房地產商業計劃書范文

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第1篇

美 國

美國是世界上最早建立企業孵化器的國家。1956年，美國人約瑟夫?曼庫索在美國紐約的貝特維亞建立了世界第一家企業孵化器。目前美國企業孵化器數量已經接近了1000家，位居世界第一。通過對MIT、哈佛等幾所大學科技園孵化器的考察發現，對于努力發展高新技術產業的各國來說，“美國政府”的一些做法對促進孵化器的發展很值得借鑒。比如：

（1）通過立法來啟動企業孵化器發展計劃，確保政府對企業孵化器創建和普及的資金投入。絕大部分州政府先后通過了發展企業孵化器的法案，并制定企業孵化器的發展計劃，撥出專款來支持企業孵化器的發展，政府按其所肩負的使命，參與企業孵化器建設。

（2）確立稅收減免政策，營造好企業孵化器運行的外部環境，激勵私人機構等組織參與企業孵化器的建設。

（3）確立各種支持小企業成長的政策法規，支持小企業成長，在另一個層面上為入孵企業構筑了一個更好的生存環境。

（4）在宏觀上指導和調控企業孵化器的建設。在微觀上進行監管，使企業孵化器發展進入良性循環的軌道。

美國孵化器的特點

美國的孵化器以硅谷國際孵化器模式及麻省理工學院孵化器為代表。

硅谷第一次贏得世人的注意是在20世紀60年代末。當時，美國的斯坦福大學和加州大學將閑置的8800多英畝的土地出租給初創公司，開辦科技園區。一夜之間，加州的土地上出現近百家公司，它們的大多數構成了今天硅谷的核心。在硅谷建立的初期，高校模式的企業孵化占了主導地位，科技企業和高校集群形成了硅谷，科技創業者集中構成了硅谷獨有的科技經濟文化和企業家精神。在硅谷，創業者往往身兼多個身份，他們是商人，是企業家，是經理人，同時他們也可能是程序員、科學家、律師或者市場分析師。商業和科技的“兩棲身份”、多元化的知識結構賦予硅谷企業家高度的市場敏感性，他們可以隨時隨地抓住機遇，推進新科技的市場應用。但是隨著科技企業向縱深發展，由風險投資主導的企業孵化器模式成為了市場的主流。與穩健的高校創業模式不同，風險投資制度更加得益于美國金融市場的改革。

美國麻省理工學院（MIT）抓住了第二次世界大戰期間美國的武器發展的契機而躋身成為世界一流大學。其間也逐步形成了“知識服務于社會，實驗室的新思想應用于現實世界”的辦學理念。MIT較早時就成立了“產品開發創新中心”，即我們現在一般稱之為“大學科技園”和“孵化器”的機構。從而，促使形成了美國波士頓地區“128號公路”沿線10公里長的高科技產業園區，對該地區經濟發展起到了巨大的推動作用，并對整個國家乃至世界經濟也產生了巨大的影響。根據美國波士頓銀行1998年對研究型大學的作用的一份統計調查報告顯示，MIT的學生和教師創辦的高科技企業的產值高達2321億美元，超過了整個泰國的工業總產值。這些企業還創造了高達200多萬個就業機會，并大多為高學歷人員的就業機會。

MIT設立了一個題為“50K”的創業大賽，每年舉行一次，前幾位獲獎者可以獲得總額為5萬美元的獎金。MIT的創業中心（E-Center）設置了29門創業課程，其中15門課程的高級講師來自企業，這些講師大多為MIT的校友，都不取報酬。特別是他們的e-lab課程，老師帶著學生直接深入到企業，了解企業的實際運作，幫助企業解決實際問題，提高企業的管理能力和創新能力，提高經濟增長速度，促進企業的各方面發展。許多美國大公司（如惠普等）的主要管理者都經過MIT創業中心的培訓。

美國孵化器最大的特點是通過立法來啟動孵化器發展計劃，確保政府對孵化器的創建和資金投入建立在立法的基礎上，絕大部分州政府先后通過了發展企業孵化器的法案，并制定企業孵化器的發展計劃，撥出專款來支持孵化器的發展，政府按其所肩負的使命，參與孵化器建設，由州經濟開發局來統一組織或相應機構實施管理，目的是促進孵化器的建立和確保孵化器的運行早日走上正軌。

橫向比較各國政府在建立科技園區和孵化器過程中所發揮的功能，可以發現政府的職責舉足輕重。研究科技產業專家認為在建立、完善科技園區過程中，政府應保持冷靜，避免直接干預企業運作，也不要對初創企業過度保護。政府的職責是建立合理的游戲規則，鼓勵科技園區經濟開放，包括吸引海外的投資者和法律機構入駐。它提倡的科技產業多元化的概念避免了科技園區因為產業興衰而過度震蕩。另外，美國值得我們借鑒的還有就是當地政府在教育上的大力投入和對園區各大科技產業的合理布局。

英 國

英國是世界經濟強國，一直以來英國都十分重視高科技產業的發展。英國孵化器大都依托大學而設立，主要有三個模式：牛津型、劍橋型和帝國理工型。

（1）牛津大學科技園的特點是高效率的科研成果轉化功能。學校的老師只管技術成果研發，獲得專利后老師將專利轉讓給學校，再由學校以一定的價格將專利的使用權轉讓給科技園內的公司，而專利的所有權仍屬于學校。

（2）劍橋科技園的發展較牛津更為出色，園內共11個孵化器，1600個公司。劍橋孵化器的特點是在孵企業均以劍橋大學的科技資源為依托，設在科技園的公司大多為跨國公司的研發機構，原則上科技園不接收生產型企業入駐。劍橋在IT、生化、儀器、法律等領域比牛津更有優勢，有81個諾貝爾獎獲得者都來自于劍橋。

（3）帝國理工科技園的特點是按照企業生命周期演化規律進行孵化，帝國理工的孵化器認為一個企業的發展都要經歷幼兒、少年、青年期，初辦的企業屬于幼兒期，需要照顧；然而幼兒期的企業往往又沒錢，大都用產權來融資，所以孵化器幫助企業解決創業資金問題尤為重要。其主要營利模式有：一、房屋租賃收益；二、增值服務收益；三、投資入股園區內的公司，股份收益。此外，園區還開展銀行性質的貸款業務、保險業務、融資業務、企業兼并重組業務等。

英國孵化器的特點

不論以何種模式運行，英國孵化器的特點都是注重產、學、研的結合，依托大學的技術優勢及資源，實現知識產權的轉化，讓研發老師、學校、公司均受益，實現多贏。以伯明翰大學科技園為例，轉化成交額在10萬英鎊以下的，公司得總額的15%,剩余的，學校得25%，院系得25%，個人得50%；轉化成交額在10萬英鎊以上的，公司得總額的15%，剩余的，學校得40%，院系得40%，個人得20%。

另外，設立在英國的兩個中英科技園孵化器也值得關注。一個是中英科技創業園，2002年我國科技部提出在英設立創業園的設想，2003年5月批準建園方案，9月1日正式啟動。另一個是位于曼徹斯特大學內的SINO-VENTURE，2003年11月設立。兩個中英科技園孵化器的成立得到了英國政府的支持，促進了兩國科技文化的交流，更有助于兩國的企業互動，不但協助中國企業走出國門，還將吸引英國的企業來華發展。但目前孵化器內中國企業數量不多，只有十幾家，主要問題是來自歐美的技術壁壘及較高的運營成本。

以色列

以色列地小人少，資源貧乏，90年代以色列成功地實現了經濟轉型，以科技立國，成為世界一流的高科技經濟國家。農業、工業、電子、通訊、軍工和醫療工業水平較高，為世人矚目。以色列全國共有高科技企業達3000多家，其中，在納斯達克上市的科技企業已有120家，數量僅次于美國和加拿大。

以色列政府為促進高科技產業的發展，于1991年在工貿部設立了首席科學家辦公室，政府每年撥3億至4億美元專項資金扶持科學家創業，開創了以色列新創企業孵化器（園區）。目前以色列共有24個孵化器，從南到北，分布均勻。其中13家是私有的，其它主要是由當地政府投資的，成立孵化器須經以色列工貿部的審核批準。目前，以色列采取對孵化器總量控制的辦法，不再新增孵化器，想辦孵化器的機構或投資人可以采取與原有孵化器合并的方式進行。以色列做得好的孵化器有XENIA孵化器和ATI孵化器，前者是私營的，后者為地方創辦。

以色列孵化器的特點

（1）以色列的孵化器由首席科學家辦公室負責歸口管理。OCS的職責就是支持和鼓勵以色列的工業研發，發展高科技帶動經濟發展，開發以色列的科學技術資源，鼓勵高附加值產品的研發，促進以色列國內和國內的研發合作。以色列工貿部首席科學家辦公室OCS在以色列國內開展的活動有：研發基金，磁鐵計劃，普通研發，種子基金，技術孵化器項目，創新企業促進計劃等等。OCS按支持項目的階段分為種子期、發展期、產業期。每年投入到種子期的資金約2500萬美元，發展期資金4500萬美元，產業期資金18000萬美元。

（2）孵化器對企業入股。新創企業一般要經過OCS篩選后方能入駐孵化器。新創企業可在孵化器中運作兩至三年，享受政府提供的各項優惠政策以及財務、管理和市場方面的支持。在此期間，政府提供的資金可占企業技術開發和市場營銷等所有運作資金的75%左右，有的甚至高達85%。在兩至三年后，企業要么因為產品沒有市場而自行夭折，要么就必須自行面對市場求生存。另外，以色列孵化分為國有非營利孵化器和私有孵化器兩種形式。無論國有還是私有孵化器，都有一個共同的特點，即孵化器對入孵企業都以現金投入的方式占有其股份，兩者形成一種血肉關系。而孵化器投向在孵企業的資金，主要來自OCS對項目的貸款，項目成功，還款付息；項目失敗，不予追索。

法國

法國是歐盟大國，全球經濟發達國家之一。上世紀90年代以來，法國政府開始認識到在新經濟條件下，中小規模的新型企業對于一個國家總體競爭力起到了關鍵作用。1999年，法國國家研究部投入1億法郎建設孵化器，2000年又投入1.5億法郎孵化器專項經費。

在法國，大學和科研機構是最早的孵化器。孵化器被稱為PEPINIERE，原意是溫床。法國的大學和科研機構成為了新技術最早的搖籃。很多大學設有社會發展服務部，統一管理項目合作的事宜；最初期的項目研發很多都是在大學里進行，創業期的企業才搬入孵化器里孵化，發展到一定階段再搬到其他專業科技園，如巴黎數字村、生物園等。

法國孵化器的特點

（1）政府的強力支持。法國政府十分重視對孵化器的投入，除了前面提到的資金投入外，還支持專門機構幫助孵化器的發展。比如1996年巴黎市政府、工商會投入350萬歐元成立“巴黎發展署”，政府資金占65％，管理人員25名，3個顧問提供企業陪伴式服務。巴黎發展署的使命就是促進巴黎商業發展，吸引全世界的投資，培育和幫助創新科技企業的發展來帶動巴黎的經濟增長，促進大企業間及大小企業間合作，給予小企業初期幫助，經常組織一些研討會，互相獲取經驗。在巴黎發展署下，有9個不同領域的孵化器，孵化器接受不同發展時期的企業。另外，法國的科技園通常都加入一個名為IASP的協會，IASP給科學園的定義就是：在大學和研究機構與高等教育管理部門的共同合作下，增進知識密集型產業的成長，促使企業成為專利知識轉化的機構。

（2）小而精，可為企業提供陪伴式服務。以Paris’ Technological Cluster為例，孵化面積800平方米,只有18家初創型企業，400個工作崗位。由于企業數量少，孵化器為企業不僅提供場地、公共辦公設備、通訊網絡等服務外，還可做到陪伴式服務。孵化器幫助企業與政府部門、學校、大學及研究機構聯系，互通技術與商業上的信息交流。以巴黎發展署下的9個孵化器為例，可以看出法國孵化器小而精的孵化特點。

德國

德國被稱為“歐洲的走廊”。德國是高度發達的工業國，經濟總量位居歐洲首位，世界第三。工業主要由中小企業組成，大約2/3的工業企業雇員不到100名，眾多的中小企業專業化程度較強，技術水平較高。

據德國科技園和孵化器聯合會（ADT）不完全統計，截至2004年5月德國全國共有300余個科技園和孵化器，園內的企業共有7500多家，工作人員總計56萬余人，入園企業的平均規模是75人。入園企業孵化成功率超過90%。著名的科技園區有海德堡科技園、柏林ADLERSHOF科技園、慕尼黑農業科技項目示范基地。

德國科技園與孵化器的特點

（1）與大學聯系緊密，將產、學、研有機地結合在一起，形成了一個有效的互動平臺。

（2）政府一般免費提供給科技園建設用地，但是較少介入科技園與孵化器的建立與運營。科技園會委托某銀行下的一家房地產公司建設，房地產商不以營利為目的，將蓋好樓后租給科技園使用，科技園再將辦公場地出租給入駐企業。企業申請入園首先經過科技園的審批，然后再與房地產公司簽訂租房協議，技園服務公司負責整個園區的運營管理。

（3）完善的服務。德國的科技園會為企業提供辦公房屋、會議室、財務、管理、營銷、網絡、實驗設備、法律、甚至幼兒園等方面的服務，另外還定期舉辦講座、論壇、公司之間的聯誼會等活動，并承擔著青少年科普任務。除一般性的服務外，科技園還為企業提供會議和展覽服務，并為企業提供集中采購服務，以降低企業成本。另外，在孵企業在孵化期內購買的設備，政府給予20％的補貼。

瑞士

瑞士國土面積較小，人少，資源相對貧乏。實行自由經濟政策，政府較少干預。瑞士的高科技企業項目主要集中在瑞士的大學、科研機構或外國在瑞士設立的科研實體的科技轉化中。所以技術轉移中心在瑞士起到了高科技企業孵化器的作用。瑞士政府科研經費資助的國內科研項目大多具有國際合作背景，并且瑞士對參與多邊國際科技合作（如歐盟科研框架計劃）也設有專項經費，一般外國科學家在申請瑞士政府科研經費方面可以享受國民待遇。

瑞士孵化器的特點

（1）瑞士的科技成果轉化中心起到的是科技企業孵化器的作用。其功能是：搭建平臺、發放許可、支持創業。將創新的技術、軟件、電子產品、技術秘密先進行評估、申請技術專利，然后與產業界聯系尋找合作人，最終將技術轉讓或許可給他人使用，所有的轉讓、許可費歸科技轉化中心所有。同時蘇黎士大學科技成果轉化中心也支持這些技術項目獨立地成立為SPIN-OFF科技公司，并提供前期最基礎的顧問服務（如輔導撰寫商業計劃書），并提供種子資金支持，企業培訓，2～3年實驗室，技術轉讓許可服務（如用股份代替付現）等。

（2）瑞士技術轉移是雙向的。大學通過與企業合作，把大學里創新研發的技術應用到企業中去，走向市場；同時，大學又從企業了解市場的需求，從而指導大學里的研究方向。瑞士技術創新委員會CTI對大學及企業的幫助是自下而上的。先是大學及企業有需求，向CTI提出申請，CTI委托專家咨詢委員會進行評估。專家咨詢委員會接到評估項目后，先從專家庫中隨機抽選兩名專家對項目進行單獨評議，然后提交專家咨詢委員會全體會議討論，最后由技術創新委員會決定是否對該項目給予資助。

（3）瑞士將科技創新分為三個階段進行孵化，這三個階段是:創意階段，這一時期的項目由瑞士國家科學基金資助；死亡之谷階段，這個階段的項目往往處在生死存亡的關鍵時刻；公司正常滾動發展階段。 瑞士技術創新委員會CTI為實驗室的項目與市場之間架起一座橋梁，幫助項目在產品轉化期渡過死亡之谷，并推動好項目的下一代研發，疏通好項目與大學及私人企業的合作渠道，使科技向市場成功轉移，最終促進國家及地區經濟發展。

瑞典

瑞典位居北歐，以高工資、高稅收、高福利著稱。高科技產業發達，交通、通訊、醫藥保健、信息、環保領域在世界上具有較強的競爭力，瑞典共有24個高科技園區，其中斯特哥爾摩市有5個。比較著名的是TEKNIKHOJDEN孵化器。

瑞典孵化器的特點

政府不論從國家政策還是國家戰略上，對高科技創新產業發展給予高度的重視。從戰略上調整經濟結構和產業結構，鼓勵高新技術企業發展、研究和開發；從政策上制定扶持中小科技企業發展的優惠政策，加大資助的力度，專門設立科技園基金會。科技園基金會由瑞典皇家工學院、斯特哥爾摩市政府、斯德哥爾摩大學、卡林薩醫學院以及其他四個基金會組成。基金會每年無償資助科技園300萬元瑞典克郎，而且不向科技園提任何工作指標，科技園每年的工作計劃和工作考核完全由科技園自己完成。

以TEKNIKHOJDEN孵化器為例，可以充分反映出瑞典孵化器的特點。TEKNIKHOJDEN的理念就是為企業家和創業者們提供一個創新的商業環境，從項目計劃書開始，通過半年的預孵化期和2年半的孵化期，最終幫助和支持企業發展壯大起來。TEKNIKHOJDEN評判項目的標準是：創新的商業想法、好的團隊、創業的決心、產品有市場、有可持續發展的優勢。

TEKNIKHOJDEN由科技園基金會資助運行。科技園自身對創業者不提供種子基金和創業資金，不占有企業股份，只提供孵化服務。科技園每年收入除基金會資助的300萬元瑞典克郎外，房租節余約400萬元瑞典克郎，還有少量會員費及服務費等其他收入。科技園每年的收入完全可以滿足人員及管理費用，所以科技園為企業提供的大部分服務都是無償的。

奧地利

奧地利是一個聯邦國家，由九個州組成。奧地利是一個有著技術革新和創造發明傳統的國家，奧地利科學技術發展的方針是科學技術為經濟服務，經濟依靠科學技術，并將科學技術置于優先發展的領域。奧地利中小企業占97%，技術研究開發的重點領域是微電子技術與信息處理、生物技術與基因工程、新材料與環保技術。為促進技術創新、加速科研成果商品化，奧地利政府建立了各種類型的科技園及技術成果轉讓中心。奧地利著名的科技園及機構有奧地利經濟服務中心、奧地利研究促進會及維也納生命科學園、中奧科技園。

奧地利孵化器的特點

奧地利擁有規范的科研成果轉化體制。奧地利政府非常重視科技成果轉化及推廣應用工作，鼓勵大學與企業建立廣泛的聯系，希望大學能為企業提供技術咨詢服務，同時也希望企業向大學提供經濟支持。以因斯布魯克大學為例，該校成立了科技成果轉化機構，分為三層體系，其中包括項目管理局PSB，技術成果轉化公司TRANS IT和企業孵化公司CAST。

PSB是因斯布魯克大學的項目管理部門，它是大學的一個職能部門，由副校長辦公室分管，主要職責是：一、尋求奧地利政府、州政府及歐盟的各項資金支持；二、推動和促進學校的科技創新與研發，并提出項目建議；三、做好知識產權保護，申請專利；四、項目管理和控制。

TRANS IT是專門從事因斯布魯克大學的科技成果轉化的公司，它架起了科學與商業之間的橋梁。TRANS IT的股東分別由因斯布魯克大學（占72%股份）、因斯布魯克管理中心（占14%股份）、及因斯布魯克基金（占14%股份）三家組成。

CAST是專門從事企業孵化的公司，它們的任務是服務于那些想從大學和研究機構分離出來成立自己獨立公司的企業家，CAST不僅促進激勵學校的技術項目向工業界轉化，而且幫助自然科學領域的科學家們走上企業家之路。CAST的股東由因斯布魯克大學、大學醫學院、TYROL州未來基金、因斯布魯克商業學校、CONCENTRO風險投資公司組成。資金來源為：奧地利交通技術創新部45%，TYROL州政府35%，其他股東20%，資助期10年。

芬蘭

據2004年全球競爭力排名，芬蘭的經濟增長競爭力排世界第一，商業競爭力僅次于美國排全球第二名。在移動通訊技術領域居世界領先地位。目前，芬蘭共有23個科技園，其中一半的科技園設有孵化器，主要集中在赫爾辛基和庫奧皮奧地區。考察團參觀訪問了Otaniemi科技園和庫奧皮奧科技園。

芬蘭的孵化器，大多是非營利機構，每年的運行費用約400萬歐元，其支出費用的一半來自政府資助，另一半來自孵化場地租金。

芬蘭孵化器的特點

（1）政府支持，高科技戰略

上世紀50年代，芬蘭還是一個農業經濟小國，發展至今已成為一個科技先進的工業強國。芬蘭政府于20世紀90年代初完成了經濟結構調整，增大了知識經濟在國民經濟中所占比重，重視科技投入，發展高新技術和信息技術，加快國有企業私有化進程和改善就業政策，促使經濟穩定增長。諾基亞就是最好的例子。

（2）具有針對性的培養

芬蘭孵化器中一個比較特殊的孵化方式是將在孵企業分成A、B、C三級，A級企業：成長快、團隊強、投資人支持；B級企業：有待投入時間、精力、資金，使B級變成A級；C級企業：雞肋企業。孵化器從一開始就把資源集中在A、B級企業上，幫助企業與大學及研究所合作，證實新企業的技術可行性；另一方面幫助新企業尋找風險投資人，從市場的角度對企業進行指導。

（3）緊密聯系大學，產學研結合

以Otaniemi為例，其與赫爾辛基工業大學及芬蘭技術研究中心等研究機構緊密聯系。赫工大每年有1000個學位產生，芬蘭技術研究中心有3000名研究員。芬蘭的大學課程十分強調動手實踐，就拿計算機語言這門課來說，芬蘭更注重實際編寫程序的能力。目前全世界廣泛使用的UNIX操作系統最初就是赫爾辛基大學的一名芬蘭大學生開發出來的。芬蘭的教育與工業界聯系緊密，每年夏天都會給學生提供相當數量的假期工作崗位，讓學生把所學的知識融入到實際工作中去。孵化器與大學簽訂協議，大學的學生可在企業實習3～4個月。

（4）私人和公共投入都非常和諧

近二十年來，芬蘭政府一直不遺余力地投入大量資金支持高新技術的研發。1988年8月12日，芬蘭政府把這一天定為”芬蘭技術”的生日，并決定在這之后的十年內，在科技方面的投入至少要翻一番。2003年芬蘭政府在研發上的投入為50億歐元，占芬蘭國內生產總值的5％。研發資金主要來源于工業界、高校、國家技術研究中心、國家科技局以及私有企業。近日芬蘭政府又提出”科技芬蘭”的理念，意即以高新技術的研發作為經濟發展中心。

（5）理性的全球化合作

芬蘭做到了取人之長、補己之短，自己不生產的大量從國外進口，進行全球化合作，促成雙贏的局面。在全球范圍的合作化中，芬蘭利用集群效應把科技園和企業組合在一起作為一個更大的項目帶入國際競爭的環境中，與國外的企業進行雙向交流，注重國際項目合作，搭建國際關系網絡平臺，促進研發、投資和商務網絡的形成。每年召開一次世界科技園大會IASP。

印度

第2篇

[關鍵詞]創業機會；資源整合；民營企業；創業過程

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]1008-2670(2008)06-0060-05

資源觀(RBV)是戰略管理理論的重要組成，也是創業管理研究的理論基礎之一。創業研究更多地關注機會的發現、開發和利用過程，對資源如何整合關注不多。而戰略管理則從現有資源出發，強調資源如何充分利用，前者是機會導向，而后者是資源導向。機會與資源兩者往往被人為地割裂開來。本文在回顧以往研究的基礎上，試圖將機會導向與資源導向結合起來，并根據對部分民營企業的實地調研，從創業者的創業過程角度，探討機會與資源之間的互動機制。

一、資源及創業者面臨的資源需求悖論

Jay Barney認為企業資源是指企業控制的能夠促進企業戰略形成和執行以提高效率和效益的所有資產、能力、組織過程、公司特性、信息、知識等。EdithTilton Penrose將企業定義為生產資源的集合體，這些資源既包括物質的有形資產，也包括可用的人力資源，企業的總目標是將“自有”資源與從企業外部獲取的其他資源組織起來進行生產、銷售產品或提供服務以獲得利潤。盡管學者們對資源有不同的解釋，但他們都強調資源的利用和創造，強調不同資源之間的協同效應。我們認為，從狹義上來說，企業資源是與創業過程直接有關的資源，包括實體資源或有形資源如廠房、設備等，以及虛擬資源或無形資源，如品牌、聲譽等。從廣義來說，企業資源除狹義資源部分，還包括作為狹義資源載體的資源網絡，如家庭、產業群、供應商、顧客、員工、企業家、銀行、風險投資者、政府等，這些同樣是資源的重要組成部分。

1　創業是資源與機會的互動過程

企業的創建和發展過程，實際上是機會和資源實現緊密結合的過程，機會轉換和價值創造離不開資源，資源的使用需要找到恰當的機會并不斷創造新的機會。傳統觀點將機會和資源分割開來，是因為人們的認識局限于企業創建這一短暫的時點上，認為只要機會好就能成功，或者認為有資源就能創業。創業者新創建企業時需要有非常好的創意或者發展大事業的機會，所以創業者識別機會的能力顯得很重要。但要把機會轉換成現實的成功，必須使用資源，如果自己沒有或缺乏資源，則需具有整合他人資源的能力。因此，Davidsson等人將機會和資源放在同一框架下分析，從過程角度對機會和資源進行了比較。通過研究，他們認為，創業實際上包括了兩個過程，一是發現過程，也稱為“創意產生”、“機會識別”、“機會探索”、“機會形成”，以及“機會提煉”等；二是開發利用過程，解決的是資源獲取和整合問題。

2　創業者與經理人對資源與機會的不同觀點

Harvard Stevenson等在“創業范式：創業管理”一文中，認為公司創業在許多創業研究學者來看在術語上是矛盾的。他試圖“在創業領域和公司管理之間建立清晰的聯系”。并將創業定義為“通過個人，或者他們自己，或者在組織內部，不受他們所控制(擁有)資源限制尋求機會的過程”。在他們看來，無論是新企業，還是大公司，創業的本質都是一樣的。而對于企業家和經理人來說，他們對資源的看法是大不相同的。創業者對自己捕捉機會的能力充滿信心，而不會太在意目前所控制的資源；而經理人則首先考慮已有資源的有效利用。他們對資源的需求的差異具體體現在“資源承諾”和“資源控制”上。

資源承諾。對于那些優秀的創業者，關注的問題是：捕捉一個機會需要什么資源?他們對資源的投入量與可能實現的收益之間關聯。所以，他們在資源的投入上，總是在每一階段或每個決策點按最低量投進，分多個階段投入。他們試圖以最小的資源來創造最大價值。而管理者或經理人面對機會，則采用詳細分析的方法，通過周密研究然后作出決策，再一次性地大量投入資源。相比之下，在目前瞬息萬變、動態復雜的環境下，有步驟、多階段的資源投入能更好地適應市場、顧客及技術等的變化要求。

資源控制。創業者對于資源的控制心態表現為，“我需要多少資源取決于使用資源的能力。”而對于管理者或經理人來說，則認為只有擁有資源或者將其列在賬下才是充分控制了的資源。創業者很會利用他人的資源。他們懂得哪些資源永遠也不應該擁有。創業者更擅長利用技術、人才和他人想法，作為管理者或經理人來說，他們更傾向于將資源占為己有，在擁有所有權的基礎上控制這些利用資源。

以上分析可以看出，創業者與管理者(或經理人)相比較，創業者能夠在發現和把握機遇的基礎上，更擅長整合和利用資源，盡管這些資源可能不為自己所有，他們更好地實現了機會與資源的結合，所以能夠實現創業的成功，創造價值和財富。

3　資源需求悖論及其理論解釋 　創業者離不開資源，但資源過多對創業者并不一定是件好事。投資家和成功創業者常說，創業者遇到的最大麻煩之一就是“過早地擁有了太多的資金”。當企業成長壯大以后，無論是有形的物質資源，還是無形的組織資源等，都得到了積累，但也出現了資源過豐帶來的問題。Elaine Mosakowsk認為具有豐富資源的公司可能會遇到核心剛性，試驗精神的減少，開發新資源的動機降低，以及戰略透明度越來越高等問題，從而降低企業的競爭力，阻礙企業的發展。這種現象，我們稱之為創業者的資源需求悖論，即資源是創業過程的必要因素，但資源過多，會限制企業的創業成功和健康成長。這是因為，在企業資源中，有些資源并不能構成企業的競爭優勢，這些無法成為企業優勢來源的資源，往往會阻礙創業的成功以至企業的健康成長。比如，物質資源中的財務資源并不能夠帶來競爭優勢。根據資源觀理論，企業擁有并且具備利用有價值、稀缺、難以復制和不可替代的資源和能力時，企業就能建立起持久競爭優勢。盡管財務資源肯定是有價值的；但財務資源并非是稀缺的；“在一個嚴格的財務基礎上，錢只是自身的復制品而已”；辛苦工作、戰略聯盟等都可以替代財務資源。因此，財務資源不足以成為持久競爭優勢的來源。但對財務資源的管理、使企業更有效利用其資源的企業的組織形式、程序和常規事務等，卻是持久競爭優勢的來源。因為高水平的財務管理包含了復雜性勞動和人力因素，是有價值、稀缺、難以復制并不可替代的。所以，盡管財務資源本身作為一種資源是惰性的和靜態的，管理財務資源的能力和本領卻是動態的、復雜的和有創造性的。

另一方面，企業家卻能夠運用有限的資源創造

競爭優勢。蒂蒙斯認為依靠(有限的)自有資源是新創企業的一種生存方式，而且會創造出極大的競爭優勢。無論考慮企業資產、關鍵人物、商業計劃，還是創建資本和成長資本，成功的創業者總是最后才考慮資金。他認為，缺少資金、雇員、設備甚至缺少產品，實際上是一個巨大的優勢，因為這會迫使依靠自有資源者將精力集中于銷售而為企業帶來現金。因此，為了讓公司堅持下去，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用更少的資源來獲得更大利益。Elaine Mosakowsk解釋了企業家是如何克服內在資源劣勢，從而創造財富的。她認為新創建企業的創業者充滿干勁，不斷尋找新的資源，或是創造新的資源以產生財富，由于資源較少，他們會更具熱情，并且容易對競爭對手保密。較低的透明性為競爭對手了解和模仿創業精神和戰略行為制造了難度。

創業者的能力也是創業成功的重要資源。能夠有效利用有限的資源，并通過整合外部資源創造優勢在于創業者個人的能力。很多小企業雖然沒有充足的啟動資本，但他們成功了，增加了資本，并成為一個大企業。Penrose認為要實現這些，大部分是依靠特殊的企業家才能；“資金短缺”導致一個小企業失敗僅僅意味著企業家才能的缺乏，這種才能可以成功地創建一個新企業，或者跟上全新的投資發展速度，這一全新投資可使公司達到一定規模，樹立良好信譽，確立一定地位。在這里，Penmse認為企業家的整合資源的能力比物質資源更重要，而且這種能力體現在創建新企業與成長為一個大公司的整個過程中。

二、以資源為基礎的民營企業的相關研究

儲小平在其國家自然科學基金研究成果《家族企業的成長與社會資本的融合》專著中，跳出單純從文化學、社會學角度對家族企業進行研究的限制，通過系統地分析，認為家族企業的成長過程就是家族企業與社會金融資本、社會人力資本、社會網絡資本和社會文化資本不斷融合的過程，從社會資本的角度闡釋了家族企業的發展過程。認為家族企業要突破成長的瓶頸，必須實現企業與社會資本的相互結合。

David G.Sirmon和Michael A.Hitt提出了家族企業與非家族企業在人力資本(human capital)、社會資本(social capital)、長期金融資本(patient capital)、生存性資本等資源(survivability capital)，以及公司治理結構特征(governance stnlcture attribute)等方面的差異。這些資源和特征既有有利的一面，也有不利的一面。對于這些資源提出了家族企業要管理好資源，并提出了管理資源的過程模型，即：資源盤查(resource inventory)(資源評價、資源增加、資源舍棄)，從外部市場獲取資源，以及形成資源束和發揮資源杠桿作用。在此基礎上，Sirrnon、Hitt和DuaneIreland三人試圖揭開在動蕩環境下如何通過管理企業資源創造價值的黑盒子，進一步完善了資源管理的模型，即通過資源獲取、資源積累和資源剝離進行資源的合理組合；通過資源穩固、資源豐富和資源創新構建資源以產生新的能力，并通過資源的調動、資源協調以及資源的展開杠桿能力以發現新的市場機會；而這一過程是在不確定環境下展開的，同時是為顧客創造價值，進而創造競爭優勢，最后為企業創造財富的過程。

CandidaG.Brush和Boston G.Greene通過研究認為年輕的企業比老企業更強調人力資源，這與企業創建時的創業者的強勢作用相一致的。特別是創業者的專業、教育、經歷在早期特別重要，然而對于老企業，豐富的經驗和在職位的年限更重要。組織資源的構成因為年限也不同，在年輕的企業，組織資源包括員工的能力、顧客關系以及聯盟，然而老企業注意的資源包括成本結構、運作效率以及顧客服務。相關分析顯示，年輕的企業資源更顯著地與創業者的特征相關，而老企業則與組織特征相關。

張玉利教授等認為，在不同階段，由于直接驅動力量的不同，企業的財務需求各不相同，企業所面對的可獲得財務資源也呈現出很大的差異。在研發期和創立期，個人儲蓄和家庭、朋友融資是最主要的資金來源，企業家無法得到更多的股權融資，這很難滿足企業的進一步發展需要。當企業處于成長早期，成功的商業計劃書開始吸引風險資本的介入，加上公司較高的內部積累，使公司的融資渠道有所擴展。尤其是公司進入快速成長期，相對于被驅動的財務需求，原有資金規模仍然顯得太小，同時企業的快速成長吸引了更多的風險資本和私人證券投資的介入。但隨著進一步的發展，創業企業往往把公開上市作為一個較為徹底的解決方案，在存在創業板市場的經濟環境中，此階段上市則意味著正好利用資本市場來豐富企業可利用的財務資源，以滿足創業企業的高成長下的資金需求。在創業板上市，這不僅是創業企業進一步發展，成為成熟型企業的重要渠道，而且也能滿足參與創業資金如風險投資退出的要求。

以上研究和論述將企業的創業和成長看作不同的發展階段，在每個階段，對資源的需求程度和整合手段是不同的。但它們還缺乏將機會與資源緊密結合起來的研究。

三、民營企業的機會與資源互動機制

學者越來越多地關注如何從一個互動和動態平衡研究機會和資源的關系。蒂蒙斯認為創業過程，其實就是機會――資源――團隊三者之間從不平衡到平衡，再由平衡到不平衡的過程。因而，越來越多的學者開始從孤立地研究機會，轉向將機會與資源結合起來研究，特別是開始關注企業如何管理資源的問題。例如國內學者林嵩，蔡莉、葛寶山等，國外的Candida G.Brash和Boston G.Greene，DavidG.Sirmon和Michael A.HittLmj等從資源視角研究創業。

民營企業的發展過程，其實就是機會與資源之間舊的平衡打破，然后尋求新的平衡實現的過程。民營企業家首先要具備能夠識別和利用存在于不確定環境中的機會的能力，同時還要善于整合外來資源，還要克服企業成長過程中的因資源沉積而造成的可能妨礙機會產生的問題的發生。

1.新創建民營企業。從調查和分析看，創業者很容易感受到實物資源，特別是資本、設備、廠房等的重要性，而往往忽視無形或虛擬資源或網絡資源的重要性，過分關注資源的所有，而不是資源的控制，所以創業往往難以成功。對于初創民營企業來說，更容易發現和找到機會，因為新創業者的企業家精神最強，他們更容易發現問題和辨識機會，不存在已有成功慣性的阻礙，但往往面臨資源的匱乏，與其他類型企業相比，家族可以在幫助創業者創立企業方面發揮作用。創業者可以依賴家庭或家族獲得創業最初所需要的資金、食宿、建筑空間、工具、鼓勵和精神上的支持，幫助他創立企業。家族還可以幫助沒有經驗的創業者接觸供應商、零售商、債權人、市

場權威、當地官員和有經濟實力和影響的人，例如家庭或家族擔保，可以獲得銀行的貸款。蒂蒙斯認為尤其在企業的創立和早期成長階段，運用他人資源是一種十分重要的方法。因此，對于富有企業家精神的民營企業來說，要將機會轉換為現實的成功，需要不斷地乞求、借貸，或者通過廣泛搜集獲取有用之物，而不是靠自我的資源積累。

2.成長期民營企業。對于成長期的民營企業，在時間上已經渡過了創業期和原始積累期，企業的產品已經得到了消費者認可，企業家開拓市場的能力以及管理企業內部運營的能力得到了同步提高。Penrose認為資源所產生的服務取決于使用他們的人的能力，而人的能力的發展，部分地也是由其所涉及的資源形成的。這兩方面一起形成了特定企業的專門的生產機會。因而也就產生了成長。¨2’當然這是企業在發展到一定階段后，隨著企業的成長，隨著企業家經驗和知識的豐富，企業家的能力也就越來越強，因而也就可以去識別更大的機會。這一點突出表現在那些致力于縱向一體多元化經營的企業。而這一階段在整合資源方面已經開始采取不同于創業初期的方式。這些方式中比較典型的是：一是非所有權控制力已經成為企業管理的重要組成部分。這種控制力的重要表現形式就是企業之間的聯盟。建立聯盟可以幫助企業建立學習新的知識和能力的渠道；二是通過杠桿效應就是以盡可能少的付出獲取盡可能多的收獲。哈梅爾和普拉哈拉德認為預見未來市場之所在，公司不僅需要年年有發展的年度計劃，更需要能提供發展藍圖的戰略設計，依據這張藍圖，可以去建立控制未來市場需要的各種能力。對于民營企業來說，這一時期資源整合的重心已經開始超越家庭、家族的界限，進一步發展到外部。而這對企業的資源整合能力又提出了更高的要求。

3.成熟階段的民營企業。對于企業處于成熟期的民營企業來說，創業時期形成的產品逐步成熟，市場相對穩定，企業發展進入相對平緩的階段，增長速度開始下降，創業家的創新和創業精神開始減弱，成長的內在動力不足。而這時往往伴隨著新事業的開拓或創業家與接班人之間的事業的交接。因而公司內部新事業的創建，以及接班人的上任，往往面臨更大發展機會，成熟期公司創業成為必要，并以外部收購兼并為主要形式的再創業出現。體現在資源的整合機制上，往往采取用現有資源整合新資源的形式，如通過收購、兼并、聯合，公開上市也是重要方式之一。

四、民營企業機會與資源互動的案例研究

本研究對5家民營企業進行了實地調查，對5位創業者進行了訪談，由于民營企業對于信息的保密較高，所以這5家企業的選擇基本上是根據熟人或朋友關系找到的，被訪人均為企業的創始人，因而能獲得比較真實的資料。這5家企業一般在10年或10年以上，年銷售收入最少為1000萬元，員工數量在數十人以上。最近3～5年這些企業的成長速度一般在30％以上。創業者一般認為企業應該保持30％以上的發展速度才能適應經濟的增長，都認為自己的企業處于成長階段，還未達到成熟階段。創業者年齡最小的為38歲，最大的52歲。

在機會的把握上，有3位創業者的創業動機與技術有關，或者發明了專利，或者對技術感興趣。他們的創業一般都屬于機會型創業，是不滿足現狀、為追求更高價值實現的一類。 　通過研究，發現這些企業在機會與資源互動力式上，在成長的不同階段有較大差異。

1.創業初期的機會發現與資源獲取

這些創業者在創業機會的發現上，一般都與過去的工作經驗、個人的興趣愛好有關系。如A公司的創業者，最初從事園藝噴泉電動控制柜的生產，自己喜歡電子技術，并擁有一項專利；在給噴泉業提供控制柜產品的過程中，發現噴泉業是一個利潤豐厚的行業，而自己所從事的控制柜產品，只是產業鏈中附加值非常低的一個環節。于是從單純生產控制柜延伸到園藝噴泉。由于自己擁有控制柜以及燈光方面的技術專長，因而比單純做噴泉有更大的競爭力。但在創業初期，從銀行融資非常困難，所以在開辦企業或創辦新事業上，這些企業主要采取從親戚、朋友那里獲得資源，特別是資金的支持。A公司創業者創立一年后，為提升企業形象，多方籌措，湊足4萬元，購買二手“桑塔納2000”，4年后從原來的小門頭，搬進開發區工業園的購地款80萬元也是靠親戚朋友關系湊足的，包括原來的好朋友、“義兄”等。而每次資源整合都帶給企業業績很大的提升，經過10年的奮斗，這家企業已從一個只有幾個人的小作坊發展成為有30多員工，營業額超過1000萬元，在山東省噴泉行業規模最大、在國內有一定知名度的企業。

2.成長階段的機會發現與資源整合

當這些企業開始成長到10年左右，靠家族整合的方式已經遠遠不能適應企業的發展時，整合資源的重點開始轉向靠非家庭或非家族關系。同時，這些創業者發現的機會一般與自身經營的業務相關，比如向前延伸或向后延伸，或者是橫向延伸。D公司開始從事水利機械產品生產，而當該產業發展受到市場局限時，他選擇了機械工業即機床加工。在詢問其轉向理由時，他認為很重要的原因就是，過去的產品生產已經積累起了豐富的相關經驗，本人又喜歡機械，而且他要涉及的行業產品前景廣闊。E公司創業者最初是做鋁合金的批發生意，在與房地產商業務交往的過程中，看中建筑行業，做起了一個“不懂建筑”卻蓋樓房的業務，第一個項目就一炮打響；然后，延伸到水泥攪拌站、電氣柜等與房地產相關的產業的生產經營。在成長的過程中，這些企業在機會與資源的互動上存在以下特點：

通過資源管理，提高其整體價值。隨著資源和財富的增加，公司的抗風險能力增強。某公司創業者在談到外欠款時，已經可以做到，欠款即使收不回來也能發出工資來。他們積極參加行業會議、展覽會，提高自己的無形資產，力爭獲得潛在客戶的認可，爭取更大的機會。

利用剩余資源和能力開拓新的事業。這5家企業都在尋找新的事業發展機會，有的已在開始創建新事業。總體上看，新事業與原來事業有較大的關聯性，考慮最多的是如何發揮現有的資源，符合Penrose提出的企業成長是因為內部資源出現過剩的理論。企業通過發展，開始在物質資源、企業家能力、市場資源等方面出現富余。在新事業與原來事業之間基本能夠協調好關系，實現資源之間的相互匹配。大都提到，繼續發展企業已經不再是單純地追求財富，而是一種滿足事業成功的愿望。

公開上市開始成為部分企業實現資源和機會匹配的選擇。在對D公司創業者的訪談中，問到其未來的發展愿景時，回答是爭取上市。其理由很簡單，本區域的另一家公司通過上市，吸收了大量資金，獲得了快速發展。而D公司目前的發展速度基本上維持在20％左右，用企業家的話來說，“不夠快”；同時新的項目的建設和運營，對資金的需求遠遠超出原有項目的需求。

在調研中，發現過去是企業發展主力軍的親屬關系，往往成為部分創業者逐步發展后的最大苦惱。A公司最近幾年，當企業需要規范時，這些親屬成了企業的主要阻礙。他們認為新的規章、制度、辦法是針對他們制定的。因此，對企業高層甚至創業家發難。但另一方面，在企業的重要崗位上，比如會計、業務主管、保管等位置上，這些企業基本使用自己的親屬，比如妻子、父親、兄弟等有血緣或親緣、關系最近的人。由此看來，家族或返家族關系這種資源往往成為企業發展的雙刃劍。