班組長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 班組長(zhǎng) 培養(yǎng)機(jī)制 班組整體素質(zhì)

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是煤礦企業(yè)各專業(yè)管理的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是搞好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，是安全管理的基本環(huán)節(jié)，是有效控制事故的“前沿陣地”。山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦一直注重班組長(zhǎng)培訓(xùn)管理，創(chuàng)新機(jī)制，狠抓落實(shí)，充分利用各種資源使班組長(zhǎng)素質(zhì)進(jìn)一步提高，在安全生產(chǎn)的最前沿形成一道可靠的安全防線。

一、加大外出培訓(xùn)的力度，采取“走出去“培訓(xùn)方式，安排全礦的正班長(zhǎng)到省三級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參加培訓(xùn)，安排礦優(yōu)秀班組長(zhǎng)到省二級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參加培訓(xùn)。為了保證培訓(xùn)效果，采取電話了解和抽查的方式全面掌握班組長(zhǎng)外出培訓(xùn)的情況，同時(shí)采用培訓(xùn)結(jié)束后回礦復(fù)考和匯報(bào)學(xué)習(xí)情況的方式檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，提高班組長(zhǎng)的學(xué)習(xí)積極性。

二、采取“引進(jìn)來”的培訓(xùn)方式，年度內(nèi)由培訓(xùn)中心利用“周五工作制”的時(shí)間聘請(qǐng)專家教授集中對(duì)全礦班組長(zhǎng)、安監(jiān)人員進(jìn)行管理理念培訓(xùn)；利用每月班組長(zhǎng)例會(huì)的時(shí)間聘請(qǐng)礦領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安全管理知識(shí)培訓(xùn)；每周利用二三四班前學(xué)習(xí)的時(shí)間工區(qū)管理人員利用學(xué)習(xí)材料和遠(yuǎn)教網(wǎng)對(duì)班組長(zhǎng)及職工進(jìn)行安全基本知識(shí)的自我培訓(xùn)。

1、利用“周五工作制”的時(shí)間聘請(qǐng)專家教授分期分批的對(duì)全礦班組長(zhǎng)、安監(jiān)人員進(jìn)行國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的政策、方針和法律法規(guī)、安全生產(chǎn)管理知識(shí)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、班組管理知識(shí)、防災(zāi)避災(zāi)及現(xiàn)場(chǎng)急救知識(shí)的培訓(xùn)。并采取了講練結(jié)合的教學(xué)方法，讓每位班組長(zhǎng)都能夠參與其中親自實(shí)踐，不僅學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)急救知識(shí)，而且掌握了急救方法，提高了自救互救的能力，更有利突發(fā)事件的應(yīng)變與處理。

2、利用每月班組長(zhǎng)例會(huì)的時(shí)間聘請(qǐng)礦領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安全管理知識(shí)培訓(xùn)。一方面，礦每月召開一次班組長(zhǎng)例會(huì)，由礦領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本月全礦各班組的安全及生產(chǎn)情況進(jìn)行通報(bào)，對(duì)班組管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行講解糾正，對(duì)安全管理的基本知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。在表彰獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)班組及個(gè)人的同時(shí)，讓先進(jìn)班組長(zhǎng)介紹經(jīng)驗(yàn)。另一方面，在孫煤信息港上建立班組交流園地，摘登班組管理的經(jīng)驗(yàn)供大家借鑒。各基層單位利用不同形式組織班組長(zhǎng)進(jìn)行交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高。

3、每周利用二三四班前學(xué)習(xí)的時(shí)間工區(qū)管理人員利用學(xué)習(xí)材料和遠(yuǎn)教網(wǎng)對(duì)班組長(zhǎng)及職工進(jìn)行安全基本知識(shí)的自我培訓(xùn)。由各單位技術(shù)副區(qū)長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織制定學(xué)習(xí)計(jì)劃、確定學(xué)習(xí)內(nèi)容，每周集中學(xué)習(xí)三次，培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)每周對(duì)學(xué)習(xí)情況抽查一次，對(duì)不按要求進(jìn)行學(xué)習(xí)的工區(qū)進(jìn)行考核。同時(shí)，為檢驗(yàn)各單位的學(xué)習(xí)質(zhì)量和培訓(xùn)效果，積極開展“以考促學(xué)”活動(dòng)，每月各工區(qū)抽一名班組長(zhǎng)參加礦上組織的抽考，考試成績(jī)納入績(jī)效考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，重獎(jiǎng)重罰，形成了“爭(zhēng)創(chuàng)學(xué)習(xí)型班組”和“爭(zhēng)當(dāng)學(xué)習(xí)型個(gè)人”的良好氛圍。

三、采取后備人才培訓(xùn)方式，建立班組長(zhǎng)后備人才庫(kù)，利用培訓(xùn)考核和優(yōu)勝劣汰方式，對(duì)素質(zhì)低、考試成績(jī)差、管理能力低的班組長(zhǎng)進(jìn)行及時(shí)的更換，打造一支高水平的班組管理隊(duì)伍。

1、提升五種能力。即抓好班組長(zhǎng)選拔任用，提高班組安全生產(chǎn)的組織管理能力；加強(qiáng)安全生產(chǎn)教育，提高班組職工自覺抵制“三違”行為的能力；強(qiáng)化班組安全生產(chǎn)應(yīng)知應(yīng)會(huì)的技能培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)保安能力；嚴(yán)格班組現(xiàn)場(chǎng)安全管理，提高隱患排查治理的能力；搞好班組應(yīng)急救援預(yù)案演練，提高防災(zāi)、避災(zāi)和自救等應(yīng)急處置的能力。

2、實(shí)行激勵(lì)機(jī)制。按照既評(píng)先進(jìn)、也評(píng)后進(jìn)的原則，在物質(zhì)上、精神上、政治上給予雙向激勵(lì)。對(duì)班組嚴(yán)格各項(xiàng)安全管理制度和市場(chǎng)化結(jié)算，對(duì)月度、年度評(píng)選出的先進(jìn)班組、優(yōu)秀班組及紅旗班組給予獎(jiǎng)勵(lì)。特別要加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)的考核獎(jiǎng)懲。對(duì)表現(xiàn)突出的班組長(zhǎng)在入黨、評(píng)先樹優(yōu)等方面給予優(yōu)先考慮，對(duì)有一定管理水平和工作能力的班組長(zhǎng)大膽提拔。

第2篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度；復(fù)合型班組長(zhǎng)；隊(duì)伍梯次建設(shè)

中圖分類號(hào)：F272.921 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)最基層的組織單元。企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)，最終依托基層班組來具體實(shí)施。班組長(zhǎng)作為基層班組的“領(lǐng)頭雁”、一線工作的指揮官，對(duì)企業(yè)健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，需要打造一支復(fù)合型的班組長(zhǎng)隊(duì)伍，創(chuàng)新班組管理模式，實(shí)施業(yè)務(wù)整合，提升班組長(zhǎng)隊(duì)伍綜合素質(zhì)，從而提高班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養(yǎng)復(fù)合型人才。“三集五大”體系建設(shè)按照“集約化、扁平化、專業(yè)化”的變革方向，實(shí)現(xiàn)縱向貫通、橫向協(xié)同、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務(wù)模式，壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加精簡(jiǎn)高效。“復(fù)合型”的班組模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢(shì)下，班組所承擔(dān)的任務(wù)更重，履行的責(zé)任更大。因此，對(duì)班組長(zhǎng)的素質(zhì)、能力、業(yè)務(wù)水平有了更高的要求，加強(qiáng)“復(fù)合型”班組長(zhǎng)隊(duì)伍的培養(yǎng)是大勢(shì)所趨、勢(shì)在必行。

2.“經(jīng)驗(yàn)管理”不能滿足精益化管理要求。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長(zhǎng)平均年齡偏大，年齡老化，知識(shí)結(jié)構(gòu)水平不均衡，不少班組長(zhǎng)已經(jīng)在班組長(zhǎng)崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經(jīng)驗(yàn)管理班組，管理中不能注入創(chuàng)新元素，管理觀念相對(duì)滯后。實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，必須按照“四化”管理要求，實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，班組的“經(jīng)驗(yàn)管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實(shí)施復(fù)合型班組隊(duì)伍建設(shè)前，班組長(zhǎng)一般都是由各單位直接任命，沒有通過競(jìng)聘上崗，不符合國(guó)網(wǎng)公司和省公司崗位管理有關(guān)要求，班組中沒有形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，班組成員主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、提升業(yè)務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，班組長(zhǎng)的能力不能得到班組成員的認(rèn)可，用人機(jī)制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養(yǎng)。班組長(zhǎng)是一線工作的組織者、指揮者，對(duì)班組長(zhǎng)的業(yè)務(wù)技能和組織協(xié)調(diào)能力均有較高的要求。班組長(zhǎng)崗位鍛煉是培養(yǎng)人才的重要途徑，班組長(zhǎng)實(shí)行聘任制，實(shí)施競(jìng)聘上崗，有利于人才的培養(yǎng)和鍛煉。“終身制”管理模式不能形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，現(xiàn)有班組長(zhǎng)不能退出班組長(zhǎng)崗位，不能充分利用班組長(zhǎng)崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養(yǎng)和鍛煉，不利于人才隊(duì)伍建設(shè)，影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、內(nèi)涵與特征

1.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長(zhǎng)隊(duì)伍梯次建設(shè)的內(nèi)涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養(yǎng)、使用、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃”的閉環(huán)模式，構(gòu)建“聘任、競(jìng)聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制，建設(shè)一線班組職務(wù)梯次層級(jí)，創(chuàng)建“一崗多能、一專多能”的復(fù)合型班組長(zhǎng)隊(duì)伍，對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行動(dòng)態(tài)、循環(huán)管理，建立起競(jìng)爭(zhēng)上崗的用人機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)隊(duì)伍科學(xué)健康發(fā)展。

（1）復(fù)合型班組。“三集五大”體制變革提出“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修和大營(yíng)銷”五大體系建設(shè)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化的方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合五大業(yè)務(wù)模式，實(shí)施調(diào)控一體化、檢修專業(yè)化和運(yùn)維一體化以及“一型五化”的大營(yíng)銷體系。公司根據(jù)“五大”體系模式，實(shí)施了班組業(yè)務(wù)整合，提出“復(fù)合型”大班組建設(shè)概念，班組安全生產(chǎn)和管理不再是“單一式”，班組長(zhǎng)隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)從“單一式”業(yè)務(wù)向“一崗多能、一專多能”復(fù)合型素質(zhì)轉(zhuǎn)變。

（2）梯次建設(shè)。按照復(fù)合型班組模式，將班組的崗位職務(wù)層級(jí)按梯形建立，呈現(xiàn)縱向向上逐級(jí)提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現(xiàn)代企業(yè)制度下復(fù)合型班組長(zhǎng)隊(duì)伍梯次建設(shè)的特征

（1）建立班組職務(wù)梯次層級(jí)。按照“三集五大”體系建設(shè)下的業(yè)務(wù)整合流程，全面梳理一線班組崗位職務(wù)層級(jí)，從崗位崗級(jí)、薪酬待遇等方面加大對(duì)生產(chǎn)一線崗位傾斜的渠道。生產(chǎn)一線班組崗位層級(jí)按生產(chǎn)崗位低、生產(chǎn)崗位中、生產(chǎn)崗位高、班組長(zhǎng)的梯次層級(jí)，設(shè)定各層級(jí)職數(shù)。在績(jī)效獎(jiǎng)金上，對(duì)已聘技師、高級(jí)技師的獎(jiǎng)金系數(shù)予以傾斜，對(duì)已取得技師、工程師資格但因職數(shù)限制未聘任的生產(chǎn)一線職工提高本崗位績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。

（2）多渠道培養(yǎng)班組長(zhǎng)。按照企業(yè)改革發(fā)展需要，建立班組長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制，制定各種規(guī)章制度，加強(qiáng)后備班組長(zhǎng)培養(yǎng)，為班組長(zhǎng)隊(duì)伍提供人才儲(chǔ)備。緊密結(jié)合公司各項(xiàng)工作要求和班組業(yè)務(wù)發(fā)展需要，及時(shí)對(duì)現(xiàn)任班組長(zhǎng)開展專項(xiàng)培訓(xùn)，提升班組長(zhǎng)的履職能力。

（3）構(gòu)建班組長(zhǎng)“聘任、競(jìng)聘、考核、退出”四級(jí)機(jī)制。班組長(zhǎng)全部實(shí)行聘任制，班組長(zhǎng)任期到屆后全部進(jìn)行重新競(jìng)聘上崗。班組長(zhǎng)由所在單位實(shí)施年度考核，每年考核一次，著重考核專業(yè)能力和管理能力，考核結(jié)果與個(gè)人薪酬待遇、任期屆滿評(píng)定直接掛鉤。班組長(zhǎng)隊(duì)伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實(shí)行退出機(jī)制，即退出班組長(zhǎng)崗位，聘期中有退出班組長(zhǎng)崗位的，如新提任班組長(zhǎng)，需通過競(jìng)聘上崗。

（4）規(guī)劃班組長(zhǎng)職業(yè)生涯。充分利用班組長(zhǎng)崗位的重要性，加強(qiáng)青年人才培養(yǎng)和鍛煉。結(jié)合班組長(zhǎng)個(gè)人實(shí)際情況，從管理人員、專家人才等方面規(guī)劃班組長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展，在相關(guān)崗位競(jìng)聘中充分考慮班組長(zhǎng)崗位工作經(jīng)歷。后備干部推薦比例向生產(chǎn)一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長(zhǎng)工作經(jīng)歷。

三、主要做法

復(fù)合型班組隊(duì)伍梯次建設(shè)以制度建設(shè)為保障，構(gòu)建多層體系，從班組長(zhǎng)隊(duì)伍的培養(yǎng)、用人、考核到職業(yè)生涯的規(guī)劃進(jìn)行全過程、全方位的管控，為優(yōu)秀員工提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái)，為班組長(zhǎng)搭建展示自我、實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)，為建設(shè)優(yōu)秀人力資源基層管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)提供人力保障。

1.制定規(guī)章制度，保障班組長(zhǎng)有效管理

出臺(tái)《班組長(zhǎng)管理辦法》，明確班組長(zhǎng)崗位職責(zé)及權(quán)限、任職條件，并對(duì)班組長(zhǎng)任職、免職、考核、崗位待遇進(jìn)行了明確規(guī)定，從制度上為班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)提供制度保障。

2.拓寬培養(yǎng)渠道，強(qiáng)化班組長(zhǎng)復(fù)合能力培養(yǎng)

通過增設(shè)非常設(shè)“副班長(zhǎng)”，加大青年人才、后備人才的培養(yǎng)等一系列途徑，為打造優(yōu)秀的班組長(zhǎng)隊(duì)伍，提供優(yōu)質(zhì)的后備班組長(zhǎng)力量?jī)?chǔ)存人才資源。

（1）公司后備干部培養(yǎng)向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標(biāo)下達(dá)到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業(yè)生比例不得低于50%，以利于學(xué)歷高、工作年限低的優(yōu)秀人才脫穎而出，創(chuàng)建員工快速健康成才的通道。公司連續(xù)幾年后備干部隊(duì)伍中現(xiàn)任班組長(zhǎng)比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長(zhǎng)崗位工作經(jīng)歷。

（2）增設(shè)非常設(shè)“副班長(zhǎng)”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機(jī)會(huì)。公司為在生產(chǎn)一線的后備干部中增設(shè)“副班長(zhǎng)”崗位，由公司納入班組長(zhǎng)隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。增設(shè)非常設(shè)的“副班長(zhǎng)”履行班組長(zhǎng)崗位職責(zé)和權(quán)限，協(xié)助班長(zhǎng)開展班組管理，進(jìn)行崗位鍛煉，同時(shí)在薪酬待遇上享受與副班長(zhǎng)同樣的待遇，為班組長(zhǎng)后備人才提供保障。

（3）加大對(duì)青年人才的培養(yǎng)力度，班組長(zhǎng)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養(yǎng)計(jì)劃，建立青年人才儲(chǔ)備庫(kù)。公司班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)中，對(duì)班組長(zhǎng)人員配備，要求同等條件下優(yōu)先配備一名35周歲以下、大專及以上學(xué)歷的班組長(zhǎng)。

（4）建立班組長(zhǎng)培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制。構(gòu)建班組長(zhǎng)隊(duì)伍系統(tǒng)、常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制。公司每年開展班組長(zhǎng)培訓(xùn)需求調(diào)查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強(qiáng)整體素質(zhì)、開發(fā)內(nèi)在潛能”為目標(biāo)，定期組織開展班組長(zhǎng)培訓(xùn)班，同時(shí)還針對(duì)競(jìng)聘上崗的新任班組長(zhǎng)，開展崗位適應(yīng)性培訓(xùn)和任期培訓(xùn)。常態(tài)的培訓(xùn)機(jī)制已成為提升班組長(zhǎng)專業(yè)與管理能力，提高領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的有效途徑。

3.構(gòu)建四級(jí)機(jī)制，優(yōu)化班組長(zhǎng)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

（1）打破終身，實(shí)行班組長(zhǎng)崗位聘任任期制。公司為打破班組長(zhǎng)崗位“一任到底”的現(xiàn)象，建立了班組長(zhǎng)崗位任期制，所有班組長(zhǎng)全部實(shí)行聘任制，班組長(zhǎng)任期到屆后全部進(jìn)行重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。

（2）提升崗位價(jià)值，建立班組長(zhǎng)崗位退出機(jī)制。為培養(yǎng)青年人才，選拔年富力強(qiáng)、高學(xué)歷層次人員到班組長(zhǎng)崗位上鍛煉，為青年人才成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，公司建立班組長(zhǎng)退出機(jī)制，規(guī)定在班組長(zhǎng)任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長(zhǎng)崗位。為繼續(xù)發(fā)揮退出班組長(zhǎng)的管理作用，將退出班組長(zhǎng)崗位的人員聘任到班組工作負(fù)責(zé)人以上的崗位。對(duì)公司已聘為高級(jí)技師的，享受與班長(zhǎng)同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，已聘技師的享受與副班長(zhǎng)同樣的獎(jiǎng)金系數(shù)，有效發(fā)揮傳幫帶作用，提升班組長(zhǎng)的崗位價(jià)值，營(yíng)造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優(yōu)勝劣汰，實(shí)行班組長(zhǎng)崗位競(jìng)聘機(jī)制。班組長(zhǎng)聘期屆滿后，所有班組長(zhǎng)實(shí)行重新競(jìng)聘上崗，由公司統(tǒng)一部署、各單位具體實(shí)施競(jìng)聘上崗工作。競(jìng)聘分為公司級(jí)、基層級(jí)二級(jí)，基層負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)部開展班組長(zhǎng)競(jìng)聘工作，公司負(fù)責(zé)跨單位的班組長(zhǎng)競(jìng)聘工作。

（4）實(shí)行多維度任期考核制，提升班組長(zhǎng)工作業(yè)績(jī)。對(duì)班組長(zhǎng)實(shí)行任期考核，以崗位工作分析評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，建立考核指標(biāo)體系庫(kù)，以任期內(nèi)每個(gè)年度一考核的方式開展。班組長(zhǎng)考核由所在單位組織，結(jié)合國(guó)網(wǎng)公司的績(jī)效考核理念，著重于關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作的考核。考核分為多個(gè)維度，分別為直接績(jī)效經(jīng)理人的考核、自下而上的考核以及互評(píng)等方面。其中，管理能力考核側(cè)重于如何團(tuán)結(jié)班組員工共同完成任務(wù)、調(diào)動(dòng)本班組員工的積極性、合理調(diào)配人力、按時(shí)保質(zhì)保量完成工作任務(wù)等方面；專業(yè)能力側(cè)重于對(duì)于本班組員工的技能輔導(dǎo)、帶頭示范、員工對(duì)班組長(zhǎng)專業(yè)技能認(rèn)可程度等方面。

四、實(shí)施效果

1.班組長(zhǎng)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人才隊(duì)伍水平穩(wěn)步提升

該公司已完成兩屆班組長(zhǎng)崗位競(jìng)聘上崗工作，現(xiàn)班組長(zhǎng)隊(duì)伍的年齡、學(xué)歷、技能等級(jí)、后備干部占比等指標(biāo)得到了優(yōu)化，人才當(dāng)量密度穩(wěn)步提升，平均年齡比原班組長(zhǎng)平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長(zhǎng)比例增加36.28%。所有班組長(zhǎng)均具有中專及以上文化程度，其中大學(xué)專科及以上文化程度增長(zhǎng)10.3%。所有班組長(zhǎng)均具有高級(jí)工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長(zhǎng)20%。

2.班組執(zhí)行力有效提升，管理水平進(jìn)一步增強(qiáng)

班組長(zhǎng)實(shí)施聘任制后，實(shí)現(xiàn)了工作責(zé)任有效傳遞，增加了班組長(zhǎng)的工作壓力，班組長(zhǎng)的工作責(zé)任心、組織協(xié)同能力、班組管理能力、自身業(yè)務(wù)技能有效提升。班組長(zhǎng)實(shí)施競(jìng)聘上崗后，為優(yōu)秀員工搭建了一個(gè)展示自我、實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，提高員工工作積極性，班組執(zhí)行力有效提升。近幾年公司人員逐年呈負(fù)增長(zhǎng)，但生產(chǎn)設(shè)備、工作任務(wù)卻明顯增加，管理的精細(xì)化要求也越來越高。班組長(zhǎng)崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的實(shí)施，使班組長(zhǎng)的素質(zhì)、能力、結(jié)構(gòu)得到了有效的提升，班組管理水平和工作績(jī)效得到了有效提高，提升了班組執(zhí)行力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加大了優(yōu)秀職工扎根一線、安心一線的決心。

第3篇

一、華亭煤礦班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀分析

（一）班組長(zhǎng)隊(duì)伍基本情況分析

華亭煤礦所有建制班組現(xiàn)有班組長(zhǎng)176名，其中井下一線班組長(zhǎng)72名，井下輔助班組長(zhǎng)44名，地面生產(chǎn)班組長(zhǎng)31名，后勤服務(wù)班組長(zhǎng)29名。

按年齡結(jié)構(gòu)分：30歲以下的班組長(zhǎng)20人；31～40歲之間的151人；41～55歲以上的6人。說明我礦基層班組長(zhǎng)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，他們具有工作經(jīng)驗(yàn)豐富，思考問題周全，言行舉止端莊，浮躁情緒漸遠(yuǎn)，穩(wěn)重情懷臨近等特點(diǎn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，年輕人的比重少，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)適當(dāng)加大培養(yǎng)年輕班組長(zhǎng)的力度。

按工齡結(jié)構(gòu)分：工齡30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工齡不足5年的占班組長(zhǎng)總數(shù)的69.5%。由于煤礦企業(yè)的特殊性，穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系受勞動(dòng)合同單一形式限制，人力資源流動(dòng)性大。最近五年（2008-2012年）以來，因退休、自動(dòng)離職、違反企業(yè)用工制度而解除、終止勞動(dòng)關(guān)系人員高達(dá)1919人，導(dǎo)致熟練工種缺乏，工作經(jīng)驗(yàn)豐富人員不足，班組長(zhǎng)人選緊缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班組長(zhǎng)總?cè)藬?shù)的53%）；高中文化程度的35人；中專文化程度的25人；大專以上文化程度的23人。說明目前班組長(zhǎng)隊(duì)伍學(xué)歷偏低，理論基礎(chǔ)匱乏，不能有效指導(dǎo)實(shí)踐操作。

按技術(shù)職稱分：具有初級(jí)職稱的135人；具有中級(jí)職稱的22人；具有高級(jí)以上職稱的19人，說明目前班組長(zhǎng)技術(shù)技能等級(jí)偏低，只能帶領(lǐng)員工維持正常生產(chǎn)，在技術(shù)方面缺乏創(chuàng)新能力，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）班組長(zhǎng)隊(duì)伍現(xiàn)狀分析

1.責(zé)任意識(shí)與敬業(yè)精神較強(qiáng)。通過對(duì)班組長(zhǎng)綜合考核、民主測(cè)評(píng)、素質(zhì)提升培訓(xùn)、實(shí)際工作等綜合情況看，絕大部分班組長(zhǎng)對(duì)企業(yè)班組建設(shè)和安全生產(chǎn)都具有較高的認(rèn)識(shí)，雖然有時(shí)會(huì)發(fā)些牢騷，感到工作壓力大、難度大、環(huán)境差，但對(duì)生產(chǎn)施工和安全工作、對(duì)上級(jí)指派的各項(xiàng)任務(wù)都能堅(jiān)決執(zhí)行，盡職盡責(zé)，帶領(lǐng)班組去較好完成。

2.考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制相對(duì)健全。通過調(diào)查，對(duì)班組長(zhǎng)的考核激勵(lì)機(jī)制都比較健全，包括班組長(zhǎng)的聘任管理、日常生活、安全生產(chǎn)、工作業(yè)績(jī)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、組織活動(dòng)等方面都具有一定的規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰機(jī)制。班組長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制具有一定的認(rèn)知度。

3.班組長(zhǎng)工資待遇基本到位。通過對(duì)班組長(zhǎng)平均每月實(shí)際工資收入進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，年收入在8萬元以下的44人，8～9萬元的22人，9～10萬元的32人，10萬元以上的89人。說明企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的待遇比較豐厚，有些區(qū)隊(duì)班組長(zhǎng)的工資要比本單位中副隊(duì)長(zhǎng)的工資還要高，對(duì)此大部分班組長(zhǎng)都表示非常滿意。

二、班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題和不足

1.班組長(zhǎng)文化偏低和創(chuàng)新能力缺乏。班組長(zhǎng)隊(duì)伍存在著學(xué)歷和技術(shù)技能等級(jí)偏低的“兩低”狀況，文化基礎(chǔ)的薄弱直接影響到班組長(zhǎng)隊(duì)伍工作能力和創(chuàng)新能力的提高。班組長(zhǎng)隊(duì)伍由于自身素質(zhì)所限，對(duì)創(chuàng)新缺乏一定的認(rèn)識(shí)，工作創(chuàng)新氛圍不濃。

2.班組長(zhǎng)語言表達(dá)和溝通能力欠佳。通過職業(yè)技能鑒定和實(shí)際操作考試問答、手指口述、各類知識(shí)競(jìng)賽等活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分班組長(zhǎng)缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，經(jīng)常會(huì)因?yàn)檎Z言表達(dá)和溝通能力差而造成與領(lǐng)導(dǎo)、員工間產(chǎn)生矛盾和摩擦。讓其干活行，讓其講話、寫材料就不行了，甚至去做思想工作都犯難，往往會(huì)采取比較粗魯?shù)娜枇R方式。

3.班組長(zhǎng)對(duì)班組管理和統(tǒng)籌能力不強(qiáng)。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理也是一項(xiàng)艱苦繁雜的工作，它涉及人員管理、生產(chǎn)管理、安全管理、成本管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理等多個(gè)方面。班組管理要靠班組長(zhǎng)去實(shí)施，而班組員工中既有工作二十多年的，又有剛畢業(yè)參加工作的，既有小學(xué)畢業(yè)的，又有大學(xué)畢業(yè)的，既有結(jié)婚的，又有未婚的。而班組長(zhǎng)既是管理者也是操作者，既要管好安全生產(chǎn)，又要及時(shí)了解職工的思想狀況；既要管好班組隊(duì)伍，又要管好生產(chǎn)設(shè)備；既要提高自身能力，又要督促員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，總之，班組人員的復(fù)雜性和管理范圍的寬泛性使得班組管理難度較大，這就要求班組長(zhǎng)必須具有統(tǒng)籌的能力。

4.班組長(zhǎng)的學(xué)習(xí)形式和培訓(xùn)效率不高。大部分班組長(zhǎng)參加的是課堂集中培訓(xùn)形式，而參加過外出培訓(xùn)、分類培訓(xùn)等其他形式的班組長(zhǎng)不足10%。說明目前班組長(zhǎng)的培訓(xùn)形式比較單一。區(qū)隊(duì)自主培訓(xùn)往往走個(gè)形式，應(yīng)付了事，培訓(xùn)的效率很低，究其原因，班組長(zhǎng)表示年齡大、記性差、工作累、任務(wù)重，沒有時(shí)間和精力學(xué)習(xí)。說明大部分班組長(zhǎng)主觀上對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要性認(rèn)識(shí)不夠，缺乏鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)的自覺性。同時(shí)，生產(chǎn)一線的工作性質(zhì)和人員緊張狀況也導(dǎo)致了班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)有難度，客觀上造成了工學(xué)矛盾的現(xiàn)狀沒有有效解決，從而使班組長(zhǎng)培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期目的，崗位培訓(xùn)效果不明顯。

三、搞好班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)想法

針對(duì)我礦班組長(zhǎng)隊(duì)伍的現(xiàn)狀，我認(rèn)為搞好班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面入手：

一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，不斷完善管理機(jī)制。班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)是煤礦企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，加強(qiáng)管理，完善組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，建立健全班組長(zhǎng)人才激勵(lì)機(jī)制，對(duì)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)研究確定相關(guān)總體規(guī)劃、目標(biāo)及重要制度等，同時(shí)將班組長(zhǎng)納入煤礦管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，積極從優(yōu)秀班組長(zhǎng)中選拔人才，有條件的要送到高等院校培養(yǎng)。

二是優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，努力改變“兩低”狀況。首先，適當(dāng)加大培養(yǎng)年輕班組長(zhǎng)的力度，形成梯形年齡結(jié)構(gòu)，做到老中青相結(jié)合，使得后備力量有一定保障，有利于班組長(zhǎng)隊(duì)伍的新陳代謝和持續(xù)穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其次，把好“選拔”關(guān)，將文化素質(zhì)、協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面內(nèi)容作為重要條件，列入班組長(zhǎng)選拔管理制度中，嚴(yán)格按規(guī)定選拔班組長(zhǎng)，保證班組長(zhǎng)隊(duì)伍的穩(wěn)定性。積極培養(yǎng)一批大學(xué)生擔(dān)任班組長(zhǎng)職務(wù)，將那些善于學(xué)習(xí)、素質(zhì)過硬、工作扎實(shí)、管理能力強(qiáng)和有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀大學(xué)生選拔到班組長(zhǎng)崗位上來，提高班組長(zhǎng)隊(duì)伍整體素質(zhì)水平，增強(qiáng)班組長(zhǎng)隊(duì)伍的創(chuàng)新能力。

三是加大培訓(xùn)力度，切實(shí)注重素質(zhì)提升。班組長(zhǎng)的素質(zhì)決定了班組管理水平的高低，制約著班組整體能力的發(fā)揮。因此，加大培訓(xùn)力度，提高培訓(xùn)效率，是不斷提升班組長(zhǎng)隊(duì)伍綜合素質(zhì)的有效途徑。第一，廣泛宣傳培訓(xùn)學(xué)習(xí)的意義，提高班組長(zhǎng)對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的正確認(rèn)識(shí)。第二，為班組長(zhǎng)創(chuàng)造一定培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，保證一定培訓(xùn)時(shí)間。第三，職能科室可以對(duì)班組長(zhǎng)隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)研分類，掌握班組長(zhǎng)隊(duì)伍的實(shí)際情況，確定培訓(xùn)的重點(diǎn)和針對(duì)性，提高培訓(xùn)效率。第四，注重培訓(xùn)形式、內(nèi)容的多樣性，可采取集中脫產(chǎn)培訓(xùn)、外出培訓(xùn)、輪訓(xùn)、跟班學(xué)習(xí)相結(jié)合的方法，解決培訓(xùn)形式單一、班組長(zhǎng)時(shí)間緊張、精力不足、應(yīng)付了事等問題；可采取堅(jiān)持綜合能力培養(yǎng)與學(xué)歷教育相結(jié)合的方法，不僅要培養(yǎng)班組長(zhǎng)過硬的專業(yè)技術(shù)，還應(yīng)增加培訓(xùn)關(guān)于人際溝通能力、管理方式方法等擴(kuò)展方面的內(nèi)容。第五，可將培訓(xùn)學(xué)習(xí)作為班組長(zhǎng)工作業(yè)績(jī)考核的重要內(nèi)容，以考核的形式督促班組長(zhǎng)積極學(xué)習(xí)，鞭策班組長(zhǎng)認(rèn)真參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。第六、加強(qiáng)班組長(zhǎng)討論交流，組織不同區(qū)隊(duì)、不同工種的班組長(zhǎng)座談會(huì)、研討會(huì)，相互交流彼此間優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)，不斷探索新路子、新方法，為班組長(zhǎng)開闊視野、交流經(jīng)驗(yàn)、工作創(chuàng)新提供平臺(tái)。

四是細(xì)化管理流程，建立逐級(jí)負(fù)責(zé)體系。嚴(yán)格管理是搞好安全生產(chǎn)最有效的手段。班組員工由于文化水平、操作技能、年齡大小等因素導(dǎo)致彼此間能力和水平的不盡相同。班組長(zhǎng)在工作中需要進(jìn)行合理搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短，盡量提升班組的工作效率。班組長(zhǎng)除了加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)外，在班組日常管理上要積極實(shí)施“確定目標(biāo)—過程實(shí)施—結(jié)果評(píng)價(jià)—考核分析—總結(jié)改進(jìn)”這一科學(xué)化的管理模式，通過細(xì)化責(zé)任落實(shí)，實(shí)施責(zé)任追究、定期總結(jié)分析等措施，完善班組管理制度。對(duì)具備條件的班組同時(shí)還增加“副班組長(zhǎng)”一職，減輕班組長(zhǎng)管理難度，緩解班組長(zhǎng)工作壓力，同時(shí)為選拔、磨煉、培養(yǎng)班組管理人才創(chuàng)造條件。