班組長培養機制范文
前言：我們精心挑選了數篇優質班組長培養機制文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
班組是企業的細胞，是煤礦企業各專業管理的切入點和落腳點，是搞好安全生產的基礎，是安全管理的基本環節，是有效控制事故的“前沿陣地”。山東能源新礦集團孫村煤礦一直注重班組長培訓管理，創新機制，狠抓落實，充分利用各種資源使班組長素質進一步提高，在安全生產的最前沿形成一道可靠的安全防線。
一、加大外出培訓的力度，采取“走出去“培訓方式，安排全礦的正班長到省三級培訓機構參加培訓，安排礦優秀班組長到省二級培訓機構參加培訓。為了保證培訓效果，采取電話了解和抽查的方式全面掌握班組長外出培訓的情況，同時采用培訓結束后回礦復考和匯報學習情況的方式檢驗培訓效果，提高班組長的學習積極性。
二、采取“引進來”的培訓方式，年度內由培訓中心利用“周五工作制”的時間聘請專家教授集中對全礦班組長、安監人員進行管理理念培訓；利用每月班組長例會的時間聘請礦領導進行安全管理知識培訓；每周利用二三四班前學習的時間工區管理人員利用學習材料和遠教網對班組長及職工進行安全基本知識的自我培訓。
1、利用“周五工作制”的時間聘請專家教授分期分批的對全礦班組長、安監人員進行國家有關安全生產的政策、方針和法律法規、安全生產管理知識、經營管理知識、班組管理知識、防災避災及現場急救知識的培訓。并采取了講練結合的教學方法，讓每位班組長都能夠參與其中親自實踐，不僅學習現場急救知識，而且掌握了急救方法，提高了自救互救的能力，更有利突發事件的應變與處理。
2、利用每月班組長例會的時間聘請礦領導進行安全管理知識培訓。一方面，礦每月召開一次班組長例會，由礦領導對本月全礦各班組的安全及生產情況進行通報，對班組管理中出現的問題進行講解糾正，對安全管理的基本知識進行培訓。在表彰獎勵先進班組及個人的同時，讓先進班組長介紹經驗。另一方面，在孫煤信息港上建立班組交流園地，摘登班組管理的經驗供大家借鑒。各基層單位利用不同形式組織班組長進行交流，取長補短，共同提高。
3、每周利用二三四班前學習的時間工區管理人員利用學習材料和遠教網對班組長及職工進行安全基本知識的自我培訓。由各單位技術副區長負責組織制定學習計劃、確定學習內容，每周集中學習三次，培訓中心負責每周對學習情況抽查一次，對不按要求進行學習的工區進行考核。同時，為檢驗各單位的學習質量和培訓效果，積極開展“以考促學”活動，每月各工區抽一名班組長參加礦上組織的抽考，考試成績納入績效考核，獎優罰劣，重獎重罰，形成了“爭創學習型班組”和“爭當學習型個人”的良好氛圍。
三、采取后備人才培訓方式，建立班組長后備人才庫，利用培訓考核和優勝劣汰方式，對素質低、考試成績差、管理能力低的班組長進行及時的更換，打造一支高水平的班組管理隊伍。
1、提升五種能力。即抓好班組長選拔任用，提高班組安全生產的組織管理能力；加強安全生產教育，提高班組職工自覺抵制“三違”行為的能力；強化班組安全生產應知應會的技能培訓，提高業務保安能力；嚴格班組現場安全管理，提高隱患排查治理的能力；搞好班組應急救援預案演練，提高防災、避災和自救等應急處置的能力。
2、實行激勵機制。按照既評先進、也評后進的原則，在物質上、精神上、政治上給予雙向激勵。對班組嚴格各項安全管理制度和市場化結算，對月度、年度評選出的先進班組、優秀班組及紅旗班組給予獎勵。特別要加強對班組長的考核獎懲。對表現突出的班組長在入黨、評先樹優等方面給予優先考慮，對有一定管理水平和工作能力的班組長大膽提拔。
第2篇
關鍵詞：現代企業制度；復合型班組長；隊伍梯次建設
中圖分類號：F272.921 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0015-03
一、背景
班組是企業的細胞，是企業從事安全生產、經營管理和優質服務活動最基層的組織單元。企業目標層層分解下達，最終依托基層班組來具體實施。班組長作為基層班組的“領頭雁”、一線工作的指揮官，對企業健康發展起到至關重要的作用。要實現“兩個轉變”、建設“一強三優”的現代公司，深入推進“三集五大”體系建設，需要打造一支復合型的班組長隊伍，創新班組管理模式，實施業務整合，提升班組長隊伍綜合素質，從而提高班組凝聚力、執行力和戰斗力。
1.“三集五大”體制變革需要培養復合型人才。“三集五大”體系建設按照“集約化、扁平化、專業化”的變革方向，實現縱向貫通、橫向協同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業務模式，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，機構設置更加精簡高效。“復合型”的班組模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢下，班組所承擔的任務更重，履行的責任更大。因此，對班組長的素質、能力、業務水平有了更高的要求，加強“復合型”班組長隊伍的培養是大勢所趨、勢在必行。
2.“經驗管理”不能滿足精益化管理要求。實施復合型班組隊伍建設前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識結構水平不均衡，不少班組長已經在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經驗管理班組，管理中不能注入創新元素，管理觀念相對滯后。實現公司發展方式的轉變，必須按照“四化”管理要求，實施人、財、物集約化管理，班組的“經驗管理”已不能滿足精益化管理的要求。
3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實施復合型班組隊伍建設前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網公司和省公司崗位管理有關要求，班組中沒有形成競爭機制，班組成員主動學習專業知識、提升業務的意識不強，班組長的能力不能得到班組成員的認可，用人機制缺少公信度，影響員工的工作積極性。
4.“終身制”管理模式不利于人才培養。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對班組長的業務技能和組織協調能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養人才的重要途徑，班組長實行聘任制，實施競聘上崗，有利于人才的培養和鍛煉?！敖K身制”管理模式不能形成競爭機制，現有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養和鍛煉，不利于人才隊伍建設，影響企業健康持續發展。
二、內涵與特征
1.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的內涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養、使用、考核、職業生涯規劃”的閉環模式，構建“聘任、競聘、考核、退出”四級機制，建設一線班組職務梯次層級，創建“一崗多能、一專多能”的復合型班組長隊伍，對隊伍進行動態、循環管理，建立起競爭上崗的用人機制，推動企業隊伍科學健康發展。
（1）復合型班組?！叭宕蟆斌w制變革提出“大規劃、大建設、大運行、大檢修和大營銷”五大體系建設，按照集約化、扁平化、專業化的方向，優化業務流程，整合五大業務模式，實施調控一體化、檢修專業化和運維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據“五大”體系模式，實施了班組業務整合，提出“復合型”大班組建設概念，班組安全生產和管理不再是“單一式”，班組長隊伍實現從“單一式”業務向“一崗多能、一專多能”復合型素質轉變。
（2）梯次建設。按照復合型班組模式，將班組的崗位職務層級按梯形建立，呈現縱向向上逐級提升、橫向可相互貫通的梯次模式。
2.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的特征
（1）建立班組職務梯次層級。按照“三集五大”體系建設下的業務整合流程，全面梳理一線班組崗位職務層級，從崗位崗級、薪酬待遇等方面加大對生產一線崗位傾斜的渠道。生產一線班組崗位層級按生產崗位低、生產崗位中、生產崗位高、班組長的梯次層級，設定各層級職數。在績效獎金上，對已聘技師、高級技師的獎金系數予以傾斜，對已取得技師、工程師資格但因職數限制未聘任的生產一線職工提高本崗位績效獎金系數。
（2）多渠道培養班組長。按照企業改革發展需要，建立班組長培養機制，制定各種規章制度，加強后備班組長培養，為班組長隊伍提供人才儲備。緊密結合公司各項工作要求和班組業務發展需要，及時對現任班組長開展專項培訓，提升班組長的履職能力。
（3）構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制。班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競聘上崗。班組長由所在單位實施年度考核，每年考核一次，著重考核專業能力和管理能力，考核結果與個人薪酬待遇、任期屆滿評定直接掛鉤。班組長隊伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實行退出機制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。
（4）規劃班組長職業生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強青年人才培養和鍛煉。結合班組長個人實際情況，從管理人員、專家人才等方面規劃班組長職業發展，在相關崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經歷。后備干部推薦比例向生產一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經歷。
三、主要做法
復合型班組隊伍梯次建設以制度建設為保障，構建多層體系，從班組長隊伍的培養、用人、考核到職業生涯的規劃進行全過程、全方位的管控，為優秀員工提供自我發展的空間和平臺，為班組長搭建展示自我、實現自我的舞臺，為建設優秀人力資源基層管理隊伍，實現企業目標任務提供人力保障。
1.制定規章制度，保障班組長有效管理
出臺《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責及權限、任職條件，并對班組長任職、免職、考核、崗位待遇進行了明確規定，從制度上為班組長隊伍建設提供制度保障。
2.拓寬培養渠道，強化班組長復合能力培養
通過增設非常設“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養等一系列途徑，為打造優秀的班組長隊伍，提供優質的后備班組長力量儲存人才資源。
（1）公司后備干部培養向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標下達到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業生比例不得低于50%，以利于學歷高、工作年限低的優秀人才脫穎而出，創建員工快速健康成才的通道。公司連續幾年后備干部隊伍中現任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經歷。
（2）增設非常設“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機會。公司為在生產一線的后備干部中增設“副班長”崗位，由公司納入班組長隊伍實施統一管理。增設非常設的“副班長”履行班組長崗位職責和權限，協助班長開展班組管理，進行崗位鍛煉，同時在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。
（3）加大對青年人才的培養力度，班組長隊伍結構向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養計劃，建立青年人才儲備庫。公司班組長隊伍建設中，對班組長人員配備，要求同等條件下優先配備一名35周歲以下、大專及以上學歷的班組長。
（4）建立班組長培訓常態機制。構建班組長隊伍系統、常態的培訓機制。公司每年開展班組長培訓需求調查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強整體素質、開發內在潛能”為目標，定期組織開展班組長培訓班，同時還針對競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應性培訓和任期培訓。常態的培訓機制已成為提升班組長專業與管理能力，提高領導力和執行力的有效途徑。
3.構建四級機制，優化班組長隊伍結構
（1）打破終身，實行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競爭上崗。
（2）提升崗位價值，建立班組長崗位退出機制。為培養青年人才，選拔年富力強、高學歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創造條件，公司建立班組長退出機制，規定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續發揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負責人以上的崗位。對公司已聘為高級技師的，享受與班長同樣的獎金系數，已聘技師的享受與副班長同樣的獎金系數，有效發揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。
（3）優勝劣汰，實行班組長崗位競聘機制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實行重新競聘上崗，由公司統一部署、各單位具體實施競聘上崗工作。競聘分為公司級、基層級二級，基層負責在本單位內部開展班組長競聘工作，公司負責跨單位的班組長競聘工作。
（4）實行多維度任期考核制，提升班組長工作業績。對班組長實行任期考核，以崗位工作分析評價為基礎，建立考核指標體系庫，以任期內每個年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結合國網公司的績效考核理念，著重于關鍵指標和重點工作的考核。考核分為多個維度，分別為直接績效經理人的考核、自下而上的考核以及互評等方面。其中，管理能力考核側重于如何團結班組員工共同完成任務、調動本班組員工的積極性、合理調配人力、按時保質保量完成工作任務等方面；專業能力側重于對于本班組員工的技能輔導、帶頭示范、員工對班組長專業技能認可程度等方面。
四、實施效果
1.班組長隊伍結構進一步優化，人才隊伍水平穩步提升
該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現班組長隊伍的年齡、學歷、技能等級、后備干部占比等指標得到了優化，人才當量密度穩步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學專科及以上文化程度增長10.3%。所有班組長均具有高級工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。
2.班組執行力有效提升，管理水平進一步增強
班組長實施聘任制后，實現了工作責任有效傳遞，增加了班組長的工作壓力，班組長的工作責任心、組織協同能力、班組管理能力、自身業務技能有效提升。班組長實施競聘上崗后，為優秀員工搭建了一個展示自我、實現自我的平臺，提高員工工作積極性，班組執行力有效提升。近幾年公司人員逐年呈負增長，但生產設備、工作任務卻明顯增加，管理的精細化要求也越來越高。班組長崗位動態管理機制的實施，使班組長的素質、能力、結構得到了有效的提升，班組管理水平和工作績效得到了有效提高，提升了班組執行力，激發團隊潛能，增強了團隊意識，加大了優秀職工扎根一線、安心一線的決心。
第3篇
一、華亭煤礦班組長隊伍建設現狀分析
（一）班組長隊伍基本情況分析
華亭煤礦所有建制班組現有班組長176名，其中井下一線班組長72名，井下輔助班組長44名，地面生產班組長31名，后勤服務班組長29名。
按年齡結構分：30歲以下的班組長20人；31～40歲之間的151人；41～55歲以上的6人。說明我礦基層班組長隊伍年齡結構相對合理，他們具有工作經驗豐富，思考問題周全，言行舉止端莊，浮躁情緒漸遠，穩重情懷臨近等特點，但是從長遠角度考慮，年輕人的比重少，不利于企業的長遠發展，應適當加大培養年輕班組長的力度。
按工齡結構分：工齡30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工齡不足5年的占班組長總數的69.5%。由于煤礦企業的特殊性，穩定的勞動關系受勞動合同單一形式限制，人力資源流動性大。最近五年（2008-2012年）以來，因退休、自動離職、違反企業用工制度而解除、終止勞動關系人員高達1919人，導致熟練工種缺乏，工作經驗豐富人員不足，班組長人選緊缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班組長總人數的53%）；高中文化程度的35人；中專文化程度的25人；大專以上文化程度的23人。說明目前班組長隊伍學歷偏低，理論基礎匱乏，不能有效指導實踐操作。
按技術職稱分：具有初級職稱的135人；具有中級職稱的22人；具有高級以上職稱的19人，說明目前班組長技術技能等級偏低，只能帶領員工維持正常生產，在技術方面缺乏創新能力，不利于企業的長遠發展。
（二）班組長隊伍現狀分析
1.責任意識與敬業精神較強。通過對班組長綜合考核、民主測評、素質提升培訓、實際工作等綜合情況看，絕大部分班組長對企業班組建設和安全生產都具有較高的認識，雖然有時會發些牢騷，感到工作壓力大、難度大、環境差，但對生產施工和安全工作、對上級指派的各項任務都能堅決執行，盡職盡責，帶領班組去較好完成。
2.考核及獎懲機制相對健全。通過調查，對班組長的考核激勵機制都比較健全，包括班組長的聘任管理、日常生活、安全生產、工作業績、培訓學習、組織活動等方面都具有一定的規章制度和獎罰機制。班組長對企業的考核激勵機制具有一定的認知度。
3.班組長工資待遇基本到位。通過對班組長平均每月實際工資收入進行統計發現，年收入在8萬元以下的44人，8～9萬元的22人，9～10萬元的32人，10萬元以上的89人。說明企業對班組長的待遇比較豐厚，有些區隊班組長的工資要比本單位中副隊長的工資還要高，對此大部分班組長都表示非常滿意。
二、班組長隊伍建設中存在的問題和不足
1.班組長文化偏低和創新能力缺乏。班組長隊伍存在著學歷和技術技能等級偏低的“兩低”狀況，文化基礎的薄弱直接影響到班組長隊伍工作能力和創新能力的提高。班組長隊伍由于自身素質所限，對創新缺乏一定的認識，工作創新氛圍不濃。
2.班組長語言表達和溝通能力欠佳。通過職業技能鑒定和實際操作考試問答、手指口述、各類知識競賽等活動中發現，相當一部分班組長缺乏必要的溝通協調能力，經常會因為語言表達和溝通能力差而造成與領導、員工間產生矛盾和摩擦。讓其干活行，讓其講話、寫材料就不行了，甚至去做思想工作都犯難，往往會采取比較粗魯的辱罵方式。
3.班組長對班組管理和統籌能力不強。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理也是一項艱苦繁雜的工作，它涉及人員管理、生產管理、安全管理、成本管理、現場管理、設備管理等多個方面。班組管理要靠班組長去實施，而班組員工中既有工作二十多年的，又有剛畢業參加工作的，既有小學畢業的，又有大學畢業的，既有結婚的，又有未婚的。而班組長既是管理者也是操作者，既要管好安全生產，又要及時了解職工的思想狀況；既要管好班組隊伍，又要管好生產設備；既要提高自身能力，又要督促員工培訓學習，總之，班組人員的復雜性和管理范圍的寬泛性使得班組管理難度較大，這就要求班組長必須具有統籌的能力。
4.班組長的學習形式和培訓效率不高。大部分班組長參加的是課堂集中培訓形式，而參加過外出培訓、分類培訓等其他形式的班組長不足10%。說明目前班組長的培訓形式比較單一。區隊自主培訓往往走個形式，應付了事，培訓的效率很低，究其原因，班組長表示年齡大、記性差、工作累、任務重，沒有時間和精力學習。說明大部分班組長主觀上對培訓學習的重要性認識不夠，缺乏鉆研業務知識的自覺性。同時，生產一線的工作性質和人員緊張狀況也導致了班組長業務學習有難度，客觀上造成了工學矛盾的現狀沒有有效解決，從而使班組長培訓往往達不到預期目的，崗位培訓效果不明顯。
三、搞好班組長隊伍建設的幾點想法
針對我礦班組長隊伍的現狀，我認為搞好班組長隊伍建設，應從以下幾方面入手：
一是加強組織領導，不斷完善管理機制。班組長隊伍建設是煤礦企業的一項長期性、基礎性戰略任務，企業領導要高度重視，加強管理，完善組織領導機構，建立健全班組長人才激勵機制，對班組長隊伍建設進行統一管理，負責研究確定相關總體規劃、目標及重要制度等，同時將班組長納入煤礦管理人才培養計劃，積極從優秀班組長中選拔人才，有條件的要送到高等院校培養。
二是優化隊伍結構，努力改變“兩低”狀況。首先，適當加大培養年輕班組長的力度，形成梯形年齡結構，做到老中青相結合，使得后備力量有一定保障，有利于班組長隊伍的新陳代謝和持續穩定，促進企業的長遠發展。其次，把好“選拔”關，將文化素質、協調能力、業務素質等方面內容作為重要條件，列入班組長選拔管理制度中，嚴格按規定選拔班組長，保證班組長隊伍的穩定性。積極培養一批大學生擔任班組長職務，將那些善于學習、素質過硬、工作扎實、管理能力強和有發展潛力的優秀大學生選拔到班組長崗位上來，提高班組長隊伍整體素質水平，增強班組長隊伍的創新能力。
三是加大培訓力度，切實注重素質提升。班組長的素質決定了班組管理水平的高低，制約著班組整體能力的發揮。因此，加大培訓力度，提高培訓效率，是不斷提升班組長隊伍綜合素質的有效途徑。第一，廣泛宣傳培訓學習的意義，提高班組長對培訓學習的正確認識。第二，為班組長創造一定培訓學習機會，保證一定培訓時間。第三，職能科室可以對班組長隊伍進行調研分類，掌握班組長隊伍的實際情況，確定培訓的重點和針對性，提高培訓效率。第四，注重培訓形式、內容的多樣性，可采取集中脫產培訓、外出培訓、輪訓、跟班學習相結合的方法，解決培訓形式單一、班組長時間緊張、精力不足、應付了事等問題；可采取堅持綜合能力培養與學歷教育相結合的方法，不僅要培養班組長過硬的專業技術，還應增加培訓關于人際溝通能力、管理方式方法等擴展方面的內容。第五，可將培訓學習作為班組長工作業績考核的重要內容，以考核的形式督促班組長積極學習，鞭策班組長認真參加培訓學習。第六、加強班組長討論交流，組織不同區隊、不同工種的班組長座談會、研討會，相互交流彼此間優秀的管理經驗和工作經驗，不斷探索新路子、新方法，為班組長開闊視野、交流經驗、工作創新提供平臺。
四是細化管理流程，建立逐級負責體系。嚴格管理是搞好安全生產最有效的手段。班組員工由于文化水平、操作技能、年齡大小等因素導致彼此間能力和水平的不盡相同。班組長在工作中需要進行合理搭配，取長補短，盡量提升班組的工作效率。班組長除了加強培訓學習外，在班組日常管理上要積極實施“確定目標—過程實施—結果評價—考核分析—總結改進”這一科學化的管理模式，通過細化責任落實，實施責任追究、定期總結分析等措施，完善班組管理制度。對具備條件的班組同時還增加“副班組長”一職，減輕班組長管理難度，緩解班組長工作壓力，同時為選拔、磨煉、培養班組管理人才創造條件。
