再論能力對企業戰略的重要性范文

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1能力在戰略理論中的重要地位

1990年，密歇根大學教授普拉哈拉德與他的學生哈默爾在《哈佛商業評論》發表《公司的核心能力》一文，通過比較GTE公司和NEC公司從20世紀80年代初期到1988年期間的發展變化，指出企業的競爭優勢來源于核心能力。這種能力必須具備三個特征：為進入多個市場提供方便，對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻，競爭對手難以模仿。該理論一經被提出，就被廣大管理學者接受。之后，與波特的競爭力理論、安索夫的戰略規劃理論被稱為三大主流戰略管理理論。

核心能力理論是在反思波特的競爭力理論中提出的。1980年，哈佛大學教授波特出版了《競爭優勢》一書，建立了五種競爭力模型，認為企業首先選擇一個朝陽的產業，然后與產業內部的企業進行競爭，獲取優勢的位置，為維護這個位置，必須建立進入壁壘以阻止潛在進入者，抵抗替代產品的壓力，增強與供應商和消費者的討價能力。波特的理論主要從企業外部尋求競爭優勢的來源，夸大了市場機會在戰略管理中的作用。在這種理論的指導下，企業紛紛多元化，進入不熟悉的領域，到八十年代末，陷入戰略困境，人們開始對波特的理論提出質疑，其中最重要的問題是，為什么同一產業內不同企業會具有很大差異。之后，能力理論對此作出了有力的回答，把人們尋求競爭優勢的視角從外部轉移到企業的內部。能力理論已經形成了龐大的理論體系。企業家理論、交易成本理論、演進理論、企業組織理論、企業認知理論、企業資源理論、企業知識理論、企業文化理論等，都屬于能力理論體系。

企業戰略理論認為，戰略管理解決三個問題：一是洞察企業的市場機會；二是培育企業的能力；三是保持機會與能力動態匹配。普拉哈拉德對分析能力做出了回答，波特對分析機會做出了回答，安索夫則同時關注了這三個問題，能力和機會在戰略中同等重要。

2“風口戰略”忽視了能力的重要性

“只要站在風口，豬也會飛上天”，這句話是中國大多數企業戰略觀的真實寫照。改革開放三十多年來，大量的企業在“風中”飛起或跌落。20世紀80至90年代，許多企業站在“商品經濟的風口”，奇跡般地一躍而成為身價數億甚至數十億的“商界巨頭”。

愛多VCD兩三年間，年銷售額最高時達16億，一舉名揚天下；牟其中用300個車皮的輕工產品，換回蘇聯4架飛機，成為“中國大陸首富”；三株以一瓶口服液打天下，1993年底注冊資本金30萬元，1997年底凈資產48億……但是1997年開始，這些神話爭先恐后地破滅。2000年后，中國“房地產颶風”吹起，中國的運輸企業、制衣企業、家電企業、中介企業、貿易企業等等，不管是否有金融背景或金融知識，不管是否與原有的業務相關，紛紛搶占“房地產風口”，與此同時，各地大興鋼廠，鋼貿商風起云涌。但是，從2014年起，許多公司的房地產業務難以持續，鋼貿商陷入困境，鋼鐵產能過剩。2013年后，中國“網絡金融大風”吹起，先是各基金公司、電商大鱷、銀行、電信公司、IT企業等紛紛搶入“余額寶類”基金市場，之后各行各業企業搶入網貸市場，短短一兩年的時間，網貸企業達到3000多家，每年出問題的企業達數百家，其速度還在提高?？梢灶A測，一旦宏觀環境發生突變，又有很多公司“摔落到地板上”。這種“搶占風口戰略”的邏輯是，只要抓住了市場機會，任何企業都會成功。這種戰略思想來自于波特的定位學派。按照波特的理論，企業戰略的關鍵是找到一個朝陽的產業然后進入這個產業進行競爭。這種戰略在上世紀八十年代風行于世界，極易使企業盲目多元化，已受到學術界的批評，并被其他戰略理論所補充。

“搶占風口戰略”完全忽視了企業能力對企業戰略的重要性。按照戰略管理理論，市場機會和企業能力必須匹配，有怎樣的市場機會就必須有相應的企業能力，但是“，風口戰略”始終把眼光盯在機會上。由于熱衷“風口戰略”，中國很多企業在制定戰略時，往往注重利潤而不顧長期的發展，注重適應環境而不重視改變產業，盲目從眾而不去開拓新的市場，模仿已進入的企業而不進行差異化，注重于產業內企業競爭而不知如何建立進入壁壘，注重短期計劃而不清楚持續發展的動力。任何市場都存在啟動、成長、成熟、衰退的階段，在啟動階段企業依靠創新能力去競爭，在成長階段企業依靠的是規模化能力去競爭，在成熟階段企業依靠的是差異化能力去競爭，在衰退的階段企業又需要依靠創新能力去競爭“。搶占風口”戰略只能在成長階段生存，卻不能使企業長期生存，持有這種戰略思想的企業，只能不斷地找“風口”，喪失主業務和核心產品，業務不能關聯，不能培育核心能力，最終將面臨困境。

3中國企業為什么能夠成功

改革開放以來，中國有許多成功的企業，這些企業都培育了強大的能力。1999年，騰訊公司抓住了互聯網即時通訊的“風口”，但騰訊成長為今天的巨人，絕不只是抓住了“風口”。當時，Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、網易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“風口”。騰訊面對林林總總來勢洶洶的即時通訊軟件，成立了“以創新應用為主旨”的創新中心，打造一流的互聯網技術研究平臺，培育核心能力。之后，依靠正回饋效應，形成了龐大的客戶群，擁有了戰略性資源，進一步開展了顧客關聯多元化，形成了企業集團。

沒有“風口”，企業也可以成功。上世紀九十年代后半期，隨著巨人腦黃金和三株口服液走向衰落，引爆了人們對保健品的信任危機“，保健品的風”似乎就要停息，但是復出后的史玉柱卻依然選擇了保健品行業。一舉俘獲消費者的心并讓他們心甘情愿地打開了自己的錢包的因素，是史玉柱及其團隊的能力。通過深入的調研、準確的市場定位、精準的推廣、苛刻的細節管理，最終腦白金一鳴驚人。敢于回避“風口”的企業也會成功。海爾進入電冰箱市場時，國內有100多家電冰箱廠“，電冰箱風口”早已不存在。之后，海爾用了七年的時間，只研發、生產、銷售電冰箱，建立了新的管理體制、形成了OEC管理法，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍，建立了全國性銷售與服務網絡，打造自身核心能力，然后，又用了五年的時間把業務擴展到電冰柜、空調。海爾用十二年時間專注于制冷家電產品，回避了期間社會中出現的許多“風口”，成就了后來的海爾集團。縱觀國內外所有企業成功的原因就是精心打造能力的同時抓住屬于自己的機會“。風口”不一定是自己的市場機會，市場機會也不只是在“風口”中存在，即使在成熟的產業中仍然存在市場機會。中國企業要獲得成功必須著力打造三種能力。

第一，市場洞察能力。普拉哈拉德認為，企業只在現有的市場中占有有利位置是不夠的，還必須能預見未來市場，企業不僅要在現有產業范圍內競爭，還要塑造未來的產業結構，增強預見能力是戰略管理的重要一步。

第二，創新能力。創新不限于技術創新，還包括商業模式創新和管理創新。通過創新，形成戰略性資源；依賴戰略性資源，建立核心能力；盯住細分市場，形成核心產品。騰訊依靠應用創新能力，腦白金依靠市場創新能力，海爾依靠品牌創新能力，建立了競爭優勢。第三，戰略聯盟能力。企業是一個能力的集合，忽視任何一種能力，戰略不會成為有效的戰略。由于企業只能培育幾種核心能力，因此必須通過戰略聯盟才能彌補其他能力的短板。在中國，大量的資源掌握在少數的組織中，企業更需要具備與這些組織結成戰略聯盟的能力。

綜上所述，企業異質的根源是企業的能力，能力與機會的動態匹配使企業持續發展“，搶占風口”的觀念，有助于企業獲得短期的利益，但不一定利于企業的長期發展，適宜于財務投資而不一定適宜于企業戰略。當前，中國解決產能過剩，完成經濟轉型，繞過中等收入陷阱，實現中華崛起的夢想，需要依靠中國企業的能力。

作者：徐全軍 單位：天津社會科學院