目管理方變更。如經(jīng)批準(zhǔn)修改，項(xiàng)目管理方應(yīng)立即將其修訂后的合同管理機(jī)構(gòu)詳情提交業(yè)主方審批。 轉(zhuǎn)貼于
2.6建立采購制度、程序
項(xiàng)目管理方應(yīng)建立專項(xiàng)或適應(yīng)性的采購制度及程序，這些程序文件應(yīng)滿足合同及業(yè)主方項(xiàng)目管理程序的要求。項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行有效的工作程序開展和完成各項(xiàng)設(shè)備采購活動(dòng)，并對采購設(shè)備的質(zhì)量、制造、交付過程負(fù)責(zé)。業(yè)主方有權(quán)參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。
按照業(yè)主方與項(xiàng)目管理方“補(bǔ)充協(xié)議”中的原則約定，雙方通過友好協(xié)商在業(yè)主方與項(xiàng)目管理方關(guān)于“設(shè)備采購與合同執(zhí)行管理工作的接口程序”當(dāng)中進(jìn)一步確定業(yè)主方與項(xiàng)目管理方在合同執(zhí)行與管理工作中的責(zé)任與接口，界定雙方的工作范圍與運(yùn)作邊界。
2.6.1招評標(biāo)階段
①采購啟動(dòng)會(huì)議。項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)組織編制設(shè)備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標(biāo)書、合同、協(xié)議，并報(bào)由業(yè)主方批準(zhǔn)后出版實(shí)施。項(xiàng)目管理方應(yīng)在各設(shè)備采購啟動(dòng)招/議標(biāo)工作會(huì)議的前2個(gè)工作日以電子郵件形式通知業(yè)主方指定的接口人。項(xiàng)目管理方提供的啟動(dòng)會(huì)信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:設(shè)備名稱及代碼，采購范圍描述，預(yù)計(jì)的設(shè)備招標(biāo)方式，是否與其它項(xiàng)目的同類型設(shè)備捆綁執(zhí)行集約化采購，啟動(dòng)會(huì)時(shí)間及地點(diǎn)等信息。業(yè)主方在收到上述啟動(dòng)會(huì)通知后，應(yīng)在啟動(dòng)會(huì)召開前以電子郵件方式確認(rèn)參加啟動(dòng)會(huì)人員名單。業(yè)主方應(yīng)在啟動(dòng)會(huì)上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標(biāo)小組。不具備參與條件的，如公開招標(biāo)以及集約化采購的項(xiàng)目，業(yè)主方不參與評標(biāo)工作。采購啟動(dòng)會(huì)上，業(yè)主方與項(xiàng)目管理方參與人員共同討論設(shè)備采購策略、采購方式、采購計(jì)劃以及本項(xiàng)目對供應(yīng)商的要求等內(nèi)容。
②招標(biāo)及澄清。業(yè)主方應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理方關(guān)于發(fā)標(biāo)、收標(biāo)及技術(shù)、商務(wù)澄清的通知，通過電子郵件向項(xiàng)目管理方確認(rèn)是否參與澄清，必要時(shí)也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。
③評標(biāo)。項(xiàng)目管理方應(yīng)組織評標(biāo)委員會(huì)，并征求業(yè)主方意見。評標(biāo)由評標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)進(jìn)行，其成員可從采購小組成員中產(chǎn)生，也可重新確立，業(yè)主方有權(quán)指派最多各一名商務(wù)、技術(shù)人員代表業(yè)主方參與評標(biāo)委員會(huì)，并進(jìn)行商務(wù)、技術(shù)評標(biāo)(打分)。此外，業(yè)主方也可以指派其他人員參與評標(biāo)委員會(huì)協(xié)助評標(biāo)，人數(shù)不受限制，但不可進(jìn)行商務(wù)或技術(shù)評標(biāo)(打分)，業(yè)主方參與評標(biāo)委員會(huì)的成員，應(yīng)遵守評標(biāo)規(guī)則，并按照事先確立的評標(biāo)方法、標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立進(jìn)行評標(biāo)(打分)。評標(biāo)委員會(huì)任何成員在評標(biāo)階段不得就任何評標(biāo)過程中的敏感信息向其行政領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示，評標(biāo)委員會(huì)每個(gè)成員意見僅代表其各自獨(dú)立意見。評標(biāo)委員會(huì)中業(yè)主方成員如在評標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)異常情況，如圍標(biāo)串標(biāo)現(xiàn)象、信息泄露、投標(biāo)人投訴等，應(yīng)及時(shí)向業(yè)主方商務(wù)授權(quán)人匯報(bào)，并根據(jù)商務(wù)授權(quán)人的決定繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)工作，必要時(shí)做好相關(guān)記錄。業(yè)主方評標(biāo)委員會(huì)成員對評標(biāo)結(jié)果沒有異議的，應(yīng)在評標(biāo)報(bào)告上簽字，對評標(biāo)結(jié)果有保留意見的，可在評標(biāo)報(bào)告上簽名的同時(shí)，說明不同意見，完全不同意評標(biāo)結(jié)論的，有權(quán)拒絕在評標(biāo)報(bào)告上簽字，但應(yīng)以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標(biāo)過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵守評標(biāo)紀(jì)律。
2.6.2合同簽訂及合同執(zhí)行階段
①合同推薦和簽訂。所有設(shè)備采購的最終評標(biāo)報(bào)告文件以及草簽的合同文本應(yīng)由項(xiàng)目管理方提交業(yè)主方審批。在項(xiàng)目管理方收到業(yè)主方的審批結(jié)果后，向設(shè)備供貨分包商發(fā)出中標(biāo)通知書。項(xiàng)目管理方與設(shè)備供貨分包商完成相關(guān)合同的簽字、蓋章后的2個(gè)工作日內(nèi)，應(yīng)將合同原件以郵寄至業(yè)主方指定接口人。業(yè)主方收到合同原件后的2個(gè)工作日內(nèi)完成簽字、蓋章，并返還項(xiàng)目管理方，如業(yè)主方無法按時(shí)完成相關(guān)工作，則應(yīng)在限定日期內(nèi)告知項(xiàng)目管理方原因以及預(yù)計(jì)完成時(shí)間。
②保函。設(shè)備供貨分包商開具的保函受益人為業(yè)主方。無論業(yè)主方是否參與評標(biāo)，評標(biāo)委員會(huì)都將全權(quán)負(fù)責(zé)評標(biāo)過程中的偏差處理，對于保函內(nèi)容不滿足業(yè)主方基本要求或內(nèi)容存有較大爭議的，應(yīng)評標(biāo)委員會(huì)要求，業(yè)主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業(yè)主方負(fù)責(zé)保函的接收、審查、修改以及管理工作。業(yè)主方在收到保函文件后的5個(gè)工作日內(nèi)完成審查，向項(xiàng)目管理方反饋結(jié)果并提交復(fù)印件。
③合同變更的處理。在設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行過程中，如設(shè)備供貨分包商提出合同變更建議，項(xiàng)目管理方應(yīng)在完成變更分析及評估后，提交業(yè)主方對合同變更進(jìn)行審核，如業(yè)主方同意合同變更，則項(xiàng)目管理方按照其內(nèi)部有關(guān)合同變更程序的規(guī)定開展變更處理工作，同時(shí)，業(yè)主方有權(quán)在項(xiàng)目管理方組建變更處理小組時(shí)，派人參加變更處理工作。
④合同執(zhí)行及管理。設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行及管理工作由項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)，業(yè)主方按設(shè)備供貨分包合同的約定，并根據(jù)項(xiàng)目管理方提交的支付申請，直接對設(shè)備供貨分包商支付合同價(jià)款，并于付款后的1周內(nèi)向項(xiàng)目管理方反饋支付情況。
第2篇
論文摘要:業(yè)主方與項(xiàng)目管理方通過建立互信的合作關(guān)系及簽訂具有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和激勵(lì)機(jī)制的合同，以達(dá)到利益一致。在PMC模式下業(yè)主方與項(xiàng)目管理方通過友好協(xié)商確定雙方在設(shè)備供貨分包的招標(biāo)采購和合同執(zhí)行、管理工作范圍內(nèi)各自的責(zé)任、義務(wù)以及相關(guān)接口。
隨著中國社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為滿足中國日益增長的電力需求，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，國家發(fā)改委于2007年11月2日正式我國《核電發(fā)展專題規(guī)劃(2005-2020年)》，我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)逐漸清晰。到2020年，我國核電運(yùn)行裝機(jī)容量爭取達(dá)到約4 000萬kW，屆時(shí)核電總裝機(jī)容量將占全國電力總裝機(jī)容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。
臺(tái)山核電合營有限公司作為承載我國發(fā)展和建設(shè)第三代核電站的核心企業(yè)，隨著一系列主供應(yīng)合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項(xiàng)目下的《常規(guī)島設(shè)計(jì)與供貨合同》中采用了全新的設(shè)備采購與供貨合同模式。
本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項(xiàng)目管理承包)的特點(diǎn)，簡論了業(yè)主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特點(diǎn)
PMC是當(dāng)前世界上較流行的項(xiàng)目承包及合同管理模式，即由業(yè)主方選擇并聘請管理承包商代表業(yè)主方履行對工程的整體規(guī)劃、工程招標(biāo)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備采購及施工過程進(jìn)行全過程管理。在PMC項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來完成。由于管理承包商從項(xiàng)目初期就開始全面參與，因此能夠從項(xiàng)目建設(shè)的全局出發(fā)，綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)成本和各項(xiàng)投資控制以及設(shè)備采購、施工階段的進(jìn)度控制，以全局的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項(xiàng)目壽命期成本最低、質(zhì)量最優(yōu)。此外，項(xiàng)目管理承包商還可以通過合適的方式進(jìn)行設(shè)備供貨和施工階段的招標(biāo)，盡量縮短工程設(shè)備制造的周期，同時(shí)加快工程施工階段的工期，為業(yè)主方創(chuàng)造最大程度的效益。
在PMC項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主方、項(xiàng)目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/}工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主方與項(xiàng)目管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時(shí)，業(yè)主方和項(xiàng)目管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和激勵(lì)機(jī)制的合同，以使PMC項(xiàng)目管理方與業(yè)主方的利益一致，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其中，PMC項(xiàng)目管理方可以承擔(dān)以下風(fēng)險(xiǎn):工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項(xiàng)目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。設(shè)備供貨承包商/施工承包商則承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、完工風(fēng)險(xiǎn)等。通過上述合同安排，業(yè)主方由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的全部風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主與管理承包商和設(shè)備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設(shè)備供貨及工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了雙贏的效果。
2、業(yè)主方的合同管理方式
業(yè)主方在2008年與設(shè)計(jì)、設(shè)備供方聯(lián)合體簽訂的《常規(guī)島設(shè)計(jì)與設(shè)備供貨合同》中明確規(guī)定了供方聯(lián)合體牽頭方，即與業(yè)主方同一集團(tuán)下的成員企業(yè)，在其設(shè)備供貨范圍內(nèi)按PMC模式開展合同管理以及各項(xiàng)設(shè)備采購及供貨工作，由業(yè)主方直接對其設(shè)備供貨分包商支付合同價(jià)款，同時(shí)雙方約定項(xiàng)目管理方供貨范圍內(nèi)的設(shè)備總價(jià)采用開口及固定總價(jià)上限，如設(shè)備總價(jià)超過固定上限，則雙方按比例共同分擔(dān)超過部分的投資風(fēng)險(xiǎn)，如低于固定上限，則業(yè)主方將給予項(xiàng)目管理方一定獎(jiǎng)勵(lì)。
同時(shí)，業(yè)主方與PMC項(xiàng)目管理方簽訂了《常規(guī)島設(shè)計(jì)與供貨合同補(bǔ)充協(xié)議》，該協(xié)議要求項(xiàng)目管理方按以下方式履行其項(xiàng)目管理責(zé)任、義務(wù)。
2.1提供預(yù)算
根據(jù)項(xiàng)目管理方以往的設(shè)備采購和供貨經(jīng)驗(yàn)，向業(yè)主方提供其供貨范圍內(nèi)設(shè)備采購詳細(xì)預(yù)算。
2.2編制進(jìn)度
項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目2級建造進(jìn)度計(jì)劃，編制并提供3級設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度計(jì)劃文件，以便于設(shè)計(jì)、采購與交貨控制。3級設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度計(jì)劃與采購相關(guān)的內(nèi)容包括:設(shè)備材料采購包號、計(jì)劃簽約日期、計(jì)劃裝運(yùn)和抵達(dá)日期。項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃定期報(bào)告并預(yù)告工作進(jìn)度。
2.3月度報(bào)告
項(xiàng)目管理方每月5日前向業(yè)主方提供上月月度報(bào)告，包括但不限于以下內(nèi)容:
設(shè)計(jì)(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態(tài))、制造(設(shè)備交付);文件、設(shè)備的交付狀態(tài)，每月更新，詳細(xì)說明上月交付內(nèi)容及下兩月的交付計(jì)劃;根據(jù)3級進(jìn)度計(jì)劃每月報(bào)告和預(yù)告設(shè)計(jì)、采購、交貨狀態(tài);合同商務(wù)、財(cái)務(wù)狀態(tài)，包括設(shè)備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。
2.4項(xiàng)目管理
為執(zhí)行本項(xiàng)目應(yīng)提供的項(xiàng)目管理服務(wù)包括:總體項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購管理和協(xié)調(diào)。每季度至少召開一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，討論重大技術(shù)、商務(wù)事宜，檢查項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)，討論工作程序的出版和升級情況。
2.5設(shè)立并報(bào)批項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)
一旦項(xiàng)目管理方組織機(jī)構(gòu)經(jīng)業(yè)主方批準(zhǔn)，未經(jīng)業(yè)主方同意不能擅自變更，反之，業(yè)主方有權(quán)要求項(xiàng)目管理方變更。如經(jīng)批準(zhǔn)修改，項(xiàng)目管理方應(yīng)立即將其修訂后的合同管理機(jī)構(gòu)詳情提交業(yè)主方審批。
2.6建立采購制度、程序
項(xiàng)目管理方應(yīng)建立專項(xiàng)或適應(yīng)性的采購制度及程序，這些程序文件應(yīng)滿足合同及業(yè)主方項(xiàng)目管理程序的要求。項(xiàng)目管理方應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行有效的工作程序開展和完成各項(xiàng)設(shè)備采購活動(dòng)，并對采購設(shè)備的質(zhì)量、制造、交付過程負(fù)責(zé)。業(yè)主方有權(quán)參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。
按照業(yè)主方與項(xiàng)目管理方“補(bǔ)充協(xié)議”中的原則約定，雙方通過友好協(xié)商在業(yè)主方與項(xiàng)目管理方關(guān)于“設(shè)備采購與合同執(zhí)行管理工作的接口程序”當(dāng)中進(jìn)一步確定業(yè)主方與項(xiàng)目管理方在合同執(zhí)行與管理工作中的責(zé)任與接口，界定雙方的工作范圍與運(yùn)作邊界。
2.6.1招評標(biāo)階段
①采購啟動(dòng)會(huì)議。項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)組織編制設(shè)備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標(biāo)書、合同、協(xié)議，并報(bào)由業(yè)主方批準(zhǔn)后出版實(shí)施。項(xiàng)目管理方應(yīng)在各設(shè)備采購啟動(dòng)招/議標(biāo)工作會(huì)議的前2個(gè)工作日以電子郵件形式通知業(yè)主方指定的接口人。項(xiàng)目管理方提供的啟動(dòng)會(huì)信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:設(shè)備名稱及代碼，采購范圍描述，預(yù)計(jì)的設(shè)備招標(biāo)方式，是否與其它項(xiàng)目的同類型設(shè)備捆綁執(zhí)行集約化采購，啟動(dòng)會(huì)時(shí)間及地點(diǎn)等信息。業(yè)主方在收到上述啟動(dòng)會(huì)通知后，應(yīng)在啟動(dòng)會(huì)召開前以電子郵件方式確認(rèn)參加啟動(dòng)會(huì)人員名單。業(yè)主方應(yīng)在啟動(dòng)會(huì)上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標(biāo)小組。不具備參與條件的，如公開招標(biāo)以及集約化采購的項(xiàng)目，業(yè)主方不參與評標(biāo)工作。采購啟動(dòng)會(huì)上，業(yè)主方與項(xiàng)目管理方參與人員共同討論設(shè)備采購策略、采購方式、采購計(jì)劃以及本項(xiàng)目對供應(yīng)商的要求等內(nèi)容。
②招標(biāo)及澄清。業(yè)主方應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理方關(guān)于發(fā)標(biāo)、收標(biāo)及技術(shù)、商務(wù)澄清的通知，通過電子郵件向項(xiàng)目管理方確認(rèn)是否參與澄清，必要時(shí)也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。
③評標(biāo)。項(xiàng)目管理方應(yīng)組織評標(biāo)委員會(huì)，并征求業(yè)主方意見。評標(biāo)由評標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)進(jìn)行，其成員可從采購小組成員中產(chǎn)生，也可重新確立，業(yè)主方有權(quán)指派最多各一名商務(wù)、技術(shù)人員代表業(yè)主方參與評標(biāo)委員會(huì)，并進(jìn)行商務(wù)、技術(shù)評標(biāo)(打分)。此外，業(yè)主方也可以指派其他人員參與評標(biāo)委員會(huì)協(xié)助評標(biāo)，人數(shù)不受限制，但不可進(jìn)行商務(wù)或技術(shù)評標(biāo)(打分)，業(yè)主方參與評標(biāo)委員會(huì)的成員，應(yīng)遵守評標(biāo)規(guī)則，并按照事先確立的評標(biāo)方法、標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立進(jìn)行評標(biāo)(打分)。評標(biāo)委員會(huì)任何成員在評標(biāo)階段不得就任何評標(biāo)過程中的敏感信息向其行政領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示，評標(biāo)委員會(huì)每個(gè)成員意見僅代表其各自獨(dú)立意見。評標(biāo)委員會(huì)中業(yè)主方成員如在評標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)異常情況，如圍標(biāo)串標(biāo)現(xiàn)象、信息泄露、投標(biāo)人投訴等，應(yīng)及時(shí)向業(yè)主方商務(wù)授權(quán)人匯報(bào)，并根據(jù)商務(wù)授權(quán)人的決定繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)工作，必要時(shí)做好相關(guān)記錄。業(yè)主方評標(biāo)委員會(huì)成員對評標(biāo)結(jié)果沒有異議的，應(yīng)在評標(biāo)報(bào)告上簽字，對評標(biāo)結(jié)果有保留意見的，可在評標(biāo)報(bào)告上簽名的同時(shí)，說明不同意見，完全不同意評標(biāo)結(jié)論的，有權(quán)拒絕在評標(biāo)報(bào)告上簽字，但應(yīng)以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標(biāo)過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵守評標(biāo)紀(jì)律。
2.6.2合同簽訂及合同執(zhí)行階段
①合同推薦和簽訂。所有設(shè)備采購的最終評標(biāo)報(bào)告文件以及草簽的合同文本應(yīng)由項(xiàng)目管理方提交業(yè)主方審批。在項(xiàng)目管理方收到業(yè)主方的審批結(jié)果后，向設(shè)備供貨分包商發(fā)出中標(biāo)通知書。項(xiàng)目管理方與設(shè)備供貨分包商完成相關(guān)合同的簽字、蓋章后的2個(gè)工作日內(nèi)，應(yīng)將合同原件以郵寄至業(yè)主方指定接口人。業(yè)主方收到合同原件后的2個(gè)工作日內(nèi)完成簽字、蓋章，并返還項(xiàng)目管理方，如業(yè)主方無法按時(shí)完成相關(guān)工作，則應(yīng)在限定日期內(nèi)告知項(xiàng)目管理方原因以及預(yù)計(jì)完成時(shí)間。
②保函。設(shè)備供貨分包商開具的保函受益人為業(yè)主方。無論業(yè)主方是否參與評標(biāo)，評標(biāo)委員會(huì)都將全權(quán)負(fù)責(zé)評標(biāo)過程中的偏差處理，對于保函內(nèi)容不滿足業(yè)主方基本要求或內(nèi)容存有較大爭議的，應(yīng)評標(biāo)委員會(huì)要求，業(yè)主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業(yè)主方負(fù)責(zé)保函的接收、審查、修改以及管理工作。業(yè)主方在收到保函文件后的5個(gè)工作日內(nèi)完成審查，向項(xiàng)目管理方反饋結(jié)果并提交復(fù)印件。
③合同變更的處理。在設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行過程中，如設(shè)備供貨分包商提出合同變更建議，項(xiàng)目管理方應(yīng)在完成變更分析及評估后，提交業(yè)主方對合同變更進(jìn)行審核，如業(yè)主方同意合同變更，則項(xiàng)目管理方按照其內(nèi)部有關(guān)合同變更程序的規(guī)定開展變更處理工作，同時(shí)，業(yè)主方有權(quán)在項(xiàng)目管理方組建變更處理小組時(shí)，派人參加變更處理工作。
④合同執(zhí)行及管理。設(shè)備供貨分包合同的執(zhí)行及管理工作由項(xiàng)目管理方負(fù)責(zé)，業(yè)主方按設(shè)備供貨分包合同的約定，并根據(jù)項(xiàng)目管理方提交的支付申請，直接對設(shè)備供貨分包商支付合同價(jià)款，并于付款后的1周內(nèi)向項(xiàng)目管理方反饋支付情況。
第3篇
關(guān)鍵詞：合同管理 創(chuàng)新 合同變更 保全合同權(quán)利 分包管理
一、做好合同分析
企業(yè)合同條文多如牛毛，不僅合同條文雜亂而缺乏體系，就連合同文件也常常雜亂無章，所以很多管理人員都不愿意認(rèn)真閱讀企業(yè)合同。仔細(xì)閱讀合同條文是合同管理的第一步，如何有系統(tǒng)有效率的閱讀企業(yè)合同是一件很重要的工作，能夠確保合同分析的有效性。本文僅就如何分析合同內(nèi)容，簡單介紹幾個(gè)步驟如下。
1.區(qū)分出程序合同與實(shí)體合同。所謂程序合同是指當(dāng)合同發(fā)生爭議時(shí)，合同中約定有關(guān)如何處理爭議的相關(guān)約定，例如合意管轄、仲裁條款、證據(jù)合同、爭點(diǎn)合同、仲裁前置程序、合意鑒定機(jī)關(guān)等，這些約定發(fā)生程序法上的效力，故稱為程序合同（陳勇強(qiáng)，張永波，2000）。而實(shí)體合同是指發(fā)生實(shí)體法上效力的約定。區(qū)分程序合同及實(shí)體合同的目的在于所適用的法律與法理皆不相同，故分析合同內(nèi)容時(shí)應(yīng)區(qū)分清楚。
2.從實(shí)體合同中區(qū)分出主合同與從合同。從實(shí)體合同中還可區(qū)分出主合同及從合同，所謂從合同是指從屬于主合同或是擔(dān)保主合同債務(wù)的合同，如果主合同關(guān)系不存在，從合同關(guān)系也一同消滅。有關(guān)從合同的約定有押標(biāo)金、差額保證金、預(yù)付還款保證、履約保證、保留款保證、保固保證、人保、法定抵押權(quán)、權(quán)利質(zhì)權(quán)等約定。常有人將從合同約定與違約金約定混為一談，應(yīng)予注意（胡季英，關(guān)柯，李忠富，2004）。
3.從主合同中區(qū)分出合同責(zé)任及侵權(quán)行為責(zé)任。從主合同關(guān)系還可以區(qū)分出合同責(zé)任及侵權(quán)行為責(zé)任，所謂侵權(quán)行為責(zé)任是指有關(guān)勞安、工安、鄰損等責(zé)任的約定。而合同責(zé)任則指工期、貨款、合同變更、品管等有關(guān)企業(yè)制造與付款的相關(guān)約定。
4.從主合同中分析有幾種合同要素及彼此間的關(guān)系。企業(yè)主合同是承攬合同、買賣合同與雇傭合同的混合或并立的合同，故在閱讀企業(yè)合同時(shí)應(yīng)清楚區(qū)分合同要素，并了解合同要素間的關(guān)系及合同發(fā)生漏洞時(shí)法律適用的問題。
二、合同管理的綜合化創(chuàng)新
1.確定應(yīng)辦事項(xiàng)。企業(yè)合同的內(nèi)容、厚度、重量可說是十分復(fù)雜。企業(yè)合同雖然又厚又重，但是其中圖說及合同規(guī)范就占了絕大部分，談到合同當(dāng)事人間權(quán)力義務(wù)關(guān)系的條文并不多，而且很多只是原則性的規(guī)定，再加上企業(yè)合同承攬人獨(dú)立性原則的性質(zhì)，必須于承攬人依約排定工項(xiàng)間的邏輯關(guān)系及進(jìn)度后，才能確定定作人的應(yīng)辦事項(xiàng)，所以企業(yè)合同充滿漏洞是可以預(yù)見的。當(dāng)定作人及承攬人簽訂企業(yè)合同，并由承攬人依約排定施工計(jì)劃后，雙方應(yīng)進(jìn)一步協(xié)商具體的應(yīng)辦事項(xiàng)以補(bǔ)充合同的漏洞，其中包括具體的事項(xiàng)、具體的時(shí)間、具體的地點(diǎn)、具體的條件、由誰履行等內(nèi)容。確定雙方當(dāng)事人的應(yīng)辦事項(xiàng)后，應(yīng)制作成合同網(wǎng)圖，將雙方當(dāng)事人間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系以網(wǎng)圖的方式展示出來，以便于管理。
2.合同變更。有關(guān)于合同變更的合同管理有兩點(diǎn)是要特別說明的。首先是合同變更需要符合四種原因之一：單方變更、合意變更、裁判變更及法律變更等。尤其是單方變更及合意變更，企業(yè)必須仔細(xì)分辨定作人有關(guān)合同變更的表示是“合同變更的要約”或是“合同變更的意定形成權(quán)”（ 徐金梁，陳玉珍，2007）。其次是合同變更成立后，合同雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系已經(jīng)改變，變更后的法律關(guān)系應(yīng)表現(xiàn)在網(wǎng)圖上，并再度確定變更后合同雙方當(dāng)事人間的應(yīng)辦事項(xiàng)。
3.保全合同權(quán)利。所謂合同權(quán)利的保全是指，為滿足法律規(guī)定權(quán)利行使前應(yīng)完足的要件所采取的行動(dòng)，例如：違約的催告、指示不當(dāng)?shù)母嬷⒓磿r(shí)檢查義務(wù)、抗辯權(quán)的行使等。另外，需要落實(shí)采證工作。國際上某位知名索賠專家在被問及索賠成功的三大法寶時(shí)，曾幽默地回答：第一是記錄，第二紀(jì)錄，第三是記錄。采證工作說穿了只有兩個(gè)重點(diǎn)：第一是抓違約、第二是提損失；所謂抓違約就是緊盯業(yè)主是否違約，就像是警察躲在暗處抓交通違規(guī)一樣，一遇業(yè)主違約想辦法紀(jì)錄下來，只要各企業(yè)人員捉到業(yè)主違約，應(yīng)計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，記錄不是漫無目的的紀(jì)錄，是有重點(diǎn)的在記錄，企業(yè)人員必須了解熟悉業(yè)主的應(yīng)辦事項(xiàng)有哪些，并且時(shí)時(shí)注意業(yè)主是否依約履行；所謂提損失就是要證明自己因?yàn)闃I(yè)主違約而受有多少損失，提損失是個(gè)很不容易做而且辛苦的事情，必須將損失的證明有系統(tǒng)并且簡而易懂的呈現(xiàn)出來。
4.分包管理。分包管理是總包管理的延續(xù)，基本上應(yīng)符合“Flow Down”、“Pay When Paid”與“Back To Back”三項(xiàng)原則，企業(yè)建管理的角度來看“Pay When Paid”與“Back To Back”同為“Flow Down”的派生原則，其意義在于總包管理與分包管理彼此間作業(yè)流程具有一慣性（即Flow Down原則）；簡單的說就是業(yè)主要求做什么，企業(yè)就通過合同要求分包廠商做什么（即Back To Back原則）；業(yè)主何時(shí)付錢，企業(yè)就通過合同何時(shí)付分包廠商錢（即Pay When Paid原則）；所以分包管理的唯一原則就是總包合同風(fēng)險(xiǎn)完全移轉(zhuǎn)至分包合同，其中包括發(fā)包時(shí)工料要分開、企業(yè)分包之管制、以進(jìn)度為中心安排精致的履約保證制度等（陳通，任明，宮立新，2007）。
總的來說，企業(yè)創(chuàng)收有三大支柱：一是索賠、二是企業(yè)變更、三是調(diào)價(jià)公式。這三大支柱的實(shí)質(zhì)就是合同價(jià)格外的收入，做好合同管理是確保這三大支柱得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，本文試圖從宏觀的角度討論企業(yè)該如何全面的做好合同管理，希望有助于企業(yè)擺脫傳統(tǒng)錯(cuò)誤觀念，喚起企業(yè)的求償意識(shí)。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳勇強(qiáng)，張永波.國際工程項(xiàng)目合同管理組織模式的探討[J].中國港灣建設(shè)，2000年第3期
[2]胡季英，關(guān)柯，李忠富.建設(shè)工程合同管理的國際比較分析[J].建筑管理現(xiàn)代化，2004年第3期
