中層管理論文范文
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第1篇
目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產(chǎn)負債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產(chǎn)負債表》由資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負債+所有者權(quán)益”。《資產(chǎn)負債表》反映出企業(yè)某一特定時點（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負債”是指企業(yè)在該時點所承擔的債務(wù)（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。
《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。
現(xiàn)代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經(jīng)濟效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精打細算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。
3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學預測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細節(jié)做起，鼓勵員工進行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識
企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟責任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實現(xiàn)企業(yè)預期的發(fā)展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結(jié)論
第2篇
管理層是否進行盈余管理發(fā)生在前,股東監(jiān)督與否發(fā)生在后。因盈余管理的隱蔽性,股東只知道管理層戰(zhàn)略類型的概率分布而不知道其真實的類型,事后無法準確觀察出管理層是否進行了盈余管理。為此,股東決策目標變?yōu)榻o定自己的類型和別人的類型依存戰(zhàn)略的情況下,最大化自己的期望效用。據(jù)此,建立股東與管理層的效用博弈模型。其基本假設(shè)如下:(1)企業(yè)施行管理層股權(quán)激勵;(2)管理層有兩種選擇,進行盈余管理和不進行盈余管理;股東也有兩種選擇,監(jiān)督與不監(jiān)督;(3)管理層不以股東效用最大化為目標會受到一定懲罰;(4)管理層和股東分別做出同質(zhì)性假設(shè),即假定管理層內(nèi)部和股東內(nèi)部不存在利益沖突的。
在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領(lǐng)取的固定報酬,為管理層未來可以獲得的股權(quán)激勵期望價值(為管理層對基準年度進行盈余管理的股權(quán)激勵價值,為管理層不對基準年度進行盈余管理的股權(quán)激勵價值,假設(shè),θ為管理層在進行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發(fā)放股權(quán)激勵、減少股權(quán)激勵數(shù)量、降職、解聘,甚至被追究法律責任。主要由兩部分組成,直接的經(jīng)濟利益損失(如降薪以及對股權(quán)激勵授予的影響)和間接的利益損失(聲譽信用損失),本文為簡化處理,θ代表股東發(fā)現(xiàn)盈余管理后,管理層對股東作出的補償。c為股東監(jiān)督管理層所需付出的成本,c1進行盈余管理時管理層所付出的成本,c2為管理層不進行盈余管理所付出的成本,假設(shè)c1<c2)。
根據(jù)博弈理論,在這個博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當管理層進行盈余管理時,只有股東進行監(jiān)督管理比不進行監(jiān)督管理效用更大,股東才會進行監(jiān)督,效用函數(shù)為:(2)當管理層不進行盈余管理時,股東進行監(jiān)督將產(chǎn)生監(jiān)督管理成本,股東不進行監(jiān)督管理效用更大,效用函數(shù)為:(3)當股東進行監(jiān)督管理時,只有管理層不進行盈余管理效比進行盈余管理監(jiān)理效用更大,管理層才不會進行盈余管理,效用函數(shù)為:(4)當股東不進行監(jiān)督管理時,管理層從理性人的角度出發(fā),以自身利益最大化,牟取私利的動機就會強烈,管理層將進行盈余管理,效用函數(shù)為:如此循環(huán)下去,沒有一個組合構(gòu)成純策略的納什均衡(完全信息靜態(tài)博弈)。但是考慮股東和管理層隨機選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個混合策略的納什均衡。即:股東選擇監(jiān)督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進行盈余管理為目標和以自身效用最大化進行盈余管理為目標的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標的概率p*要使股東選擇進行監(jiān)督的期望效用與選擇不進行監(jiān)督的期望效用相等。對上述效用函數(shù)求導并化簡,得到管理層最優(yōu)化的一階條件為:存在條件中的經(jīng)濟學含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權(quán)激勵期望收益,比盈余管理發(fā)現(xiàn)后管理層遭受的處罰損失小,且股東進行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)管理層盈余管理行為時獲得的期望補償超過其實施監(jiān)督所付出的期望成本時,股東將以λ*的概率選擇進行監(jiān)督,管理層則以p*的概率選擇進行盈余管理。所以,從以上式得出的結(jié)論就是必須降低股東的監(jiān)督成本,提高盈余管理發(fā)現(xiàn)后的對管理層的懲罰成本。
二、相關(guān)建議
對我國公司而言,因監(jiān)督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實際上卻不存在。為此建議如下:
1、制定合理的股權(quán)激勵方案。在會計準則方面,會計準則作為一種規(guī)范和特殊協(xié)議,不可能窮盡經(jīng)營活動現(xiàn)實中的所有情形,其給予管理層一定職業(yè)判斷空間。為此,管理層可能有意識地濫用會計職業(yè)判斷的規(guī)則,有意識編造或隱匿會計方法選擇、會計政策變更、會計估計變更的理由或證據(jù),進行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式,增加企業(yè)的當期投資收益,以便順利達到行權(quán)條件。為此,股東在制定方案時,在設(shè)置基準年度、行權(quán)條件等財務(wù)數(shù)據(jù)時,應(yīng)充分考慮與正常經(jīng)營活動無關(guān)因素,重新調(diào)整相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)以確保考核行權(quán)的公允性。
2、降低股東的監(jiān)督成本。加強公司內(nèi)部控制制度建設(shè),健全規(guī)范信息披露制度的機制。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合企業(yè)的實際情況,完善修訂企業(yè)內(nèi)部控制制度,以構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計科學的內(nèi)部機構(gòu),確保權(quán)力相互制衡。同時,對信息披露制度的機制,應(yīng)要求管理層嚴格按照企業(yè)會計準則的規(guī)定,提高信息披露的及時性、準確性和完善性,以提高股東發(fā)現(xiàn)盈余管理的概率并降低監(jiān)督成本。
第3篇
1.1一般資料:
選取2012年1月～2013年8月期間在我院就職的60名護理人員作為研究對象，將其按照拋硬幣的方法隨機分為A組和B組各30名。A組年齡18～48歲，平均年齡(32.2±4.3)歲，工齡1.5～23.2年，平均(12.1±4.6)年。其中:本科學歷3名，大專學歷14名，中專學歷12名;副主任護師2名，主管護師11名，初級護師11名，初級護士7名。B組年齡21～45歲，平均(33.0±4.4)歲，工齡1.3～22.8年，平均工齡(11.7±4.5)年，其中:本科學歷2名，大專學歷15名，中專學歷13名;副主任護師2名，主管護師11名，初級護師10名，初級護士8名。2組人員在年齡、性別、工齡、年齡等各項基本資料方面比較差異無統(tǒng)計學意義(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法:
A組以常規(guī)管理模式進行護理管理，護士長按照護理員工的能力及特點、經(jīng)驗等進行工作的分配，并考量綜合情況人員的綜合素質(zhì)和特長進行工作安排，不同等級的護士具有不同的職責。并嚴格按照排班制度進行要求，出于對護理人員的需要及工作量的考量，排班制度實行彈性制。B組對于分層次護理管理法進行護理管理的應(yīng)用，將整個護理人員劃分層次:護士長一高級責任護士一初級責任護士一基礎(chǔ)護理人員等4個層次，每個層次間具有嚴格的等級制度，只對其上一級和下一級護理人員負責，各級護理人員均有其特定的職責，在做好本職工作的同時，要積極指導下一級的護理工作，并輔助上一級進行護理工作的實施。兩組護理人員均在實施1個月后，將管理前后的工作積極性的他評、自評結(jié)果、理論知識評分、操作評分、患者和醫(yī)生滿意度及護理人員的工作成就感進行統(tǒng)計及比較。
1.3觀察指標及判定標準
1.3.1對于工作積極性的評價:
資質(zhì)問卷是2組護理人員的工作積極性的他評和自評的主要手段，自制問卷經(jīng)相關(guān)專家進行審定，確保了資質(zhì)問卷的效度合理，信度可靠。無記名問卷調(diào)查，更加的公平公開和公正。有效問卷回收率達到100%，然后按照調(diào)查文件進行評定工作積極性，他評和自評均由三個層次組成，包括非常積極、一般、較差。
1.3.2理論知識評分、操作評分:
醫(yī)院中自身的護理部門和護理人員進行綜合考核，來評定2組護理人員的理論知識評分、操作評分均，由多個考官進行操作評估。理論知識評分、操作評分均采用百分制，60分為及格分數(shù)線，85分以上為優(yōu)秀分數(shù)線，分數(shù)與優(yōu)秀率成正比。
1.4統(tǒng)計學方法:
采用SPSS16.0統(tǒng)計學軟件對所有患者臨床數(shù)據(jù)進行匯總、分析，計量資料采用均數(shù)±標準差(x±s)表示，進行t檢驗，計數(shù)資料選擇率進行表示，行χ2檢驗。當P＜0.05時，表示兩者之間差異具有統(tǒng)計學意義;當P＞0.05時，表示兩者之間差異無統(tǒng)計學意義。
2結(jié)果
2.1兩組護理人員管理前后的工作積極性的他評、自評結(jié)果比較
兩組護士在管理前他評與自評的積極性的差異無統(tǒng)計學意義(P＞0.05)，但是兩組護士在管理后他評與自評的積極性的差異無統(tǒng)計學意義(P＞0.05)。A組護士管理前后他評與自評的積極性差異無統(tǒng)計學意義(χ2=4.1140，4.1370，P均＞0.05)。B組護士管理前后他評與自評的積極性差異有統(tǒng)計學意義(χ2=5.3120，5.3370，P均＜0.05)。
2.2兩組護理人員管理前后的理論知識評分、操作評分比較
。B組護士在管理后其理論知識及操作知識評分明顯高于A組(P＜0.05)。
3討論
