保潔公司創業方案范文

前言：我們精心挑選了數篇優質保潔公司創業方案文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

張松江，1978年出生，一個地地道道的北京小伙子。1999年7月，他從北京聯合大學畢業后，因拿的是一紙大專文憑，故找工作十分艱難。盡管他的一些同學進入機關當了公務員，還有的同學進入了外資企業做了白領，可他就是找不到一份適合自己的工作。在迫不得已的情況下，張松江決定自己創業。

張松江找到3個要好的朋友，和他們說了一起自己來創業的事情。幾個人湊在一起，很快就達成了一致意見，4人決定合伙干一番事業。正在他們商量該做什么的時候，他們偶爾在一張報紙上看到了一個美國品牌的保潔公司招加盟商的廣告，張松江覺得這是個創業的機會，于是前去打探如何成為加盟商。在經受那個美國品牌保潔公司一番專業講解后，張松江4人相信了保潔市場發展前景可觀，利潤不僅有保障而且還頗為豐厚。于是，4個人每人湊了近1萬元，一共近4萬元交給了那家保潔公司并成為加盟商。保潔公司對張松江幾人進行了一些專業培訓。

接受培訓完之后，張松江幾個人創業熱情非常高，立馬租了一間舊房子作辦公室，并招聘了7名員工，準備要大顯身手，在保潔業開拓出一個全新的服務形象。然而，沒多久殘酷的現實告訴張松江，市場并非他們想象的這么簡單。4個人一天跑到晚，四處去與各飯店、賓館、車站、學校、小區物業等進行洽談，人家卻根本不予理睬。整整2個多月時間，沒有做成一單生意。在屢屢碰壁之后，張松江終于明白了一個道理，那就是現實保潔市場并不是那家美國品牌保潔公司和他講的理論市場，而且市場行情也并不是每平米10元的水平，而只有每平米1元錢的水平。即使就是1元錢的水平，人家也輕易不會給你做，沒有熟人，不靠關系很難拉到業務。那幾個合伙的朋友見加盟保潔公司幾乎就是受騙，于是便去找那個公司理論，退回加盟費，結果那公司早已是人去樓空，沒了蹤影。難以為繼的加盟店，使另外3位合伙的朋友產生了動搖，最終這3位朋友選擇了退出。

創業之初的失敗，使保潔店只剩下張松江一人，他感受到非常郁悶、煩惱。當他把自己遭受的挫折告訴父親以后，他父親對他說：孩子，只要你覺得自己所干的事是有前途和希望的，那么就堅持下去。沒有資金的話，我給你籌。張松江的父親果然給他籌集了10萬元。拿著父親給的10萬元錢，張松江心里百感交集，他暗暗下決心，一定要把自己認定的事業干下去，并干出成績來。

張松江開始苦苦思索自己創業失敗的原因。一天晚上，張松江睡不著隨手翻閱一張報紙，他忽然看到一則消息說，SOHO現代城新推出一款可以移動的墻。他眼睛一亮，別人的墻都是固定的，而它的墻卻是可移動的，這就是非常有特色了。他終于明白一個道理，要想在市場中打拼，要想在這個市場中賺到錢，那么就必須要有自己的特色，敢于打破原有的思維模式。由此，張松江聯想到自己所從事的保潔業。在北京，有不少人都在做室內保潔，但是都沒有什么特色，更沒有什么標準。張松江深知像SOHO這樣的高檔社區，其室內保潔就應該是有特色而且是有標準的高檔服務。比如，臥室、廚房、衛生間等不同性質的房屋，就應該有不同的服務標準，相應收費也應是不同的。張松平認識到室內保潔應該有一個嚴格的操作標準和規程。他用10多天時間把自己認為室內保潔服務應該達到的標準和操作規程全都寫了出來，在作好了進一步完善之后他才感到滿意。

拿著自己設計的這套保潔標準，張松江找到了SOHO現代城物業公司經理，請求把他們的室內保潔業務承攬下來。這位有著豐富管理工作經驗的物管經理看了張松江的保潔方案之后，為小伙子的細致和認真所感動。這位經理對張松江說：來我這要求做保潔清洗的人很多，但是沒有一個能夠提出你這樣的高標準、嚴要求。小伙子，我相信你，這里的保潔清洗活全交給你了。

看到自己設計的服務標準和操作規程受到客戶的首肯，張松江很興奮。他立即組織了一幫員工，租下SOHO現代城的地下室，注冊成立了“北京新理念保潔服務有限公司”，開始了第二次創業。

創業的日子是非常艱苦的。張松江是待在陰暗潮濕的地下室辦公，沒有辦公桌，他甚至就坐在地上寫東西。中午和員工們一樣吃著2塊多錢一份的盒飯。條件艱苦，張松江都能克服，但是員工們在工作中并不按照自己設計的標準和要求去做，是他不能容忍的。這些員工年紀都比他大很多，不少人的孩子都和他差不多大的，因此員工都把他當成了孩子，沒有人會理會他的工作標準和操作規程。沒辦法，張松江只好領著員工們看自己是如何按標準刷馬桶的。當他刷完馬桶后，他告訴員工說，自己敢喝馬桶里的水。員工們一看，果然按標準操作刷馬桶水快又干凈。此后，員工們對自己這個年輕的老板是心服口服。

學習新技術，并盡快將新技術形成標準化和程序化，是張松江對自己公司的要求，這也是他新理念家政服務區別于傳統家政服務并能得到市場認同的重要標志。有一次，一客戶到公司來，要求給房間地板打蠟。張松江從未接觸過地板打蠟的業務，但他大膽地接下了活。當他領著員工們帶著工具等到達客戶房間的時候，一時傻了眼，不知該從何下手。沒辦法，只有按他想象的程序和操作方法去做了。結果，把地板搞得花花糊糊。張松江急了，他連夜去找做過地板打蠟的朋友，虛心求教。第二天，張松江帶著員工們按昨晚自己學到的技術重新把地板打一次蠟。果然，技術對路打蠟的效果就是不一樣，地板光亮光亮的?？蛻艋丶液罂吹焦饬锪锏牡匕?，高興地付了費用。后來，張松江主動找到SOHO現代城的經理，請求免費為未出租的房間打一次蠟。這個經理自然是高興地接受了。在這個免費打蠟過程中，張松江一是把技術更加完善，二是把技術標準和操作規程給確定下來了。

張松江標準而又規范且高效的服務，在SOHO現代城贏得了廣大客戶的信賴。當月他就實現贏利3萬多元。SOHO現代城這個有1000余戶人家的社區，在不到一年的時間里，就有570多戶辦理了張松江新理念保潔服務卡，成為忠實的客戶。張松江算了一筆帳，這一年光是SOHO現代城的服務收入就達到了170萬元。

在張松江與客戶的交流中，有一位在酒店做高級主管的客戶告訴他，在國外有一種“管家服務”非常流行，可以為小區內顧客提供各種需求。張松江一聽，頓時覺得思路大開。他想起平時接到客戶電話除要求保潔以外還要請人做飯、看護、購物等等，這些都是可以好好開發的服務資源。張松江馬上把服務項目擴大延伸了很多，并招聘更多有一技之長的員工來確保自己開拓業務的需要。根據客戶的要求，張松江又增加了干洗衣服、皮革保養、換桶裝水、編織插花、訂購機票等等。這些遠遠超出了傳統家政服務的范圍，不僅擴大了服務的客源，而且也迅速提高了公司的利潤增長點。為確保自己的服務不被別人冒名，張松江特意把自己的“小管家”注冊成了品牌商標。

第2篇

戴偉民：在美國，做教授就像做一個公司。我在1990年得到了美國總統青年研究獎，但我要拿到政府補助的研究經費，還必須要從企業界拿到配套投資，這其實就是一個項目融資的過程。拿到錢后我帶著學生做研究，還要付給學生工資，這和企業招人管人一樣。所以，在美國做教授所需技能并不亞于創業，不僅要會做研究，市場、銷售和管理等都是必備的技能。

韓露：芯原的啟動資金來自哪里？

戴偉民：我在加州大學當教授期間創辦了高科技企業思略科技（Celestry），這家企業在2002年被美國公司Cadence以1.35億美元收購。芯原的前身是思略科技公司的一個部門，在并購之后脫離出來演變成芯原。當然，我們的啟動資金還有來自于VC的投資。

韓露：為什么選擇在張江創業？

戴偉民：中芯國際、宏力半導體等制造型半導體企業都落戶在張江，但張江的IC設計企業很少。當時，國際上對半導體的標準單元庫采取出口管制。中國沒有“磚塊”（半導體的標準單元庫），就沒辦法建“房子”（設計芯片）。所以我們就在中芯國際邊上創業，為這些半導體廠商提供半導體標準單元庫。后來出口管制取消，我們才開始建“房子”。

韓露：您對產業的把握十分精準，那么不生產“磚塊”之后的芯原的商業模式是怎樣的？

戴偉民：有人把我們稱作芯片設計外包服務公司，其實我不太喜歡大家這樣定義我們。

我們將芯原定義為一家SiPaaS平臺化芯片設計服務公司（Silicon Platform as a Service）。芯原的業務是提供以知識產權為中心，基于平臺的芯片定制服務和一站式點對點的半導體設計服務。我們不像其他芯片設計公司擁有自己的品牌和產品，我們只向客戶提供完整的解決方案，但我們的設計服務卻可以應用到很多行業產品中。例如芯原設計的產品已經用在漢王、微軟、蘋果和索尼等國際知名品牌中。

韓露：芯原的出口業務很大，并且打入眾多的國際知名品牌。芯原是怎樣進入這些品牌的采購體系的？

戴偉民：舉個例子，被蘋果收購的以色列3D傳感器技術公司PrimeSense，它是一家創業公司，不可能什么都做。他們向中芯國際采購3D視頻傳感芯片。PrimeSense的要求非常高，于是中芯國際讓我們來提供解決方案，在雙方合作之下達到PrimeSense提出的要求。這樣高質量的芯片讓很多人覺得不可思議，很少有人相信這是上海設計、中國大陸制造的產品，大家都以為是美國設計、中國臺灣制造的。

大家都說小米公司在做粉絲經濟，其實芯原也在半導體界做粉絲經濟。我們在行業中主要靠口碑營銷。有了口碑，就很容易進入品牌客戶的采購領域。

韓露：芯原在2006年以1.3億美元收購了國際芯片巨頭LSI的ZSP數字信號處理器部門，目前來看融合得很好。您是如何做到的？

戴偉民：收購國際公司的目的不僅僅是買知識產權，同時也是買團隊。收購一定要建立在相互尊重的基礎上，如果對方公司什么都比自己公司好，那這個收購就沒法做了。

合并之后，我第一次去位于美國德州的LSI的ZSP部門的時候，所有人都面無表情地看著我。我知道我的第一次演講很重要，因為如果講砸了或者他們不接受，這些人就走掉了。我認為我一定不要講技術，這些人在當時肯定瞧不上我的技術。于是我選擇從文化講起，我講到芯原在中國辦的一場演唱會：

“一個來自德州的唱爵士的歌手，得知一對去美國探望孩子的上海夫婦在9?11事件中不幸遇難，他覺得這個故事很感人，于是寫了一首歌，并希望自己有一天能夠來到上海唱給遇難者的家屬聽。芯原知道這件事后，在上海為這位歌手辦了一場演唱會，并請那對遇難夫婦的家屬來到現場，場面很感人?！?/p>

我把現場照片拿出來給大家看，他們都覺得很親切。接著我又指著我們的HR說，誰能打乒乓贏過這個女孩，工資漲10%。他們都笑了，心里想著一個穿高跟鞋的女孩，我們難道還打不過她？其實他們是不可能贏的，因為我這位同事曾經是全國大學生乒乓球冠軍。但我說這樣的話，會讓他們感覺到幽默，原來中國公司并不是他們想象的那樣死板。

韓露：您如何看待創新？

戴偉民：創新不僅僅是指自主創新，有時候也可以引進、消化、吸收再創新。芯原會收購世界各地的技術公司，獲得它們的專利。芯原在這些年里投入很多資金，積累了相當數量的知識產權。比方說，全球幾乎所有的藍光方案中高清音頻芯片都采用了我們的ZSP核，要向我們繳專利費。我們判斷，未來知識產權的作用將越來越重要，我們已經做好了準備并將進入盈利爆發期。

韓露：您最近在關注些什么？

戴偉民：我現在很關心阿里的數據中心，也關注小米等互聯網企業。我們的芯片設計服務雖然沒有品牌也沒有產品，但是還是可以為這些互聯網企業提供設計服務。

韓露：聽說芯原去年年會的頭等獎是被一位保潔阿姨抽到？

戴偉民：是的。我們的年會保潔阿姨會參加，員工親屬也會參加。保潔阿姨在我們的團隊中同樣十分重要。不久前碰到一位曾到過芯原辦公室的投資人，他見我第一句話就是“我記得你們的洗手間很干凈”。這就是一種軟實力的反映啊。

韓露：您把人放在了很重要的位置。

戴偉民：對于高科技企業來說，團隊最為關鍵?，F在的芯原在全球已經有超過500人的團隊，但我還是堅持親自面試每一位員工，包括前臺這樣的崗位?，F如今，即使我們IPO在即，我依然會出現在每一個校園招聘會上。

韓露：招人有什么講究嗎？

戴偉民：前段時間我們在東南大學招聘，我早上6點從美國飛到香港又轉機南京，衣服都沒來得及換就沖到校園招聘現場。其間，畢業于東南大學的芯原員工現身說法演講，他主動說了芯原的一些人文關懷。他說，他喜歡踢球，在芯原每周五都有球隊踢球。又說，芯原每年中秋不僅給他發月餅，還給他遠在家鄉的父母寄去月餅等等。

就這樣吸引了三四百名碩士畢業生筆試，這是非常不容易的。筆試題目中有一半是智力題，我們不僅希望找到技術好的員工，還希望找到潛力大的員工。

那天中午我們就在餐廳的包房里面一邊吃飯一邊批改試卷，當天就向通過筆試的學生發了第二天的面試通知。當我們乘坐飛機離開的時候，已經確定了錄取的十幾名學生的名單。

韓露：這種高效的做法給我印象很深！芯原在文化建設、招聘方面都是國際500強公司的打法。

戴偉民：我們招人喜歡看這人以后還能夠做什么。我記得一個寧波女孩，她說她能跑50公里，我想喜歡運動的女孩一定對生活充滿熱情。還有人女高音唱得好。我們喜歡招有特色的人才。

韓露：我發現您和很多張江創業者不一樣。您給我的印象更像一位社會活動家，您不講困難，而是會用各種軟實力把困難解決。這是與生俱來的能力嗎？

戴偉民：這或許和我做過教授有關系，我提倡人性管理。我們許多員工在芯原呆了十幾年，有公司出高薪挖他們，他們都沒有動搖。我們通過細節來提升效率。

例如芯原在早晨8點之前是有免費早餐供應的。對于員工來說，早到意味著早晨工作時長利用率高，同時他們也能夠早下班。

韓露：給即將來張江的創業者提一些建議吧？

第3篇

盡管人們還都把他的公司稱之為“家政公司”。但在張松江看來，他的“小管家”從開始就已經背離了傳統家政。在極短的時間內。離經叛道使得“小管家”由窮困潦倒轉而獲取巨額利潤。對于傳統的家政行業來說，“小管家”的成功模式所產生的影響很可能是顛覆式的。

創業出師不利

1999年，張松江在北京聯合大學畢業，決定創業。他在報紙看到一個美國品牌保潔公司招加盟商的廣告。他們相信了“保潔市場利潤空間無與倫比”。于是，湊了3.9萬元加盟金，交給了那家公司。隨即。對方給他們進行了為期兩天的保潔清洗培訓。

他們本來以為。像什么飯館的招牌清洗、燈箱清洗、建筑物外墻清洗、大型油煙機清洗、中央空調清洗，商機無處不在。然而，兩個月過去了，他們沒有找到一個客戶。直到第四個月，終于等到了一位“大”客戶。這位“大”客戶是他們租住的那棟寫字樓的經理。那位經理要求他們把這棟寫字樓的地毯洗一遍。那些地毯的總面積超過31000平方米。為此，張松江報價為每平方米3元，也就是說，活干完了應該可以拿到9000元錢的報酬。

張松江領著員工大干了一場?？傻人麄兏赏炅耍俏唤浝碇唤o了1500元錢，隨后丟下一句：“就這么多，沒錢了。”張松江算了一下。除去材料消耗，這1500元里還余下900元?？粗蠹揖ＡΡM的樣子，張松汪一咬牙：“走，我們用這筆錢吃大餐去。”

碰壁次數多了，張松江漸漸明白了保潔行業到底是怎么一回事。在原來做培訓的時候，那家“美國品牌”公司告訴他們，做保潔清洗，市場的價格絕不低于每平方米10元錢。但在現實中，市場行情是每平方米1元錢。不僅如此，如果沒有人脈關系，就算憑1元錢的價錢你也休想拿下一個僅有微薄利潤的保潔工程。

一則廣告觸發靈感

當晚，張松江躺在床上，翻來覆去睡不著覺。隨手翻開一張報紙，報紙上一則廣告吸引了他。那則廣告說，北京的SOHO現代城推出了可移動墻壁的房屋。

可移動的墻壁――所有開發商都把墻壁做成死的，他們卻做成活的。這墻活了，他們生意不就活了嗎?別人的生意這樣，我呢?雖然戶內保潔也有人做，但是現在的戶內保潔太沒有特點了。像SOHO現代城這樣的高檔社區，肯定需要一種更高檔次的服務。麥當勞、肯德基走遍全球，憑的不就是一個嚴格的操作規程與標準嘛!對于保潔來說，這個標準應該是對臥室、衛生間、廚房等不同性質房屋進行分類，然后確定不同的服務標準。

越想越興奮，他把自己的想法、計劃都寫在了紙上。

從第二天開始的十幾天時間里，他進一步完善方案，然后鼓起勇氣去找SOHO現代城中海物業公司的經理。那位將近50歲、有著豐富經驗的物業經理被眼前的年輕人打動了。

他說：“每天來這里要求找我們清洗業務的人多了，但是沒有一個人能夠提出你這樣的想法。這里的活，我交給你了?！痹赟OHO現代城的地下室里開始了新的旅程。可那段日子是極為艱苦的。地下室的潮濕程度達到了早晨放一只公文包，晚上拿走的時候都會從上面往下滴水。沒有椅子，他們就坐在地上，每天跟民工一樣吃2.8元一份的盒飯。

好在沒過多久，就有一位客戶提出要他們去家里做地板打蠟，沒有做過地板打蠟的張松江竟然大著膽子答應了。

雖然張松江有著種種超前設計，但是對這戶內具體的活完全不懂。張松江一想，這打蠟應該和擦地一個道理，于是就把地板蠟放到擦地機里，挨著屋子擦。在地板濕的時候，地面確實很光亮。可是等地板一干，張松江傻眼了：原來的地面只是不光亮而已，而現在不僅依舊不光亮，而且還用擦地機擦出了一圈圈白乎乎的擦痕，簡直不成樣子。無奈之下。張松江當晚找到做過打蠟的朋友，來了個現學現賣。第二天一早，張松江立即帶著員工來到客戶家，給客戶認認真真地把地板重新打好。等客戶回來看到光亮的地板時，非常滿意，付給了他們800元錢。

錢賺到了，但張松江卻非常難過。這樣的服務離自己的要求差得太遠了。別說特色，連最基礎的東西都做不好，這怎么能有前途呢?

張松江找到SOHO現代城的經理，提出了一個要求，那就是給現代城一些已經裝修好但是還沒有出租的房間進行免費保潔打蠟。這是任何一位經理都樂于接受的好事情。但是，對于張松江來說，這太重要了。他要通過為這些房間保潔磨煉自己員工的技術。研究一套有自己特點的操作規程與操作技巧。

工夫不負有心人，通過與員工對一間間房屋、一個個細節部分的實踐、記錄與推敲，張松江總結出了自己的一套針對不同房間的工作程序和工作標準，在技術上也取得了飛躍。